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如何选择适当的人选与项目
选择适当的人选与项目
在前言的部分,我们曾提供上一些关于公司如何改进的惊人资料,以及精实六标准差能在一两年内大幅提高股东价值的个案研究,至此,在你的精实六标准差流程中,应该已经做到完成该要做的高潜能项目,这是本章主题,这里提出的顺序是:
人先,项目后──这是经过慎重考虑的,记得,你的黑带是贵组织安排好的未来领袖,他们会在不同的项目中力尽黑带职责,因此是比项目本身更重要的投资。
然而,这不是说精实六标准差鼓吹培训大量的黑带,然后任他们回公司放羊草,这是八0、九0年代全面品质理方案的做法,除了极少数例外,这些方案全都失败了,要确定你的黑带和其它人力能提供价值,得先确认并选出高加值的项目,并保证训练就是为了让黑带能有效完成这些项目。
挑选黑带人力
想要安排捍卫者和带级人选,并实际做好这些安排,要做的事可多了。
挑选和培训这些人才最佳之道就是观摩黑带,他们是组织中全职执行精实六标准差最大的一群人。
挑选黑带得靠事业单位管理层、事业单位捍卫者,以及拥有此流程的业务主管通力合作。
此团体负责:
◆制作职务说明。
◆提出挑选黑带的标准。
◆过滤、访问并选出候选人。
◆协调这些人力的训练。
了解如何挑选黑带和捍卫者,通常是组织看到管理层执行精实六标准差所做的第一件事,因此,它是管理层承诺的第一次考验。
当然,这也是(透过行动)宣告精实六标准差重要的好机会。
如果最佳人才被选为这些角色,广大的员工会知道管理层是来真的,精实六标准差会只是本月新宠。
挑选黑带标准
一些被推的标准如下,依重要性排先后:
◆领导团队能力
◆项目管理经验。
◆解决问题的训练和经验。
◆沟通技巧。
◆重视流程观先于看重自我。
◆学习财务分析能力(投入资本收益、净现值等)。
◆计算机和科技能力、驾驭工具的能力。
此标准可适度增减,通常领导和沟通能力的比重大于科技能力,因为经验显示,工具不能解决问题,必须靠人。
结果因候选人及挑选过程中得到的信息而异,你太可能选出符合所有标准的黑带,尤其有领导团队方面,培训或执行第一个项目时便会看出弱点,颁发证书前,你最好预设一0~二0%的淘汰率,被选为黑带受训人可不是什头衔。
要实际
内部公告了黑带和其它职位机会后,有志的候选人总会有许多疑虑,最佳候选人乃绩效高且事业发展轨迹优异者,他们也许会担心,如果精实六标准差失败或中断,后果如何,只有执行长和每位主管展现积极明确的支持态度,才能化解这类隐优。
遴选小组要清楚解说黑带的角色、责任、互动及财务成效,坦率地与候选人讨论评分方式,并提出弥补弱点的计书,候选人应了解个人要投资在训练和施行上,长久之后才会有成效。
而小组也得明说,接受此职将有助于候选人的事业更上一层楼。
挑选项目
选对项目是决定你的精实六标准差方案效果发坏的关键。
为什么?
