集团财务管理体系.docx

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集团财务管理体系

前言

为保障集团财务资源使用效益和效率，保障企业财产安全，提高预算和预算管理水平，提高财务分析水平，提高经营和财务报告的可靠性，完善和维护企业激励机制，构建科学、全面、有效的财务管理体系，推动财务管理思想和实践变革，培养专业、合作、敬业的财务团队，有效地支持业务发展和集团战略发展目标的实现，制定本财务管理体系。

本财务管理体系适用于整个集团（包括集团本部、子公司和分公司）。

一、公司的发展战略目标与财务工作的关系

1．1财务的定义

财务的基本功能是对资产进行有效的管理；财务的作用是支持、服务企业发展和平衡控制企业风险；财务的目标是使股东价值最大化，策划企业发展战略目标。

财务工作理念、方法和制度应与之贯通和保持一致。

1．2未来三年公司发展战略目标

1.2.1先占有市场，再整合利润

营业收入保持年15%以上增长；创造和保持网点区域航线（产品）和成本优势，追求集团整体利益最大化。

1.2.2先做大，再做强

自06年起的三年内，每个经营网点至少应成为地域综合前五名，努力争取进入地域综合前三名；集团总部按步骤并持续进行系统资源整合和企业文化建设，迈向做强。

1.2.3创建完善的员工绩效考评体系

将企业战略发展目标和员工绩效考评体系有机结合，引导、帮助员工与企业共同成长。

1．3支持、服务企业战略发展目标的集团财务工作原则

1.3.1树立以创造价值为导向的财务工作思想和原则

以价值为导向的财务管理是以集团整体利益和股东利益最大化为目标，其核心是策划企业战略发展目标，保障企业财务资源得到有效管理和使用，构架财务管理体系和激励机制，支持和服务企业市场资源和内部竞争资源的培养、创造和维护，建立、评估和管理重要财务指标，平衡控制风险等，需要经营和财务团队具有对市场的敏锐反应和严谨的职业判断能力。

1.3.2以价值为导向的财务体系职责分解

（1）集团总部：

负责整个公司价值最大化，包括战略制定，目标设定，体系和流程构建、关键业绩衡量，员工激励，风险平衡控制，以及投资和资产剥离决策等等；

（2）网点总经理和财务经理：

量化、比较分析并决定不同的战略实施方案等；

（3）职能部门经理：

将管理流程与价值创造的目标相协调，将资源配置的有效性最大化；

（4）一线员工：

达到具体业绩标准，如：

服务水平，工作质量和效率等。

1.3.3财务组织、流程和体系层次分明、条理清晰，目标合适并明确

清晰有效的财务管理流程包括：

（1）帮助或指导经营单元规划发展方向和制定预算；

（2）指导经营单元日常经营活动的管理流程和预算控制；

（3）建立业绩至上和公平透明的员工绩效考评和激励体系。

1.3.5建立严格和合理的内部控制体系

内部控制体系包括：

（1）控制环境，是指对企业控制的建立和实施有重大影响的一组因素的总称，包括管理哲学、经营方式、组织结构、人力资源政策与实务、董事会等；

（2）风险评估，包括风险辨识和风险分析；

（3）控制活动，指为保证企业目标的实现而建立的政策和程序；

（4）信息与沟通，对与财务报告目标相关的信息进行系统的记录；

（5）监督，通过检查控制活动来实现对控制系统的监督。

1.3.7注重资本的需求、规划、成本和回报

1.3.8注重财务人力资源的规划，提升能交付良好结果的管理者

1.3.9缔造和维护业绩至上的企业文化

始终致力于将企业发展战略目标和一线员工的行动联系起来，推动公司业绩迅速发展，缔造和维护业绩至上的企业文化。

二、财务管理的五个功能：

资金、结算、会计、预算和分析

2．1一般理解和认识

资金、结算、会计、预算和分析是集团财务管理体系的基石。

“五个功能”之间既相互关联、相互影响，又各自具有独立的流程、作用和管理目标。

虽然“五个功能”的存在意义来自业务和业务流程，但在效率和质量两方面，“五个功能”又会对优化业务流程产生影响。

“五个功能”不仅仅是集团财务管理体系的组成部分，而且公司及其经理人对许多事情的判断、创新或改进主张、风险控制、资源使用及其效益和效率评价、绩效评价及其对员工作出的奖励等，都与五个功能的工作结果有着直接的关联。

