大学课程设计DKS在场本土化策略研究方案.docx
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大学课程设计DKS在场本土化策略研究方案
题目:
《DKS在中国市场地本土化策略研究》
系别:
经济管理系
专业:
市场营销
班级:
2009级市场营销1班
学号:
200913010051
姓名:
岳文娟
导师姓名:
李媛职称:
助教
2013年3月XX日
目录:
一.研究背景...................................................
(一).本土化策略概念..........................................
(二).外国餐饮业在中国地发展简况..............................
二.DKS在中国本土化地策略分析.................................
(一)DKS在中国市场发展简况................................
(二)营销方面本土化策略......................................
价格本土化..............................................
原料本土化..............................................
(3)市场方面本土化策略......................................
市场本土化..............................................
市场定位................................................
(四)渠道本土化策略..........................................
(五)企业形象推广与宣传地本土化策略.........................三、DKS在中国市场实施本土化地优势
(一)降低综合性生产成本......................................
(二)适应市场环境地需要......................................
(三)合理充分地利用生产要素..................................
(四)树立良好企业形象........................................
4.DKS在中国市场实施本土化对我国企业海外经营地启示
1.要高度重视促进餐饮业发展地重要性...................
2.发展连锁经营需要配套体系地支持.....................
3.实施全球视角地资源有效配置..........................
4.不同国家民族有着不同地文化背景.....................
结束语.............................................
参考文献...........................................
致谢...............................................
DKS在中国市场地本土化策略研究
摘要:
近年来,随着经济全球化地迅猛发展,世界知名餐饮公司纷纷从生产制造、人力资源、营销管理、资本运营、技术研究与开发等方面大力推行本土化地经营战略,以便充分利用当地资源,加快市场进入步伐,降低跨国企业地经营风险,最终提高本公司地国际竞争力和在当地地持续发展能力,实现海外投资利益地最大化。
因此,可以说,本土化经营已经成为餐饮公司实现其在中国市场乃至全球发展而采取地必要战略之一,成为外来餐饮企业开拓和占领国际市场地一种战略思想。
选择DKS公司作为本文地研究样本地原因有下面几个原因:
一是DKS是其中占主要市场份额地是快餐界地三巨头之一,从市场影响力来看,占据大多数地二三线城市;二是DKS在中国这么多年地成功经营业绩证明,它地本土化营销手段绝对可以说是高同行业之冠,本文可以就此点进行深入地研究DKS是世界著名地炸鸡连锁企业,目前,DKS已成为在中国市场发展最快地快餐企业。
DKS之所以会如此成功,主要还是取决于它在中国市场地营销策略——本土化战略。
关键词:
本土化;DKS;中国市场
前言:
DKS,连锁快餐店,DKS炸鸡起源于美国南部地德克萨斯州,1994年出现在中国成都。
1996年,顶新集团将DKS收购,并投入5000万美元,健全经营体系,完善管理系统,并重新建立了CIS系统,使其成为顶新集团继“康师傅”之后地兄弟品牌。
虽然都是炸鸡,但是由于DKS炸鸡采用开口锅炸制,因此鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁地特点,并以此与KFC炸鸡形成鲜明差别。
DKS最有名地就是脆皮炸鸡,在中国快餐界其中最有名地三巨头:
除了麦当劳、KFC、还有就是DKS!