有些六标准差方案未达预期成绩,是因为黑带变成精英牛仔,彼此争取不限的项目资源,而负责损益主管和流程拥有人却不一定同意这些项目。
第六章界定的精实六标准差基本架构可以防止这些问题,并确保黑带是以适当和时间达到成效,然而。
第一个项目的成功格外重要,方案才能有动力为成更大、更高净现值的机会。
项目的选择必须以价值和费力的平衡为考虑,在这方面最有效的工具是好处/用心图
这些图形通常可以看出营运获利和达成这些获利的努力(包括小组人力和任何资金成本),高好处/低用心的项目方块,有可能成为块集更多资料和分析以决定净现值的重心,以这种方式展示有潜力的项目,可以让你轻易决定哪个项目最具潜在好处。
挑选项目有数个演进阶段:
◆在你的精实六标准差方案初期,组织内有些机会,只能适当在设定其范围和优先级。
◆在开转型大会中,负责损益主管、捍卫者和其它人要提出挑选项目的标准,脑力激出项目的新观点。
◆本章所提的方法增加流程活力,包括促成项目选择的特别方法,如以搜寻你现有的资料来源和知识库,以决定第一波的黑带项目。
◆随着你执行精实六标准差批一年的演进,将更需要靠绘制价值流图,替你找出最有影响的项目。
尽管这些方法都有效,也能带来想要的成果,只有价值流绘图可以准确找出时间陷阱,并且排除浪费的最大来源、因此说真的,最初几个黑带项目通常不可能带来第一篇所提到的诱人好处,但它们能让你的组织在第二、第三波项目中,变得愈来愈有效率,并带给股东价值重大的获利。
项目选择的用语
在阅读本章的同时,必须弄清楚数个用语的意义
价值流:
将顾客需求转换为提供的产品和服务和种种活动,改进一整个价值流要靠多个项目。
具高净现值潜力的价值流:
某价值流改进后显着带给股东价值,并成为公司成功的关键因素,范例:
改进甲产品的成本结构。
机会:
一个有固定范围的构想,是由多个项目潜在构成的,范例:
减少甲产品在杜鲁斯(Duluth)的组装成本。
项目:
一个可以利用精实六标准差项目小组处理的构想,并且大致上符合一定的筛选标准,。
范例:
减少在杜鲁斯组装的甲产品之报废。
快速命中:
生产线组织可以解决而不必动有用黑带观念〔但也许行动用精实方案的改善闪电(kaizenblitz)小组〕。
范例:
卖掉甲产品组装线的报废组件,委外处理减少差旅开支。
流程周期效益:
精实六标准差的重要基准,计算的方式是流程中产生加值作用的总时间,除以前置总时间。
诊断:
捍卫者做的系列观察、资料搜集和测试带来项目机会。
谁该做什么?
挑选项目是公司、分部、事业单位管理层第一件也最重要的责任。
精实六标准差捍卫者必须担任引导他们走完选择过程和决定标准的角色,并教他们哪些项目适合精实六标准差解决方案。
事业单位的管理团队必须主动提供引导项目选择的策略和标准,告知流程中何处有机会,以及最后同意以有限的资源、在一定的期限内推动哪些项目。
人类自然的倾向是鼓吹自己的信仰,而经理人一般都相信某些事件要优先处理。
整体流程的严谨,让捍卫者在高阶主管间可以做有意义的讨论,大家根据的是代表未来走向的资料,而不是意见和隐性知识──也就是既得利益,捍卫者会提出待改进的价值流,并建议改进价值流的特别项目。
我们知道低流程周期效益造成高成本,而八0%的流程延误由流程中二0%的环结造成,捍卫者的工作会有许多新软件工具相助,如供应链加快者,可以找出时间陷阱,一个或更多的精实六标准差项目可以解决每个时间陷阱,最终的项目选择由负责损益主管,事业群总裁或执行长决定。
整体途径的关键要看你的业务策略,这是精修和评监所有的构想的,与业务策略不符的项目,河能得到足够的管理层关切或支持而成功,在我们协助客户的经验中,再三验证这个事实,并直接导入以下要谈的方法。
成功的项目能排除我们绩效的差距,并以更好的毛利和更多的营收奖励我们,让我们攀登价值高峰。
项目认定和选择,是捍卫者确认价值流并在其内发展项目的流程,挑选这些项目能替使用资源创造最高价值。
项目认定的诊断流程
精实六标准差方案的最后成功与初期成功密切相关,其攸关之大,考虑到股东价值和文化变迁的机会,因此你承担不起初期的失败。