与战略发展目标相关的一些管理和决策，在很大程度也是依据于“五个功能”所客观反映的信息而作出的。

2．2进一步的认识

“五个功能”所产生的结果来自庞大而复杂的业务和财务体系，所以集团一直强调：

确立合适目标是做好任何一项工作的起点。

只有有了合适的目标，我们才能知道现在该做什么和怎么去做，才能提高实现目标的效率；而完成每一个目标则是确立下一个新目标的起点。

合适的工作目标来自经理人和财务经理们对生存、竞争和发展等方面的理解。

无论是观点还是工作实践，“五个功能”的实现和作用的提高都要依靠信息系统的支持。

更为重要的认识是，支持五个功能实现的信息系统不仅是一个管理工具或共享平台，更是一种以效率、效益和控制为目的的对工作流程的设计与优化，体现的是集团和经营网点经营管理团队、员工的工作理念和管理理想以及他（她）们对信息技术应用的认识。

没有一个持续优化的信息系统，我们既无法有效率地实现“五个功能”，更不会有整体优化提高的基础。

因此，统一业务和财务信息系统是一项十分重要的事情。

虽然从个别角度看，“五个功能”允许一些不同信息系统和流程的存在并无不妥，但统一的作用和意义更为重要。

经营网点除个别流程必须保留一些满足顾客特别需求的部分以外，其它部分均应与集团总部保持一致，特别是流程管理所必须达到的结果方面。

2．3资金

2.3.1集团对资金的定义

集团对资金的定义是广义的，包括：

①库存现金；②存入金融机构可随时支付的存款；③其他货币资金中的外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款、信用保证金存款、存出投资款；④银行定期存款；⑤为开立信用银行保函或承兑汇票而存入银行保证户存款；⑥应收款；⑦其它应收款；⑧应付款；⑨其它应付款；⑩向金融机构和股东借入的现金等等。

从对资金的定义可以看出，公司把所有具有短期变现能力会影响现金流入、短期需要支付会影响现金流出，以及投融资会影响现金流出、流入等特征的元素等都定义在了资金范围之内。

集团的理由是：

这是评价和管理资金使用效率和效益的基础，也是建立资金集中管理和集中调配的基础。

2.3.2集团资金管理思想

资金管理目标和体系建设并不完全取决于人为主观臆断，而主要取决于网络和经营规模的发展，以及所要达到的对财务资源管理的目标。

规模是企业管理的杠杆。

资金的使用效率和效益、风险平衡和控制、投资决策和管理、融资理财等决定着在规模经营中经理人管理团队面临的种种责任，包括：

不断学习新思想新知识，确立管理新目标，经常了解掌握实践中出现的新问题，创建管理新工具和管理新平台，推动管理思想和实践的变革，等等，最终的工作落实在资金管理工具和体系的构建和实施推动方面。

否则，很容易出现良好的利润表现和令人堪忧的财务状况同时并存的情况。

2.3.3集团资金管理目标体系

（1）资金由集团总部集中和垂直管理；

（2）集团总部和经营网点构成一个完整的资金管理组织体系、资金信息系统和调配体系；

（3）资金管理的主要责任承担者是总部财务总监、业务总经理、财务经理以及经营网点总经理和财务经理；

（4）经营网点资金管理流程和结果应符合集团总部的制度要求；

（5）资金管理信息系统由集团总部负责构建，经营网点承担使用和维护责任；

（6）资金集约化管理的最大效应是能够充分支持经营网点的业务发展。

原因是：

集团的资金管理拥有一个有效和可靠的体系。

2.3.4资金调配中心

如上所述，集团总部和经营网点的现金流入总量、现金流出总量及其速度、时点构成了一个整体，一个统一的信息系统。

资金由总部资金调配中心统一调配，总部和各网点共同维护。

资金的有效使用是现代企业管理的关键标杆，会对集团战略发展目标的实现和资金风险产生重大影响。

这需要：

①打破集团与网点之间的任何阻隔，建立以过程为核心的集团总部和经营网点的资金扁平管理组织结构；②所有被定义的资金元素被无缝、透明的管理和有效的控制（包括应收风险）；③集团型财务管理最核心的部分是对资金的集中管理和统一使用。