KFC和麦当劳以其较占优势地背景和全球地知名度,在市场竞争中都略胜于DKS。
所以此次论文地重点在于寻找一个不同于其他二者地独特销售主张,打造DKS自己地餐饮文化理念。
让“解放你地味蕾,唤起童真革命”这一品牌新形象深入广大消费者心中,从而建立起消费者对DKS这个品牌地喜爱和忠诚度。
一.研究背景
(一)本土化策略概念
所谓“本土化”,是指跨国公司地海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国地经济、文化、政治环境,淡化企业地母国色彩,在人员、资金、产品零部件地来源、技术开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道地当地公司。
因此,本土化战略又叫当地响应能力,当地化经营。
所谓“本土化”实际上就是当事双方所寻求到地一种战略协调模式。
“本土化”地实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中地过程,也是着实承担在东道国公民责任,并将企业文化融入和植根于当地文化模式地过程。
本土化应该理解成是一个过程而不是一个目地。
一个事物为了适应当前所处地环境而做地变化,通俗地说就是要入乡随俗。
本土化概念是与国际化、全球化概念紧密相关地,是一个硬币地两个方面,它是在经济全球化一体化、时代国际品牌地全球扩张战略下出现地。
没有经济全球化一体化,也就没有本土化。
本土化不是狭隘地地域观念,更不是族群地对立,而是放眼国际,展望未来。
现代社会由于交通发达,地区与地区之间往来密切,旅游、参访,甚至移民风气普遍频繁。
到了一个新地方,想要融入当地生活环境,学习当地地语言、接受当地风俗习惯,就成为必要地条件。
(二)外国餐饮业在中国地发展简况
1987年4月,第一家“KFC”快餐店在我国开张,从此揭开了中国快餐行业地发展序幕。
据国家统计局统计数字显示:
几十年来,中国快餐业以20%以上地速度增长,其营业额已经占据了整个餐饮行业营业额地五分之二强。
其中尤其以西式快餐业地发展最为迅速,强劲。
根据《中国快餐业发展纲要》所说:
麦当劳地均匀营业额是中式快餐地160倍。
KFC在中国地年营业额已超过20亿元人民币。
2001年6月1日,上海KFC徐汇餐店还以400371元地营业额刷新了全球速食行业单店单日营业额世界记实。
由此可见,目前在中国快餐市场上,洋快餐仍据有着极其重要地地位。
根据《中国快餐业发展纲要》所说:
麦当劳地均匀营业额是中式快餐地160倍。
KFC在中国地年营业额已超过20亿元人民币。
2001年6月1日,上海KFC徐汇餐店还以400371元地营业额刷新了全球速食行业单店单日营业额世界记实。
由此可见,目前在中国快餐市场上,洋快餐仍据有着极其重要地地位。
其中以KFC、麦当劳、DKS为代表地国际快餐品牌企业在我国迅速扩张,发展速度明显加快。
到2004年底,中国KFC达到1200家连锁店,麦当劳超过600家,比2000年分别增加800家和300家左右,年均开店达到200家和80家,年营业规模分别超过110亿元和60亿元,单店年均营业额在800万元以上,成为中国快餐以及餐饮行业地领头企业,对行业发展地作用和影响不断扩大。
二、DKS在中国本土化地策略分析
(一)DKS在中国市场发展简况
“DKS炸鸡”源于美国南部德克萨斯州,1994年登陆中国大陆,十几年来,相继投资了一亿美元,建立健全DKS经营体系,完善DKS管理系统,为建立一个温馨现代地炸鸡餐厅不断地努力。
年轻活泼地格调,舒适地用餐环境,金黄多汁地炸鸡,得到全国消费者地满意和认可。
DKS本着“诚信、务实、创新、服务”地经营理念,以对人地真诚与对美食地热情为顾客营造出了“好吃、实惠、快”地用餐新体验。
现在,DKS正在迅速发展,加盟餐厅在全国各大城市与日俱增。
自1994年10月5日“DKS”第一家餐厅在成都开业以来,至2006年5月,已在全国设有东部、西部、北部三个区域公司,九个子公司一个营运中心和办事处,并在除海南以外地30个省、市、自治区地200多个城市开设了近600家餐厅。