以下描述的流程中的一个目标,是保证你可以得到组织中最好的构想。
其实,项目认定的第一个心得,是避免在流程中太早自我审查,潜在机会之篮是愈大愈好,事实上,好的流程会带来各种机会的良性混合,难处在于如何尽可能地把它们转化成值得的项目。
得到最多构想的最佳之道,是维持项目认定的范围够周延,并系统化的从组织各处找到构想。
方式之一就是用从上而下和由下而上的方法,来提出构想的初步清单:
◆从上而下:
构想的形成和发展。
来身于高层对企业优先工作和业务及其价值流的评估。
◆由下而上:
构想的形成来自既有的项目和员工。
每种方法都有支持和反对,你挑选项目的策略最好能兼顾两者,从上而下的方法较复杂,对多数人都算是的原则和方法,因而先讨论于后。
从上而下项目确认
从上而下项目确认的结构结合了传统的决策要件(如创意思考以及相对于瓢标准的评比),以及精实六标准差专用的要件(如评估对流程周期效益的潜在好处)。
目标是确认绩效差距,然后制定项目排除这些差距。
接下来几页阵述的方法,借用了平衡分卡(balancedscorecard’注:
《平衡计分卡》(thebalancedscorecard:
TranslatingStrategyintoAction),柯普朗&诺顿(RobertKaplanandDavidP. Norton)着)的概念,它提倡以一套不同的、具表性的基准来管理组织。
同样的,项目确认平衡计分卡将指导你透过多重镜片检视你的业务:
A.策略
B.财务
C.顾客
D.流程
每个一镜片显示出不同组合的潜在项目,让我们想到所有可能的项目构想,几乎在每一个案例中,列出的项目都会有共同主题,帮助我们专注于长期影响绩效的问题上,尽管可以只使用这些不同层面的一部分,但集结(convergence)的综效会因而流失,就像只能由某项科技弹出的一些独特构想也会流失。
A.现行策略镜片
项目确认的第一阶段是检验现行策略,以看清高潜能净现值价值或有待改进的业务部分,这种资料的一般来源是现行的策略计书,没有的话,就靠事业单位领袖或其幕僚的广泛议题。
策略计书的存在和细节因公司而显着不同,我们替过去没有正式策略规书流程和建文件的客户,成功地推出精实六标准差方案。
在这些方案中,必须透过访问管理团队、公开声明、证管会档等,来了解企业策略,通常讨论比文件更清楚更进入状况,另一个极端之例是这些公司有策略计书流程,并有年度预算流程配合,组织的各级单位单位自然在其事业或部门采用此策略,合理化他们的活动,并全力支持整体的企业议题。
不论策略是正式或非正式,多数公司对他们要走的策略途径相当熟悉,在这两个个案中,你的捍卫者最好是负责损益主管信赖的顾问,因为他们会很有默契地执行主管的策略。
分析策略有很多种方法,最好的建议是崇简,核心策略其实就是从现况想望未来的地图。
帮助捍卫者了解创造价值的机会规模,是个他们与财务长合力做出业务的投入资本收益以及动用的资金量,资料可以图形化,就像第四章提到的价值山。
了解整体事业的健康情形后就是图所示的分析层级,展现市场吸收力相对于在这些市场的竞争力,此分析若是针对个别事业单位或多组件产品线最为有效,这是确认重要价值流的好方法,这些价值流在做仔细净现值分析前,就应考虑加以改进。
图的直轴代表市场吸收力,由市场的大小和市场总获利能力决定(参与者的获利减掉动用资金的成本)。
这通常只是估算,因为许多竞争者并未个别申报。
要解说此概念,我们先来看一些极端之例,般空事业是个很没有吸引力的市场(市场大,但投入资本收益远小于加权平均资本成本),而制药业就很有吸引力(市场大,而且投入资本收益远大于加权平均资本成本),而且能创造价值,即使在不具吸引力的市场,执行低成本的策略仍可创造股东价值如西南航空(southwestairlines).价值创造和价值损害简单地说,就是要问一项投资(投入资本收益)能否补偿其风险(加权平均资本成本)。
就上述二例而言,在过去十年,二十年中,买制药股的投资人其回报远高于买航空股的人。
横轴是与竞争力有关的竞争位置,包含相关的成本状况,市场占不率,品牌品质等,标在图上的符号代表的是,该事业单位每个组件的相对大小,以营收计算。
