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pmp知识点整理VDOC讲课教案
一、项目管理概述
战略>项目组合>项目集>项目>可交付成果>控制账户>规划包=工作包>活动
项目组合:
资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标,不一定有关
项目集:
内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果/整体能力
项目:
临时性、独特性、渐进明细(滚动式);产品、服务或成果
项目管理办公室:
常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险\
项目经理:
个人素质最重要,包括态度、人格特征、领导力
PM应具备的能力:
人际能力(含沟通)、概括和组织(整合)、最后才是技术
PM最重要的能力:
与他人合作的能力
职能经理:
行政领域(人力资源、财务、会计或采购等)
运营经理:
核心业务(研发、设计、制造、供应、测试或维护;会计业务)
环境:
不能主动利用、但会影响我们,好的坏的都有,会限制灵活性,如:
组织文化与结构、人力资源库/制度、工作授权系统、PM信息系统、行业标准、
沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承受力
资产:
可主动利用的,一般是好的,供选择哪些过程时参考,如:
流程与程序、共享知识库;指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则
项目生命周期:
一般顺序排列、有时相互交叉;项目阶段的集合;管理和控制
(也称产品导向过程,由特定的应用领域决定);技术工作;
产品生命周期:
一般顺序排列、不会相互交叉;产品阶段的集合;制造和控制
“项目周期”常包含在一个或多个“产品周期”中;(计算生命周期成本时用)
项目管理生命周期(过程):
启动、规划、执行、监控和收尾;管理工作;
相互重叠、在阶段内相互作用
生命周期结构:
启动、组织与准备、执行、收尾;所有项目都相同
项目阶段:
通常顺序完成、有时重叠;对重要可交付成果特别控制
阶段关系:
顺序、重叠(快速跟进)、迭代(一次只规划一个阶段)
项目治理:
记录在项目管理计划中;实施方法、阶段结构
客户/用户:
使用产品者;客户:
购买者;用户:
直接使用者
项目协调员>项目联络员;联络员无任何权力
平衡型:
项目经理是全职,但行政人员是兼职;预算与FM共同控制
项目管理:
知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以满足项目的要求;
项目实例如执行全新的流程或程序
过程:
为完成预定产品而执行的一系列相互关联的行动或活动
相互竞争:
范围、时间、成本、质量、资源和风险
效率:
进度、成本;效果:
范围、质量
传统三重制约:
时间、成本;质量;新:
范围、风险、客户需求
职能式:
简单;矩阵:
跨部门;项目式:
控制资源强、工期紧时
项目管理工作是WBS的一个分支之一
戴明环(休哈特提出):
PDCA,计划、实施、(检查、行动=监督、控制)
职能经理:
Who、How;即人力、技术
项目经理:
What、When、Howmuch、Why;即范围、时间、成本、目的
质量、风险和采购有审计:
因一般是项目外人员进行,针对公司的所有同类项目。
临时性说明项目机遇和市场机会的短暂
项目目标必须被量化为绝对或相对的指标、使用绝对或相对数字时才得以明确
PMO:
协调沟通、积累资产和共享文件、监督遵守程度、识别标准、管理资源
项目失败的主因:
管理层不支持、团队内部不协调、PM缺乏领导力
项目突然取消最可能的原因是:
没有识别出某个关键干系人,导致不符合要求
要最大程度获得干系人支持,最好:
邀请干系人审查项目需求清单
项目间的优先顺序由管理层或PMO决定;但双重汇报关系的管理由PM来管
若因资金不足关键成员打算离开项目,只能向支持项目的高级管理层求助
管理层的角色是防止项目目标改变
组织内部各个职能部门间的工作整合,由PM或PMO负责
如果团队成员表示只效忠于某职能经理,则此职能经理负责解决
权量系统用于选择项目
生命周期成本的四类:
开发、生产、运营、维护
有效的项目组织的关键要素:
权限、职责、可靠性和责任心
二、整合管理
任命项目经理:
最好在制定章程时;最晚在规划开始前
变更:
纠正或预防(不影响基准)、缺陷补救(严重、影响基准质量偏差)、更新
绩效信息:
成果状态、进度进展、已用成本、技术性能衡量结果;即已完三制约
绩效报告:
当前状态、已完的工作、计划的活动、预测、问题;周期长
绩效衡量(结果):
实际技术性能、进度绩效、成本绩效等
配置控制:
关注可交付成果、技术规范
变更控制:
识别、记录项目及产品基准的变更
基准变更:
可行的变更请求,但超出了项目范围;需变更委员会批准