总部和经营网点的思想和行动都应建立在遵守总部的这项规定上。

2.3.5资金对业务发展的支持保障

在资金管理、风险控制体系完善的前提下，对一线业务发展所需要的资金提供支持是集团总部和经营网点财务管理团队的事。

经营网络总经理们无须为资金供应是否足够支持一线业务发展而担忧。

充足的资金保证来源于集团资金管理系统的高效运作、总部/经营网点财务管理团队尽职的工作以及集团的融资能力。

经营网点总经理的职责只是：

管好自己身边的应收账，履行好总部赋予的应收管理信托责任，以及为财务经理提供良好的资金管理工作条件（尤其是业务和财务的完美结合方面）。

缺少这样的前提和良好的应收账管理水平，很容易导致资金的过度投放和资金大量沉淀在应收环节。

这显然是非常危险的。

2.3.6资金配置和使用原则

（1）经理人预算。

年度营业额预算是集团总部进行资金预算和资金投放的基本依据。

（2）应收账控制。

经营网点应收账管理水平是集团投放资金的重要管理杠杆，应收账管得好资金投放风险则小，反之则风险大。

（3）融资和禁止。

融资活动由集团总部统一负责。

禁止经营网点质押、抵押公司财产开展任何形式的融资活动；禁止职员利用工作职权不正当地挪用或将资金借给其它机构或个人；禁止经营网点之间自行调剂与正常业务结算无关的资金。

2．4结算

2.4.1结算的定义

对一线业务获得的收益、需要支付的成本以及产生的相关应收债权、应付债务和毛利，应按照公司规定的处理流程、处理制度和控制要求进行有效的管理和确认。

2.4.2结算的功能和作用

结算是一线业务的相对终结和财务信息产生的起点。

数据的真实、准确、及时以及公司利益的维护必须在结算关口得到及时发现、有效控制和正确处理。

道理是：

经确认的任何数据都会被下线（如：

收账、成本现金付出、发票能够提供给客户的服务、财务对经营业绩的分析）或上线（如：

经理及其团队业绩、一线对客户和资源使用的管理和决策）反复使用；修正数据的成本要比一次正确形成的成本高得多；其次，一旦数据被下线，由此给公司造成的损失就很难被追回或弥补。

2.4.3结算环境

上线对结算的影响：

除负责结算的财务人员对岗位及其作用的理解、认识和把握以外，上线业务提供的业务知识、作业流程、控制要素、扁平的信息沟通组织渠道等对结算功能和作用的发挥也是非常重要的。

一线职能经理和总经理要非常重视对结算工作环境的建设和结算人员的培养。

2．5会计

2.5.1会计的定义

市场、技术、经济全球化的发展日新月异，会计作为无所不在的管理工具，其定义在理论和实践上有着诸多不同的解释。

澄清什么是会计，对理解和接受公司会计工作的原则、组织、流程、体系和目标是非常必要的。

集团认为，马克斯对“会计是对生产过程的控制和观念的总结”的定义依然最为科学。

结合现代管理实践，这一定义的内容包括：

①会计是对经济活动的信息进行管理；②会计是对经济活动的信息处理过程进行控制，控制是会计工作的重点；③会计是观念的总结，主要包括经理人及会计人员的诚信和道德两个方面。