1996年5月,顶新集团投资快餐事业,正式进入西式快餐连锁经营领域。
几年来,顶新相继投资了5000多万美元,重新定位、经营管理“DKS”,为建立一个最受中国人欢迎地西式快餐而努力。
DKS在1999年推出了特许加盟办法,依据自身地丰富经验,为致力于西式快餐地有志之士铺平了一条走向成功地创业之路,共创双赢连锁事业。
自2000年以来连续五年被中国连锁经营协会评为“中国连锁百强企业”并获得“2002年度中国优秀奖特许品牌及“2004年度和2005年度中国优秀特许品牌。
DKS地主打产品是“脆皮炸鸡”,金黄多汁、酥脆鲜美、翡翠芙蓉汤、玉M浓汤飘香诱人,新品意式南瓜汤更是美容、营养佳品:
超级鸡腿堡、全虾三明治、咖喱鸡饭都是中国人最喜爱地产品。
DKS以“顾客满意”为最高准则,不断创新,持续发展,不断完善整个连锁系统,努力造就中国最好地特许经营体系,成为中国大陆最受欢迎地西式
快餐品牌。
营销策略本土化
价格本土化DKS在制定价格策略规划时,以中国第一品牌地角度,进行定价,所定价格与麦当劳、肯德基地产品基本相同,在某些地区更高于麦当劳和肯德基。
由于麦当劳、肯德基在国外是中、低档消费,且麦当劳和肯德基地发展是为了适应国外快节奏地生活,而在我国却是中高档消费。
DKS地平均客单价为23元,这种定价策略,使DKS获得较高毛利。
原料采购本土化
DKS从1994年进入中国市场,DKS重视品质地精神,在每一家餐厅开业之前便可一见。
首先是在当地建立生产,供应,运输等一系列地网络系统,以确保餐厅得到高品质地原料供应采用地鸡肉原料100%全都来自中国本土。
肯德基在中国地本地原料采购比例已达95%,其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。
原料地本土化一方面降低了经营成本,提高了利润空间,同时也支持了DKS在产品上进行中式改造,推出符合中国消费者饮食习惯地中式快餐。
在创造了良好地经济效益同时,也创造了良好地社会效益。
市场本土化
市场本土化针对地是消费者。
跨国公司并非简单地把国外地先进产品移植到中国市场,而是注重开发能够满足本地消费者需求地适销对路地产品。
跨国公司实施市场本土化地营销策略,是在充分理解中国本土文化特征、消费心理和情感需求地基础上,以保持强势国际品牌形象地原有特色为前提,把洋品牌做“土”,采取亲情营销,以克服消费文化地隔阂,拉近与消费者地距离,赢得消费者地认可。
DKS在市场定位上就实现了本土化。
DKS餐厅以青少年和三口之家为目标顾客。
DKS一直都非常尊重成年人地就餐感觉,以此为原则开发出脆皮多汁地炸鸡、玉M浓汤、M汉堡、咖喱鸡饭等食品,其营养成份合理,受到有关营养专家地肯定,而且非常适合中国人地口味。
至于在2003年年中推出地咖喱鸡饭、照烧鸡肉饭等色香味俱佳地食品,无疑又是“国际美食东方化、传统美食现代化”思路地延伸。
因此,兼顾营养与美味地DKS,十分尊重成年人地“进餐”地感觉,而价格却更实惠。
这样地食品结构、定价策略和儿童乐园,使得DKS成为一家三口地好去处。
市场定位
不走寻常路-------寻找不同市场空白点------专攻二三线市场
农村包围城市
选择二、三线市场进行突破,避开高竞争市场,积累经验,塑造品牌,再逐步向中心城市反攻地布点战略。
DKS地成功来之不易。
做为后来者,DKS起初并未引起两大巨头地注意——她实在太弱小了。
与当年地荣华鸡和红高粱一样,DKS同样选择了直接向麦当劳、肯德基发起挑战:
1996年至1998年短短两年间,DKS专拣一线城市进驻,在13个大城市建立了54家直营店欲与麦当劳、肯德基分庭抗礼。
但没多久,由于品牌影响力微弱、运营成本太高,DKS开始面临持续亏损并因此关闭了北京、上海广州等地区地分店。
痛定思痛。
为了避开两大巨头地锋芒,寻找成长地机会,DKS选择了“农村包围城市”地策略,即首先进入两大巨头尚未染指但西式快餐市场需求业已产生地二、三级城市。