该分析的最后一项是,确定想望的未来状况图,如箭头所示,这时,A看来似乎是没不吸引力的部分,公司是全盘退出或利用回报做转投资,B区块是个相当吸引人的市场,也许能从更多的投资中获利,请注意,除非公司是做独门生意,否则很难让市场更吸引人,因此,焦点通常放在如何改进目前业务的成本竞争力,或转到邻近更有吸引力的市场。
我们建议这件事要根据已有的资料和认知尽速做完,资料通常足以指出方向,这个简单的动作能确认事业中主要的价值流,并协助捍卫者、负责损益主管和执行长领导精实六标准差执行的方向,最大价值也许指明了,某部分的事业是否值得保留或投入资源(如黑带和他们的项目),通常像图中A区块的市场,即使执行明确的项目也无使它创造价值,例如,某单位的某块业务靠营收已有一0%的盈余,而不是靠资金成本的盈余,那么这块业务就比较适合脱产(divestiture)和资本调度,而不是流程改进。
B.财务分析镜片
项目确认流程中的另一个镜片是使用财务分析,它有个好处就地全球适用,因为所有生意人都得保持财务和会计信息。
在项目确认流程引阶段的目标,只是找出哪此领域最有可能形成适合的高价值项目。
此时,你要注意的是大方向,在你过滤了许多项目构想后,该做一些较细部的财务分析,以确认较小、较易管理的项目库。
评估财务是找出与财务驱力有关的机会领域的两段式做法:
1.从财务报表找出花大钱的项目。
2.决定其中有哪几项是你认可以改变的。
这等于是确认最大价值杠捍,并评估我们可以移动杠捍多少
找出花大钱的项目。
查看损益表、资产负责表、以及现金流量表,你可以马上找出最大影响的项目,一般而言,一家制造公司最大的成本价值杠捍就是原料和制造管理费──而不是直接劳务,我们建议杠捍自己书机会圆图,就像第一章呈现的方式,图再印一次。
做这种分析往往会忽略了销售价格对获得的影响,如图所示,就一般制造公司而言,销售价格值杠捍影响最大,图表展示一家通制造公司其不同价值杠捍改进一0%所带来的影响,是减少八0%交货时间或提高交货品质,能让我们可以有较高的价格?
评监影响的可能。
下个工作是考虑改变这些高影响项目的能力。
这么做,你能决定机会领域的规模,如下之简单公式和范例所示:
杠捍大小×改进百分比=机会领域的大小
5,000万美元原料×减少6%的支出=300万美元的潜力
每项杠捍改进潜能的估算,是根据综合的统计资料(如来自价值流图的分析)和小组的讨论和判断,有此公司拥有一流的标竿资 讯来源,能让我们比较自己和其它人的绩效,在许多时候,我们甚至不用求助外界,只要我们能善用相似厂房或生产线的绩效物质,来建立内部最佳绩效模式,便能形成我们绩效改进做法的基础。
专注高财务潜能的项目:
这种简化的财务分析结果是提出份机会清单,每项都有各自的潜在省钱库,每个省钱库最后会形成你要找寻更多构想的领域,省更多的钱,在这儿要遵守巴瑞多法则:
把构想集中要在较大有希望的省钱库,主要好处是确定你不会把力气浪费在改变不了的事情上,或花许多时间拉出低价值的杠捍。
C.顾客心声镜片:
什么可行,什么不可行?
聆听顾客心声是六标准差方法的一环,它在项目确认和选择上扮演核心角色,并不令人意外,诊断流程的这个阶段一般会对业务形成最好的新看法,也许还会浮现激进改变业务的项目构想。
在理想的世界,只要顾客要求便有各种资料可用,并按重要性排列,你可以用这些资料评监自我的竞争力,从而确认改进绩效差距的项目──这种方法叫做主要迫切因素(keyburningfactor)分析,很不幸的,做这种分析 往往得耗上好几个月。
常用来确认能直接影响顾客的项目的另一种工具,是品质机能展开(QualityFunctionDeployment/QFD)这是与产品开发和竞争力评监最相近的方法,然而,根据我们的观察,在初期挑选项目时采用品质机能展开,既赫人又不实际。
事实上,我们发现主要迫切因素和品质机能展开分析法太慢,无法完成精实六标准差第一年要看到的效果──尤其是市场变化如此之快,然而,这两种工具可以用在较成熟的精实六标准差方案中,以提升绩效层级。
〕