2.5.2集团会计体系

（1）一个设于总部的独立核算的会计中心，多个分布于经营网点的非独立核算会计单元；

（2）一个设于总部的会计管理和控制体系，多个集中和分散相结合的管理支系统；

（3）一个设于总部的垂直的会计领导机构（组织、人员、流程、体系、制度），多个分散领导责任（经营网点总经理和财务经理）。

2.5.3会计管理原则

（1）任何一个会计子系统的重要性都是相同的，没有重要和非重要之分；

（2）建立高质量、高效率、低成本的会计信息系统、控制系统、分析系统和管理决策支持系统；

（3）现金至上是集团非常重要的管理思想，避免良好的经营成果与堪忧的财务状况同时并存。

2.5.4内部控制

内部控制是集团的一种制度安排，是一种过程和实践，旨在证明企业经营活动的规范和合规；优化程序，保护企业资源；保障经营和财务信息的可靠性；为绩效考评提供依据。

内部控制的主要目标是：

（1）控制环境。

是指对企业控制的建立和实施有重大影响的一组因素的总称，包括管理哲学、经营方式、组织结构、人力资源政策与实务、董事会等；

（2）确保公司外部义务的履行和商业信誉的维护，并为公司提供适应外部环境变化的途径；

（3）避免发生不良的事情，限制失误的积累，维持资产经营责任，保护公司财产；

（4）确保经营活动和财务记录的透明性和可靠性，为公司决策提供依据；

（5）检查和纠正已发生的不良事件，引导或鼓励良好的商业行为；

（6）促使公司降低成本，实现盈利目标；

（7）协调处理影响员工激励的各项财务因素，保障激励公允、公平；

（8）揭示并协调处理财产使用效益和效率；

（9）通过检查控制过程实现内部控制的作用和目标。

2．6预算

一个设于总部的预算管理中心，多个分布于经营网点、职能部门的预算管理支系统以及相应的多个利润中心和费用中心。

从公司战略发展目标看，预算应以扩大市场占有率和经营网络为起点，以内、外部资源系统性创造和维护为核心，要紧靠集团的网络资源、品牌、和商业信誉影响力，面向总部战略发展目标和经营网点综合实力“进五争三”战略发展要求，充分体现集团和经营网点的团队进取精神和领导力。