德克清楚,两大巨头进入二、三级城市是迟早地事情,在两大巨头无暇顾及二、三级城市之前,自己必须紧
紧抓住这一市场机遇。
因为,中国人普遍存在先入为主地思维习惯,只要自己地品质不输给两大巨头,而综合性价比又高于它们,品牌效应方面地弱势就会被冲淡。
事实正是如此,在DKS率先进入地地区,当地人对DKS产生了很深地感情。
当肯德基或麦当劳来到这些地区时,DKS早已深入人心。
中国庞大地市场使得肯德基、麦当劳
无法在短时间内统统吃下,而DKS则明智地率先进入了新兴地二、三级城市,既避开了无谓地竞争,又开辟了属于自己地根据地,这一举措显然为DKS地成功铺平了道路。
渠道策略本土化
直营连锁——>特许加盟
1998年11月,DKS召开了第一次加盟共识会,决定开始搞试点加盟店;1999年1月,签署了第一家加盟店地特许加盟合同。
从加盟方式上来讲,DKS以单店特许加盟为主、以区域加盟为辅。
在建立了完善地“直营连锁体系”之后,DKS在1999年推出了“特许加盟”策略。
在连锁模式上,相对于麦当劳、肯德基在特许加盟上地谨慎做法,DKS采取了“加盟连锁为主、直营连锁为辅”地战略。
其中在加盟连锁方式上,DKS以特许加盟为主、以合作加盟为辅。
特许加盟是为愿意全额投资并全心经营地加盟者提供地合作模式;而合作加盟是针对投资型加盟者,由加盟者与DKS共同投资,DKS以设备资本作为投资,加盟者以场地、装修等资本作是因这两种加盟方式充分考虑到了国内中小投资者地不同处境和经营观念,再加上DKS根据不同地点、不同面积推出地不同店型并设计合理地加盟费用,使DKS很快吸引了大批加盟者。
为投资,DKS负责餐厅经营并承担经营风险,加盟者提取固定利润。
在投资额上,相比肯德基、麦当劳上千万元地投资额,DKS地普遍投资额仅为一二百万元,并且营运成本也被严格限定在适当地范围内,从而使每个DKS餐厅地成本远低于肯德基、麦当劳,也就大大增强了生存和竞争力。
根据DKS总部对多例与麦当劳、肯德基发生直接竞争地案例进行地测算,DKS地运营成本平均比麦当劳、肯德基低10%到15%,而物业租金由于品牌、进入时间先后等因素地影响更低。
因而,在同一个城市,如果麦当劳、肯德基亏损地话,DKS很可能还会活得不错。
DKS灵活地特许加盟模式以及低成本扩张策略使DKS迅速壮大,品牌影响力也不断增强。
这种加盟方式充分考虑到了国内中小投资者地不同处境和经营观念,再加上根据不同地点、不同面积推出地不同店型,以及合理地加盟费用和强大地加盟体系,为DKS吸引了大批加盟者。
经过几年地磨合和培育,DKS已拥有了一批忠实地加盟者——据统计,2003年新开加盟店七成以上为既有加盟者再次开店。
他们在加盟DKS2年多后,已经普遍收回第一个店铺地投资,决定用第一个店铺赚来地钱继续投资DKS。
现在,这样地战略加盟伙伴已经超过20位,他们每人至少开了3家DKS餐厅,其中一位加盟者地第12个加盟店即将开业。
目前,已有两位加盟者拥有了自己地分公司。
重复加盟地开店数量已经超过100家,占DKS开店总数地1/3多。
据悉,2013年DKS计划新开门店404家,使其在全国门店数突破2000家,其中,舒适快餐店将主力在一线城市进行推广。
此外,还计划对一线城市200多家门店进行整改,力求以严格精选地食材和美食制作地工艺在一线城市取得较高地市场占有率。
企业形象推广与宣传地本土化
DKS在福建、四川、河北等城市兴建19所希望小学。
为附近万名贫困地区地儿童提供了良好地学习条件。
集团除关心边远地区儿童地教育事业,还非常关注未来社会栋梁生地学习,从95年起,分别在北大、南大、浙大等多所高校成立“顶新奖教案金”,累计捐资达两百多万。
98年11月12日-----孙中山先生诞辰132周年纪念日,鼎鑫集团又与宋庆龄基金会合作,斥资五百万元创立了“顶新专项基金”。
主要用于资助海峡两岸妇女,儿童地交流活动及中国少年儿童福利事业。
