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第六讲组织行为组织行为n组织的概述n组织设计n组织文化n组织变革与发展11/2/20221第一节组织的概述v一、组织的含义一、组织的含义v指管理者所开展的组织行为、组织活动指管理者所开展的组织行为、组织活动过程。
过程。
组织工作的重要内容就是进行组组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计(组织设计)和再设计织结构的设计(组织设计)和再设计(组织变革)(组织变革)v管理者在组织中开展组织工作的结果就管理者在组织中开展组织工作的结果就形成了一种体现分工和合作的框架。
形成了一种体现分工和合作的框架。
11/2/20222企业的组织经营者管理层一般员工层投资者11/2/20223企业组织结构示意图企业组织结构示意图所有者机构所有者机构高层管理机构高层管理机构研研究究开开发发部部门门生生产产部部门门销销售售部部门门服服务务部部门门行行政政部部门门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向协作关系横向协作关系产权关系产权关系领领导导关关系系指指挥挥关关系系机构:
实体问题机构:
实体问题关系:
制的问题关系:
制的问题11/2/202241.按组织的性质分类按组织的性质分类
(1)经济组织;经济组织;
(2)政治组织;政治组织;(3)文化组织;文化组织;(4)(4)群众组织;群众组织;(5)宗教宗教组织组织2.按组织的形成方式分类按组织的形成方式分类
(1)正式组织正式组织;
(2)非正式组织非正式组织3.按社会功能分类按社会功能分类
(1)以以经经济济生生产产为为导导向向的的组组织织;
(2)以以政政治治为为导导向向的的组组织织;(3)整整合合组组织;(织;(4)模型维持组织模型维持组织4.按人员顺从度分类按人员顺从度分类
(1)强制型组织;强制型组织;
(2)功利型组织;功利型组织;(3)正规组织;正规组织;5.按利益受惠分类按利益受惠分类
(1)互利组织;互利组织;
(2)服务组织;服务组织;(3)实惠组织;实惠组织;(4)公益组织公益组织6.企业组织的分类企业组织的分类
(1)作业组织作业组织
(2)管理组织管理组织(3)财产组织财产组织二、组织的分类(了解)二、组织的分类(了解)11/2/20225三、组织的功能1.组织力量的汇聚作用组织力量的汇聚作用n把把分分散散的的个个体体汇汇集集成成为为集集体体,用用拧拧成成一一股股绳绳的的力力量量去完成任务去完成任务,这是组织力量汇聚作用的表现。
这是组织力量汇聚作用的表现。
2.组织力量的放大作用组织力量的放大作用n比比力力量量汇汇聚聚作作用用的的相相和和效效果果更更进进一一步步,良良好好的的组组织织还还能能发发挥挥相相乘乘的的效效果果。
古古希希腊腊著著名名学学者者亚亚里里士士多多德德(Aristotle)曾曾提提出出这这样样一一个个有有趣趣的的命命题题:
整整体体大大于于各个部分的总和各个部分的总和。
3.个人与机构之间的交换作用个人与机构之间的交换作用n从从个个人人的的要要素素角角度度来来看看,个个人人之之所所以以加加入入某某一一机机构构并并对对其其技技人人一一定定的的时时间间、精精力力和和技技能能,其其目目标标不不外外乎乎想想从机构中得到某种利益或报酬从机构中得到某种利益或报酬,以满足个人的需求。
以满足个人的需求。
11/2/20226第二节第二节组织设计组织设计一、组织设计的根本任务一、组织设计的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
步骤:
步骤:
11)职务设计与分析)职务设计与分析;22)部门划分)部门划分;33)结构形成。
)结构形成。
二、组织设计的原则二、组织设计的原则v因事设职与因人设职相结合因事设职与因人设职相结合v权责相等权责相等v命令统一命令统一11/2/20227三、组织工作的基本问题三、组织工作的基本问题n“横向分工横向分工”(业务的分工及工作量的分工业务的分工及工作量的分工)n“纵向分工纵向分工”(职责与权限的分工职责与权限的分工)n“正式组织正式组织”与与“非正式组织非正式组织”11/2/20228四、管理幅度与管理层次四、管理幅度与管理层次v管理幅度:
任何主管能够直接有效指挥和监督的管理幅度:
任何主管能够直接有效指挥和监督的下属数量总是有限的。
下属数量总是有限的。
v管理层次:
由最高主管直至最低层的被委托人管理层次:
由最高主管直至最低层的被委托人(而非具体的工作人员)的层次成为管理层次。
(而非具体的工作人员)的层次成为管理层次。
v二者关系:
二者关系:
11)在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织的)在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织的规模大小成正比规模大小成正比22)在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅)在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比度成反比。
C=n*(2n-1+(n-1)11/2/20229有效管理幅度的影响因素有效管理幅度的影响因素q工作能力工作能力q工作内容和性质工作内容和性质(主管所处的管理主管所处的管理层次、下属工作的性质、计划的完层次、下属工作的性质、计划的完善程度、非管理性事物的多少善程度、非管理性事物的多少)q工作条件工作条件(助手、信息手段的配备助手、信息手段的配备情况和工作地点的相似性情况和工作地点的相似性)q工作环境工作环境11/2/202210五、集权与分权五、集权与分权n权力类型权力类型:
1:
1)专长权)专长权;2;2)个人影响权)个人影响权;3;3)制)制度权(职权)度权(职权),而其中主要的就是制度权而其中主要的就是制度权(其实质就是决策权)(其实质就是决策权)。
n集权与分权考虑的主要因素:
集权与分权考虑的主要因素:
11从经营环境和业务活动的性质;从经营环境和业务活动的性质;22从组织规模和空间分布角度;从组织规模和空间分布角度;33从决策的重要性和管理者的素质重大决策从决策的重要性和管理者的素质重大决策趋向于集权;趋向于集权;44从对方针政策一致性的要求和现代控制手从对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况;段的使用情况;11/2/202211“扁平化”:
现代组织结构变化新趋势直线型直线型直线职能型直线职能型矩阵型矩阵型网络型网络型六、组织结构的基本类型六、组织结构的基本类型11/2/2022121、直线型厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长11/2/202213直线型优缺点直线型优缺点特点:
只有直线人员和直线部门,没有参谋人员和参谋特点:
只有直线人员和直线部门,没有参谋人员和参谋部门。
部门。
优点:
(优点:
(11)决策迅速、命令统一()决策迅速、命令统一(22)责权归属明确)责权归属明确(33)管理费用低。
)管理费用低。
缺点:
(缺点:
(11)横向联系差()横向联系差(22)权力过分集中,容易失误)权力过分集中,容易失误(33)管理比较简单、粗放。
)管理比较简单、粗放。
适用对象:
小型组织和简单环境。
适用对象:
小型组织和简单环境。
11/2/2022142、直线职能制、直线职能制职能科室职能科室职能科室职能科室厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长11/2/202215直线职能制优缺点直线职能制优缺点优点优点主管人员抓大事主管人员抓大事可以保证命令的统一可以保证命令的统一可以发挥职能人员的作用可以发挥职能人员的作用.缺点缺点职能部门横向联系差职能部门横向联系差职能部门与下级主管容易产生矛盾职能部门与下级主管容易产生矛盾11/2/2022163、矩阵、矩阵制制厂长厂长甲甲产品(项目)办公室产品(项目)办公室乙乙产品(项目)办公室产品(项目)办公室职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门11/2/202217矩阵制优缺点矩阵制优缺点优点优点:
(:
(11)部门间配合好()部门间配合好(22)灵活、适)灵活、适应力强(应力强(33)可加速工作进度)可加速工作进度(44)人力、)人力、物力利用率高。