从财务角度看，①预算应以投入产出最大化为目的，包括利润最大化、经营净现金流为正和财务状况良好等内容；②预算是对利润创造过程进行控制的有效手段。

在市场环境稳定和健康发展条件下，一份好的预算意味着的一大半的利润。

经理人应该每天关注预算执行情况及其差异——预算是经理人天天要做的事。

年度预算分基本预算和挑战预算两个部分：

基本预算基于营业额和利润的市场增长空间；挑战预算基于战略发展目标。

详细预算思想和激励制度体现在每年更新颁布的《经理人预算思想和预算大纲》中。

2．7分析

2.7.1理解和认识

（1）财务分析是财务管理体系中的一个精彩华章。

财务分析工作所扮演的角色很象导演在向人们讲述一个动人的故事——结果、原因、情节、道理、情绪、思考……，集团和经营网点财务经理应当是导演的担当者。

（2）按财务分析的服务对象区分，本章节所阐述的财务分析的服务对象是内部人，包括：

股东、集团管理团队、经营网点管理团队。

（3）财务分析是运用财务分析工具，对财务信息进行分类总结，对影响结果的一些重要因素及其影响过程作分析、揭示，并预测未来的变化趋势和提出解决方案。

2.7.2财务分析的作用

（1）揭示经营单元业绩，特别是盈亏及其影响因素和变化趋势；

（2）揭示产品业绩，特别是盈、亏及其影响因素和变化趋势；

（3）分析投入、产出水平及其变化趋势；

（4）揭示预算执行情况及其影响因素；

（5）揭示资金使用效率和效益，指导资金的投放和使用；

（6）指导资金筹措规模（总部适用）；

（7）分析资源利用的效率和效益，特别是固定成本的变化趋势以及操作流程信息化运用水平；

（8）揭示集团和经营网点的财产风险和经营风险。

2.7.3财务分析执行人

财务分析执行人是经营网点财务经理。

每月初10日前，经营网点财务经理应按时完成一份依据可靠、表达直观扼要、条理清晰的财务分析报告，并于同日递交给经营网点总经理和集团总部财务部。

财务经理需要明白：

财务分析报告是用来帮助经营网点总经理和经营团队了解真实情况和开展新的管理和决策用的，分析报告的使用人绝大部分是非财务工作人员。

冗长的数据和复杂的数据结构会影响报告使用人对情况和问题的理解和掌握，甚至包括他们的阅读兴趣。

因此，财务经理们需要善于将数据转换成有效的信息。

这需要财务经理对业务和市场竞争有基本的了解，以及逐步提高职业判断、评价和表达能力。

事实上，一份好的财务报告来自财务经理们首先自己把问题搞清楚、搞明白了。

2.7.4互动的影响

财务分析报告的作用是为经营网点总经理及其经营团队改进管理、提高效率和效益提供服务和支持。

因此，财务经理和服务/支持对象之间的沟通交流就成为一项十分重要的工作。

财务经理们应该时刻关注财务分析报告对他（她）们的影响效果及其原因，知道他（她）们究竟需要的是什么样的财务分析报告。

财务和业务之间的互动是发挥财务分析报告作用的一个非常重要的影响因素。

三、展开

（一）：

资金

3．1网络财务经理电话会议

3.1.1认识和理解

网络财务经理电话会议制度是对集团财务资源实施扁平、高效、集约管理的重要步骤。

沟通与透明、财务工作的相对独立性、管理进步、支持业务发展、协调平衡风险是集团财务资源和财务队伍管理五个重要的文化和制度表现。

会议一般于每月8-10期间召开，经营网点财务经理应在会前对会议内容作充分的准备并按时参加。

3.1.2规定议题

应收账问题分析及其解决措施和落实时间；上个月现金流量预测差异分析及其改进措施、办法；当月现金流量预测及其余缺分析；财务分析方法的效果及改进措施。

3.1.3临时议题

根据经营网点财务资源使用和管理的个别情况确定，一般涉及结算、信息系统应用、会计报表、内部控制及其流程、财务资源的管理条件和环境、人力资源等事项。

3.1.4财务管理建议书

每次会议后，总部将在会议结束后的三个工作日内向各经营网点提供《财务管理建议书》。

建议书对经营网点的进步表现、需要改进事项、存在的问题和解决建议、目标设定等展开评价和指导，执行责任人是经营网点总经理和财务经理。

3.1.5局限性和最终责任

每月召开的网络财务经理会议及其颁布的会议纪要是集团财务资源管理的一个重要步骤，但它既不能替代经营网点的日常财务工作及各项具体问题的处理，也不能替代经营网点对市场变化的把握和决策，更不能替代经营网点总经理和财务经理对财务资源的管理和使用权。

这些都是总部授予经营网点总经理和财务经理的信托责任和权限，最终责任亦由其两者承担。

3．2现金流量预测

3.2.1认识和理解

每月进行的现金流量预测是集团资金管理的一项重要步骤。

它能够保证集团和经营网点掌握未来一个月内现金变化的趋势及其原因，掌握资金余缺发生的时点和规模，为集团调配资金余缺，提高资金使用效率和效益，决定长短期融资规模等提供可靠的依据。

3.2.2预测责任人

现金流量预测责任人是集团财务总监、财务经理和经营网点财务经理。

保证现金流量预测的可靠性是财务经理最基本的理财功能和职责。

3.2.3预测依据

（一）

现金流量预测的最基本依据是影响现金流入、流出的营业收入和成本及其相关的资金结算协议。

影响现金流出的另外部分则是员工工资、保障性福利、税金、租金、应酬费、差旅费、通讯费和其它管理费用开支。

无论是现金的流入还是流出，经营活动现金流一般都要求按协议约定时间结算；折扣折让则是以收到相应的应收款作为支付控制杠杆；管理费用本身是一项相对稳定的费用；其它资本项目支出，如购置固定资产等有预算和单项审批制度作为预测依据。

这些条件为开展现金预测及其准确性提供了充分的依据。

复杂的是规模和影响现金流入、流出的不同资金结算渠道，需要财务经理做认真仔细的分析和全面的掌握。

3.2.4预测依据

（二）

影响现金流量预测不稳定因素往往来自代垫关税、保证金等项目。

与垫付运费结算资金相比，公司并不鼓励和支持为客户垫付关税、保证金，一般要求客人将资金先汇入公司账户；为不影响货物通关速度而确实需要为客户短暂垫付资金的，亦应要求先收到客户的汇款水单；客户确实要求我司先垫付后汇款的，垫付时间一般不得超过3-7个工作日，且必须由客户签署专门的《代垫关税/保证金还款协议书》；个别垫付时间确实需要延长的，须报经总部批准并与客户签署专门的垫付资金协议，承诺具体还款时间。