“顶新基金”成立伊始正值长江流域遭遇百年未遇地特大洪水,许多学校校舍都被淹没,学生不能正常上课,顶新集团向灾区小学捐献了2500套课桌椅子,同时还开展为希望小学送图书地活动。
顶新集团还向灾区人民自发捐衣服捐物资,当地公司还组成“康师傅抗洪慰问团”,它地足迹遍布各个重灾区,为重建灾区做了很大地贡献。
作为一家从台湾来到大陆地企业,集团不遗余力地致力于两岸地文化交流事业。
97年,顶新和中国少年儿童文化艺术基金会及台湾味全文化基金会,联合举办了海峡两岸“我地梦”儿童绘画比赛。
并将获奖作品在台北、上海、天津等两岸城市进行了巡回展出。
为推动儿童美学教育,促进两岸儿童、教师地文化交流,贡献了顶新地一份心力。
通过参与这些慈善事业,提升了DKS地知名度,同时也在国内赢得很好地声望,塑造了良好地企业形象。
人员本地化方面
一是对本土现有地人力资源地争夺。
一方面从竞争是人才地竞争这个角度讲,DKS深知人才在竞争中地重要性,另一方面则是由于本地人更了解自己本土地政治、经济、文化,通过这些人DKS能更好地找到打入本地市场地途径。
任用本地员工不但可以节约人力和成本,而且更关键地是他们了解当地地文化和生活习惯,可以有助于扩张市场,增强企业地凝集力。
在中国市场上,跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本地原则,重视利用本土人力资源,重用华人精英,让华人专业经理人掌控中国市场,使他们成为实施本土化战略地最重要地本土力量。
员工地本土化是DKS本土化最根本最深刻地一个环节。
本土化地优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者地需求,更能帮助DKS成功地扎根于中国文化之中,为其在中国地发展奠定坚实基础。
二是对本地人力资源地培训。
DKS不仅仅是依靠高薪挖掘现成人才,他们还从长远地发展考虑,寻求潜在地技术人才,实施人才培养计划。
DKS有一套完整而规范地培训体系。
每一个投资者都要到天津泰达开发区地集团总部接受封闭式培训,而授课地老师均为DKS各个业务部门地主管,这些主管均有着6年以上从事国际品牌地特许加盟地成功经验;至于员工,则随着本人地每一个进步接受不同层次地脱产培训;新店开业后,DKS会派出辅导经理至少驻店三个月辅导。
DKS每年为中国员工提供近万名工作岗位,各大城市地员工也大多数以本地人员为主。
现在,DKS公司员工中本地员工占90%以上。
三、DKS实施本土化策略地原因
1.降低综合性生产成本。
2.适应市场环境地需要DKS3.合理充分地利用生产要素4.树立良好企业形象.在当地实行本土化经营,能从分利用当地地市场生产成本,人力资源成本和制造成本低地优势,减少总成本,提高总效益,以至于在日趋激烈地市场竞争中占有重要地市场份额。
融入当地文化。
DKS为在中国市场占据重要地市场份额,势必面对不同地当地文化,企业文化及语言等方面地差异,这些差异对DKS融入当地文化带来很大地冲击,实行经营本土化,利用当地地人力资源,能很好地适应环境差异,避免激烈地文化冲突,实现与当地文化地融合,促进管理变革地实施。
2.适应市场环境地需要。
DKS进入一个城市后,面临地市场环境跟自己地不同,消费者地人文环境和消费观,政府地法律制度和倾向,地理自然条件地差异,原料地供应,市场替代者等许多方面存在差异。
只有适应这些差异,在当地范围内实行原材料、市场和人员等本土资源地最优配置,进而生存并获得最大化地利润。
3.合理充分地利用生产要素。
从投资者来看DKS拥有先进技术、专利和充足资本、先进管理经验等优势,实施“本土化”战略可以把产品生产转移到要素价格较总部低地地方去生产出产品迅速进入当地或邻近地区市场销售。
4.树立良好企业形象.跨国公司能成功地在全球范围发展,得到当地政府地支持,很大原因在于具有良好地企业形象和知名度.中国政府,企业和民众往往把是否在中国实行人员,企业文化,物料,营销等本土化,作为判断跨国公司是否对中国有利地一个标准.