物力利用率高。
缺点缺点:
(:
(11)双重领导()双重领导(22)对项目负责人)对项目负责人要求高(要求高(33)临时性强、人心不稳。
)临时性强、人心不稳。
适用对象适用对象:
大型协作项目或者因技术发展:
大型协作项目或者因技术发展快、产品品种多而创新性强、管理复杂快、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业。
的企业。
11/2/2022184、事业部式、事业部式M型结构(型结构(Multidivisionalstructure)(斯隆模式、联邦分权化)斯隆模式、联邦分权化)总经理总经理人事处人事处设备处设备处财务处财务处汽车电池事业部经理汽车电池事业部经理电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理财务科财务科销售科销售科电本厂电本厂.11/2/202219v事业部优点事业部优点把总公司从日常经营中解放出来分部有权有利有积极性灵活地应付市场保证总公司的稳定发展便于培养高级管理人才v事业部缺点事业部缺点总部对分部的监督问题分部之间的协调非常困难事业部优缺点事业部优缺点11/2/2022205、集团控股型(HH型结构型结构,Holdingcompany)集团公司(母公司)绝对控股相对控股一般参股子公司子公司关联公司母母公司公司子子公公司司关联公司关联公司委派产权代表11/2/2022216、网络型(虚拟型)经理小组经理小组独立的研发独立的研发机构机构独立制造独立制造商商销售代理商销售代理商广告代理商广告代理商管理咨询公司管理咨询公司物流服务公司物流服务公司.自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己的品牌、自己的客户,这些曾经是企业引以为骄傲的企业特点11/2/202222第三节组织文化n一、组织文化概述一、组织文化概述n
(一)定义
(一)定义n指指组组织织在在长长期期生生存存和和发发展展中中形形成成的的,为为本本组组织织所所特特有有的的,为为组组织织多多数数人人共共同同遵遵守守的的最最高高目目标标、价价值值标标准准、基基本本信信念念和和行行为为方方式式的总和。
的总和。
11/2/202223
(二)内容
(二)内容n1.1.组织的最高目标或宗旨组织的最高目标或宗旨n2.2.共同的价值观共同的价值观n3.3.作风及传统习惯作风及传统习惯n4.4.行为规范和规章制度行为规范和规章制度n5.5.组组织织价价值值观观的的物物质质载载体体(如如标标识识、环环境境、包装、纪念物等)包装、纪念物等)11/2/202224(三)组织文化的特征和功能(三)组织文化的特征和功能1.组织文化的特性组织文化的特性
(1)主体性;主体性;
(2)民族性;民族性;(3)独特性;独特性;(4)时代性;时代性;(5)整体性;整体性;(6)综合性。
综合性。
2.组织文化的功能组织文化的功能
(1)导向功能;导向功能;
(2)凝聚功能;凝聚功能;(3)激励功能;激励功能;(4)创新功能;创新功能;(5)约束功能;约束功能;(6)效率功能。
效率功能。
11/2/202225例如:
海尔的企业文化海尔的企业文化nn海尔精神:
海尔精神:
海尔精神:
海尔精神:
“敬业报国,追求卓越敬业报国,追求卓越敬业报国,追求卓越敬业报国,追求卓越”nn海尔作风:
海尔作风:
海尔作风:
海尔作风:
“迅速反应,马上行动迅速反应,马上行动迅速反应,马上行动迅速反应,马上行动”nn海尔的管理模式:
海尔的管理模式:
海尔的管理模式:
海尔的管理模式:
“OECOECOECOEC管理法管理法管理法管理法”nn海尔名牌战略:
海尔名牌战略:
海尔名牌战略:
海尔名牌战略:
“要么不干,要么就争第一要么不干,要么就争第一要么不干,要么就争第一要么不干,要么就争第一”nn海尔质量观:
海尔质量观:
海尔质量观:
海尔质量观:
“高标准、精细化、零缺陷高标准、精细化、零缺陷高标准、精细化、零缺陷高标准、精细化、零缺陷”nn海尔营销观:
海尔营销观:
海尔营销观:
海尔营销观:
“先卖信誉,后卖产品先卖信誉,后卖产品先卖信誉,后卖产品先卖信誉,后卖产品”
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