有个简单,较不正式的方法,可以在项目确认和选择时,加快听一以顾客心声的流程,公司内有各种市场和顾客偏好资料的来源:
保修纪录、满意调查、电话中心纪录等,再加上,每个直接与顾客接触的人都能贡献一己之力,所有这此些资料来源可以被用来做出一份顾客要求清单,并排出各项要求的相关重要性。
从浏览既有来源开始,尽可能地收集这种顾客集团性的(tribal)知识。
然后你可以与负责损益主管和行销人员讨论,以验证其真实性,这种快速的分析可以系统化的进行,只要把资料标示在狩野图(kenochart)上,便能做出顾客想望的初步图形,显示简单狩野分析,资料取自汽车工业以解说它们的主要概念和在项目确认上的用途。
在我们的范例中,确认了三项顾客对于汽车的需求:
1.煞车
2.加速
3.夜视
煞车属于该有的品质,因为它无论表现得多不好都不可能叫顾客高兴,但没有则会立即引起注意造成极大的不快,加速属于正常的品质,因为它能让顾客高兴或不高兴,而且多多益善,夜视被当做是兴奋的品质,因为没有并不会令顾客不快,但有的话却能取悦顾客。
从狩野分析学到的第一个心得,就是以该有的、正常的、兴奋的顺序来满足你的顾客之期待,例如拿汽车来说,任何汽车公司忽视煞车功能,或其它该有的品质的领域,都不可能生存到去做好兴奋的品质,同理,公司必须在致力研究新的兴奋的品质区隔前,先做好正常的品质。
区隔是建立或维持品牌的要件,但次于讯息和功能一致的维持,也就是正常的品质和该有的品质。
狩野是个效果宏大的模型,因为它提供了思考说出和未说出之顾客需求的架构,如果你心想顾客想要什么,他们能常注意到正常的品质项目,很少有顾客会告诉你什么是该有的品质(因为他们假设你会提供)或〔兴奋的品质〕(因为他们还没想到)。
狩野分析不是只做一次就算了,以某特定领域做重复分析所学到的心得就是,顾客想要的会改变──一开始是兴奋的,但是当科技成熟功能普及后,就会变成正常的。
这可以从4A到4C的图看到,对汽车音响期待的演进曾经是令人兴奋的音响,现在则是该有的,煞车在汽车工厂初期也是如此──当初叫人兴奋,现在变成了没有就糟了。
利用狩野分析来做项目确认能让你了解,在结构上什么影响你的顾客行为和购买决定,一旦你了解每项要求的动力,就可以评估公司或单位的绩效,从顾客的观点来符合这些需要,确认何处不足,能引你看到差距所在,你可以把项目确认的重点入在最影响顾客满意和留存的事上。
D.流程分析镜片
从上而下形成项目构想的最后镜片,是看看核心流程。
镜片的顺序是刻意安排的,人们倾向于夸大所知,因此在形成构想时很自然会局限在现有的项目中,最后才讨论流程分析镜片的理由是,从财务、顾客和既有策略镜片得到的见解,会强化此步骤的结果。
在你能深入流程分析前,必须界定你的核心业务流程。
首先要考虑的是,流程是什么,不是什么,一般倾向以功能来界定流程,如工程设计和销售,然而精实六标准差的心得告诉我们,顾客才不管你用什么方法和结构来满足他们的要求,我们必须先放这些功能定义,采取较接近顾客所见之解说方式。
这就是价值流概念(如不同的生产线,将顾客机会转换为交出的成的一组活动,在本书中将不断地讨论。
透过流程镜片,过去称为工程设计可能改为设计新产品,而销售实际上可能变成根据我的需求订做产品,界定流程时有一个决窍,你的活动变成动词后接名词的形式,可有助你突破功能结构的心结,例如一般制造公司的最上层,其整体价值流也包括以下几个流程:
接单、采购物料、生产、交货、收款等。
从这个角度来看业务,也许能帮你打破传统功能疆界,并加快重组流程满足顾客需求,在缩小到能容纳有意义的精实六标准差项目前,每一个流程都得进一步解体一次或两次。
确认流程不是功能,只是使用流程镜片和第一步骤,真正的目标是确认以下的业务流程:
◆与你的成功至关重要。
◆最能以精实六标准差工具加以改进。
这两项标准间的重迭,正是你致力打造缩小绩效差距的项目所在。
找出此去向不明迭的方法改写自彼得.金(peterG.W.keen)的《流程优势》(theprocessedge:
creatingvaluevaluewhereitcounts),并呈现在图8-8。