财务经理应以此制度和工作流程作为代垫关税/保证金的现金流量预测依据。

3.2.5预测依据（三）

影响现金流量预测的重要条件是业务操作、结算、应收账信息系统的应用和结算时效控制。

信息系统应用的完整性是开展现金流量预测最基本的工作条件，结算时效则是影响现金流入流出预测的最关键因素。

如果月底前没有将收入、成本及其应收应付结算完整、准确，不仅会因公司没有及时向客户开具发票而造成下道工作环节不会去向客户对账收账，更将因记录不完整而影响现金流入流出预测。

做好这些工作是经营网点总经理、各级业务主管和财务经理的责任。

3.2.6预测依据（四）

归纳起来，现金流入预测的基本依据是应收账余额及账龄分析、客户签署的支付资金时间约定协议、上个月营业额、当月应收回的为客户垫付的关税/保证金，集团和网点“内部往来”借方余额及账龄情况等。

影响现金流出预测的基本依据是应付账余额及账龄分析、上个月成本、与承运人或供应商签署的支付资金时间约定协议、银行承兑汇票或短期贷款到期时间和金额（仅总部适用）、集团和网点“内部往来”贷方余额及账龄分析、各项固定管理费用开支等。

付款买单、垫付关税/保证金等影响现金流入流出的不确定因素则需财务经理依据控制制度和经验进行估计和判断。

3.2.7预测的工作流程

按照集团总部统一的预测表格，经营网点财务经理须在每月5日前完成当月现金流量预测和上月预测差异原因分析，并将结果报至总部。

3.2.8预测准确率

集团总部和经营网点现金流量预测准确率目标是：

预测与实际执行情况比较，过程准确率不低于95%（即：

差异率不超过5%）。

过程是指“月初余额+本月流入－本月流出=月末余额”资金预测等式中“本月流入”、“本月流出”预测准确率。

3．3资金调配中心

3.3.1功能

资金调配中心是集团资金垂直集中管理和支持经营网络业务发展的最重要的功能表现，负责对总部和经营网点人民币/美元资金余缺的发现、平衡、移动、筹资管理，包括批准经营网点“资金补足申请”和执行“资金移出指令”。

3.3.2目标

有效保障集团和经营网点业务发展资金需求，维护商业信誉；提高资金使用效率和效益，最大程度降低集团资金成本。

3.3.3组织

资金调配中心设于集团总部。

资金调配中心是个虚拟组织，由集团财务总监、业务总经理、经营网点业务总经理和财务经理共同组成。

业务总经理对应收账资金回笼速度和结算时效控制承担责任；集团财务总监和财务经理团队则对资金日常管理和支持业务发展承担责任。

3．4资金协同管理信息系统

3.4.1功能

资金调配中心开展资金调配的依据是集团和经营网点共同使用和维护的资金信息系统。

该系统以管理影响资金流入的各元素和即时银行资金存量为起点，以保证经营网点下个工作日资金流出需求为基础，即时分析发现网络资金余缺并实施资金集中管理和统一调配，最大程度地发挥资金的使用效率和效益——让每一分钱都在“赚钱”。

3.4.2信息系统的开发和维护

（1）资金协同管理信息系统由集团总部负责开发，经营网点共同使用和维护；

（2）将总部和经营网点日常资金收支数据转变为集约化、透明化、流程化的资金信息；

（3）将支付手工协同审批转变为网络电子协同审批，将资金余缺发现和调配由人为判断和实施转变为系统自动分析发现和实施；

（4）界面友好，流程清晰，使用便捷，能够降低工作成本；

（5）资金移动具有充分的安全保证。

3.4.3应用和维护

总部和经营网点将1-10日、11-20日、21-31日的现金流量流入预测、1-31日每天的现金流量流出预测以及日实际流入、日实际流出、下个工作日支付计划、支付协同审批单等信息输入《资金协同管理信息系统》，并对流入、流出预测数与实际结果间的差异作即时比较调整。

3.4.4实施计划

资金协同管理信息系统的正式启用由总部统一部署，计划在2006年度内全面推广实施。

具体流程和作业规则将在系统基本完善后另行颁布。

3．5人民币网上企业银行和账户管理

3.5.1认识和理解

人民币网上企业银行是资金余缺调配体系的配套应用系统。

使用人民币网上企业银行系统后，系统内资金点到点移动时间仅需2-3秒钟。

这为保障支付、最大程度发挥资金使用效益提供了现实可能。