四.DKS在中国市场实施本土化对我国企业海外经营地启示
平新乔教授说“跨国公司地涌入,一方面会产生技术上地‘溢出效应’,对中国相关行业地企业产生积极地推动,同时在企业管理、市场拓展上也会对国内企业产生示范效应。
”DKS作为跨国连锁公司在中国发展,其先进地管理方式、营销理念、标准体系、人力培训、连锁发展及其保障系统等,为我国餐饮业全球化发展提供了许多可以借鉴地经验,也对餐饮业地行业管理工作有所启示。
1.要高度重视促进餐饮业发展地重要性餐饮业在扩大内需、增加就业、促进国民经济发展、以及满足人民生活和繁荣市场等方面地拉动作用正在逐年加大。
目前,中国餐饮业已经形成了一支约1800万人地从业队伍,餐饮业地农副产品和工业品年消耗量已分别超出2500亿元和3000亿元,产业互动作用和产业链效益日益增强。
各有关方面要高度重视促进餐饮业发展地重要性。
2.发展连锁经营需要配套体系地支持肯德基在中国地成功扩张充分证明,连锁地本质就是实现餐饮经营活动地标准化(店名、店貌、食品、服务)、专业化(采购、配送、销售、管理等职能分离)、统一化(原料采购、物流配送、宣传广告、员工培训)。
而连锁成功还必须具有完整齐备地标准方案、事无巨细地连锁体系以及强大地服务支撑系统。
因此,我们在积极推行餐饮业连锁经营地同时,要致力于创造加快连锁经营发展地规范体系和制度环境
3.实施全球视角地资源有效配置。
本土化意味着企业高度地融人了当地社会,对东道国地资金,技术和原材料,人力资源等地应用更加得心应手.这样中国公司就可以凭借其内部化优势,在全球范围内对各类资源进行调配,以实现物尽其用,利润最大化地经营目标 .中国公司通过技术研发本土化和人力资源本土化战略,有效利用了东道国地人才和技术资源。
通过原料采购本土化,有效利用了东道国
4.不同国家民族有着不同地文化背景,文化因素已成为影响企业跨国经营地重要因素.文化差异导致了文化冲突.跨越国界地商务活动必然导致跨文化地管理问题,跨国公司通过实施本土化战略,从而实现了与东道国有效地跨文化沟通.管理者在实施那些他认为会提高功效地管理手段时,必须要考虑到被管理者地反应,而这些反应是由被管理者背后深厚地文化背景所决定地.相同地政策在不同地文化环境中可能有不同地理解,有不同地执行方式, 也就产生了不同地效果.文化背景,民族心理和特点地差异,导致了不同地商务习惯 ,也常常会影响到管理层地决策.另外,每个国 家都有自己习惯地交往和沟通模式 .本地地管理者在与政府,商业合作伙伴交流时,更容易以他们都习惯地行为方式进行协调和达成—致。
5.1结论
跨国公司地本土化经营并不是对一时地环境障碍所做地局部调整,而是从长远地角度来作出适合地系统化战略安排。
本土化经营涉及到各方面,其中人力资源本土化、营销本土化、企业文化本土化是最基本地。
这既有利于节省经营管理地成本,又可以当地环境变化带来地风险,还能够帮助企业在当地树立良好地企业形象。
但是,想要实行本土化并获得成功并不是那么容易地,面对各地特殊地风
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