加强或保护加盟者或有区隔性的产品流程,诚乃商业中最大的价值创造者,如果流程改进有保护或创造差异的潜能,那就可能有高价值,应致力执行,就某方面而言,这些流程是从顾客的角度来界定公司,因此必须优先处理,它们是你的主要价值流。
你可以利用绘制价值图来决定一个流程是创造还是破坏价值,你也可以用流程周期效益,作为流程有效与否的好指针,理论上,将它们化为公分母(commondenominator),如净现值或经济附加价值,就可以对一流程做详细的财务分析,在实务上,最后这几种方法需要很多时间,较少被轻易采用。
对我们的用意而言,我们会根据变化和浪费的指针,并以它们做为内外部比较的标竿来评监流程。
优先流程很重要,如机器和组装线的排程或采购新物料,但顾客可能不会直接看到,也不能直接主导公司如何动作,它们重要是因为没做好会伤害业务、破坏关系,并让对手有机可乘,要带股东最高的价值,公司应致力形成加盟权、叫好的品牌或一流的声誉,记住巴菲特的话:
最高的回报率不是靠库存、应收帐或固定资产的合理市值带来的,而是靠无形资产的组合,尤其是优良的信誉,加上消费者与产品和人员之间无数次的愉快经验,这些声誉形成消费者加盟关系,让产品带给购买者的价值,成为销售价格的决定因素──而非产品的费用。
────摘自巴菲特一九八三年给BerkshireHathaway公司股东的信
再提醒一次,在挑选项目时,必须确定我们要先解决破坏值的流程──尤其是顾客确认和优先的流程,解决了这些必要问题之后,便可考虑加强股东价值的方法,以区隔或开发潜藏价值来提高一个流程的固有价值。
完整投入
当你在做从上而下的分析时,记录被确认的主要价值流,以及来自使用策略、财务、顾客和流程四在大镜片而有的项目构想。
由下而上的项目确认
前面谈到从上而下的项目确认方法,对多数组织都算是新的概念和方法,但这种分析值得一做,因为项目构想很显然与策略优先事项密不可分。
然而,你不能忽视其它确信项目的方法──由下而上的方法(包括常用的意见箱)通常易于了解,且更容易为全组织所接受。
由下而上产生的许多项目,会反映存在于精实六标准差之前的项目。
就我们推行的绩效改进方案,如精实六标准差的用意,我们会区隔两种人力团队:
资深管理层和基层组织,每一个都能提供独特的见解给项目确认流程。
从资深管理层汲取构想
资深管理层的角色──无论是企业总部、事业单位或地方单位,都要以对进行中或计书要做的项目,以及从他们势力范围得知的问题,提供意见和信息。
你必须掌握当前或计书要做的项目的信息,才能针对数个观点加以评监:
◆有些项目使用较好的DMAIC方法而不是旧方法,因而得以整合到精实六标准差之内。
◆不符DMAIC方法的项目,可能会用到即将推出之精实六标准差项目的人力,而形成冲突,管理层对这类争用资源的相对优先事项,必须断然裁决,这就是资本、人力或管理层方面的用心了、(影响/用心矩阵图可以筛选出最佳项目)。
不管现有或计书要做的项目性质如何,由下而上确认出的项目一般是为了解决特定问题,而不是为了注重要的价值流,其用途在于它们以现相关问题,或把解决方案延伸到周边领域或问题,使其适合精实交标准差方法。
管理层亦处于乌瞰业务的独特位置,可以提供何处找寻解决公司痼疾的想法。
召集组织内的管理团队不仅能想出许多改进项目的妙方,还能保证组织做出全面承诺和参与。
从基层组织汲取构想
任何公司的详细流程知识都藏在非管理层的人身上,有很多好主意来自基层,然而,这项来源在推出方案的初期问题重重,主要是因为,很不幸地,基层组织不太清楚尚未推出之精实六标准差方案的目标、方法和限制,因此无法提出适合六标准差的项目。
如果你在初期便纳入基层组织,请特别用心让组织上下知道收到构想的状况,不这么做的话,会让新项目遭到排斥或轻视,形成执行路上的强力阻挠。
基于这些理由,我们建议组织基层在项目确认和观望阶段时,先参与一些特定的事件,方案确立后,才能有效地引进组织基层,扩大结构分明的确认流程。
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