项目选择方法:
效益测量法、约束优化法(Programming)
项目文件:
技术工作的计划;项目管理计划:
管理工作的计划;
项目工作的成果=项目文件+项目管理计划+少数非文件类成果,
比如:
确认的可交付成果,验收的可交付成果
工作授权系统:
规定正确组织、正确时间、正确顺序做正确工作
变更管理:
施加影响>确认是否必需>识别备选方案>通知干系人>跟踪实施
历史资料—>经验教训—>组织过程资产
行政收尾:
形式上的产品核实>财务结算>文件归档>总结教训>释放资源
销售回报率=(销售收入/成本–1)x100%
可行性研究的结果影响项目章程
三、范围管理
产品范围:
产品功能(由产品需求衡量);项目范围:
项目文件、项目管理计划
产品需求:
技术、安全、性能需求;项目需求:
商业、项目管理、交付需求
WBS的基础是产品需求和项目需求
群体创新:
头脑风暴、名义小组、德尔菲、概念/思维导图、亲和图(相似性)
德尔菲技术:
即征求大家意见,又强调取得一致;访谈:
只征求大家意见
产品分析:
价值工程、价值分析、产品分解、系统分析、系统工程、需求分析
价值分析:
分子(范围或功能)不变,降分母;追求性价比;用于老的产品
进度压缩与价值分析相似;产品核实=形式上的产品验收
价值工程:
分子分母同时变;追求结果最优;用于新的产品;确定功能并评估
备选方案识别:
头脑风暴、横向思维、配对比较
范围说明:
产品描述、验收标准、可交付成果、除外责任、制约因素、假设条件
工作包:
80小时(两周);4~6层;100%规则;不均等分层;按阶段、子项目
控制账户:
是以便进行挣值管理的WBS要素;是管理节点
控制质量常先于核实范围,但有时也并行;产品核实确保所有工作已经完成
控制质量关注正确(外部,Validate),核实范围则关注验收(内部,Verify)
产品核实强调产品最终验收(形式),范围核实强调对可交付成果的接受(技术)
变更请求:
一提出时;请求的变更:
提交给整体变更控制时
变更类别:
增值(提高性价比)、纠错和适应外界;核实范围=实际技术验收
范围变更不可避免;技术成果的偏差值有助于预测范围的成功程度
范围说明书:
定义边界:
WBS词典:
描述范围是什么
增加或减少范围一般都要经变更控制委员会批准
项目被客户正式接受后,第一步应将接受文件分发给相关干系人
四、时间管理
资源类别:
人员、设备、材料、用品;(服务、设施、通胀补贴、应急、IT)
资源类型:
技能、等级水平;两个图:
正态分布(标准差)图、EVM计算法图
活动类型:
分立型、分摊型和人力投入量型LOE;分立:
可单独计算的主活动
分摊:
按比例的配套活动,如检查;人力:
按时间平均的辅助活动,如支持
活动逻辑:
完成到开始最常用,开始到完成最少
活动依赖:
强制(硬)、选择(优先、软)、外部;进度压缩时常考虑选择性依赖
活动排序法:
节点法(紧前关系绘图PDM)、逻辑横道图(时标进度)、箭线法
箭线法:
仅完成到开始,可能需要虚活动;不常用
图形评审技术GERT:
条件图法的一种,允许回路和有条件的路径;很不常用
限制日期:
最常用的是开始时间不早于和完成时间不晚于
追踪活动进展:
用横道图;汇报进度:
里程碑图或汇总横道图
里程碑:
主要可交付成果和关键外部接口,工期为0,是事件或时点,不是活动
计划评审技术PERT:
Te=(Tp+4Tm+To)/6;是50%可能情况/平均工期。
标准差:
(P–O)/6;方差:
标准差的平方;可以提前、必须推迟
标准差不能相加,只有方差能相加;方差相加用于计算项目工期的标准差时
标准差:
68.26%;95.46%;99.73%;99.99%
参数估算:
回归分析(多自变量)、学习曲线(熟练度增);强调各个组成部分
假设情景分析:
最常用的是蒙特卡罗分析法,它比PERT和CPM更准确
关键路径:
正常情况下总浮动时间为0,延期时为负数;可以有0至多条
关键链法:
活动工期都按最可能(50%)工期估计(比较紧的);缩10%~25%
进度优化:
找关键路径>直接成本增加需小于间接成本减少>用最小者>重新算
浮动时间偏差是偏差分析实例之一;活动的浮动时间=活动的总浮动时间=
活动所在网络路线上的总浮动时间=活动路线上的自由浮动时间的和
赶工:
直接成本增加;快速跟进:
返工的风险;资源平衡:
工期延长
赶工要看成本和时间斜率;快速跟进会增加管理工作
经验定律:
帕金森(拖到后)、彼得(不胜任)、墨菲(出错)、Brooks(人延误)
帕累托法则:
80%问题由20%原因引起;80/20定律;黄金法则:
怎样对人对你
浮动时间=最晚开始/结束时间–最早开始/结束时间
“可以实施快速跟进/赶工”意味着活动是在关键路径上
根据以前某个范围/功能相似的项目进行的估算,可理解为自上而下估算
浮动时间为0的活动才有快速跟进的价值,因说明活动是在关键路径上
参数估算的准确性取决于:
参数的可量化性、基础数据的可靠性、模型的成熟度
五、成本管理
成本管理计划:
精确度、单位、链接、临界值、EVM规则、报告、描述
ROM:
启动、类比、50%;确定性:
规划中后期、自下而上、基准、基于WBS、10%
“储备”默认指应急储备,因管理储备一般不归项目经理管
应急储备:
对已知的未知;管理储备:
对未知的未知(EVM时不考虑它)
管理储备:
管理层储备,管理层有权动用,发起人决定给或者不给
成本基准=项目估算+应急储备=PMB=BAC=总PV;S曲线;支出&债务
PMB也叫绩效测量基准,是范围、进度、成本三者;少数情况可包括质量、技术
S曲线辅助监控成本偏差,看一眼就能帮助监督,好处是直观快速
资金需求=成本基准+管理储备(如有)=成本预算(一体的两面);阶梯状
成本预测=EAC~=BAC,步骤:
活动估算>工作包>控制账户>项目+应急
成本估算通常在预算通过之后批准;但只要有可能,先估算再提出预算会更准确
大概了解时的计量标准:
50/50规则最常用,且常用于知识型工作;100/0、0/100
PV=计划工作量x预算单价;BCWS、BCWP、ACWP
EV=实际工作量x预算单价
AC=实际工作量x实际单价
SV=EV–PV;CV=EV–AC;SPI=EV/PV;CPI=EV/AC
PSV=SV/PV;PCV=CV/EV
EAC=BAC/CPI(CPI典型时,即剩下的不会按原计划)
EAC=AC+ETC(CPI非典型时,即剩下的按计划)
ETC=BAC–EV(CPI非典型时)
ETC=(BAC–EV)/(CPIxSPI)(绩效们都不好,但需强制日期完成时的成本)
TCPI1=(BAC–EV)/(BAC–AC)(剩余工作/剩余资金)
TCPI2=(BAC–EV)/(EAC–AC)(BAC不可用,需重新估算EAC时)
关键比率CR=CPIxSPI
SV、SPI在项目完成时分别为0和1;EV=BAC意味着项目已完工
SPI仅反映总工作量,还需对关键路径单独分析;负的CV一般不可弥补
CPI在项目完成15~20%后比较稳定和准确;提高生产率能改善之
绩效指数采用比率的好处:
保密、特定时间的绩效、绩效趋势
PV是绩效衡量的基准
绩效测量规则:
确定在哪个层、用哪种记录标准、使用的ETC的公式
净现值:
考虑了时间问题;投资回收期和回报率则都不考虑
现值=未来值/(1+i)的n次方,i为利率(贴现率的反面);n为年份
贴现因子=1/(1+k)的n次方,k为贴现率
内部报酬率:
净现值为零时的贴现率
效益:
不只是利润,还包括其他回报;效益成本率大于1才应该做
组织喜欢加速折旧法,其它折旧法包括余额递减法和年数总和法
钱越来越不值钱;现金流;钱越晚付越好;管成本的希望晚开始;香蕉图
间接成本的例子:
电费、保安、补贴、保险、供热等;常超出PM控制范围
未分配预算是绩效测量基准一部分;已批准的变更请求是成本预测考虑因素之一
净现值NPV考虑风险;期望现值EPV不考虑风险
每年流出量为$4,000三年后的现值(利率10%/年):
Calculation=-$4,000*(0.909+0.826+0.751)=-$9,944
年数总和法:
每年提折旧=(现值-预计残余值)x剩余年数/预计年数x(预计年数+1)/2
建设期是指项目从资金正式投入始到项目建成投产止所需要的时间
投资回收期包括建设期加运行期
应运用多种方法计算基于EVM数据的ETC,并交叉比较和验证
区分可控成本和不可控成本才能反映真实的成本绩效
路径会聚:
在进度的风险定量分析中,重大风险可能会在该节点发生
六、质量管理
低质不可接受;减范围、降级可接受;精确:
彼此接近;准确:
接近实际
质量管理方法分:
国际标准化组织ISO、专有(可归功于某人)、非专有
专有:
戴明、朱兰、克劳斯比;石川Ishikawa、田口Taguchi
非专有:
全面质量管理TQM、6西格玛、失效模式与影响分析FMEA、质量成本、持续改进、客户声音、设计审查;精益六西格玛、质量功能展开、CMMI
质量管理和PM的共识:
客户满意、预防胜于检查、持续改进、管理层责任(RES)
客户满意(质量)需要:
符合要求(产生预定结果)和适合使用(满足实际需求)
持续改进模型有:
马尔科姆*波多里奇、组织PM成熟度O、能力成熟度集成C
成本效益分析包括:
减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度
质量成本COQ:
仅与质量相关的所有成本,比例:
预防>评价>内部>外部:
分:
一致[预防(培训、文档)QA、评价(测试、检查)QC],项目期间发生;
非一致[内部(返工、废品)、外部(保修、流失)]又称失败/劣质;期间及后
控制图:
规格限制(合同规定)、控制上下限(PM决定),重复性者常设为3σ
七点落在均值同侧、或超出控制上下限=过程失控;统计意义上的,提前解决
超出规格:
需缺陷补救,表示产品不合格,是结果失控;这时才需停止生产
敏感性分析:
一次只改变一个参数:
实验设计DOE:
一次改变多个
流程图:
活动、决策点、处理顺序;有助于发现问题
其他质量规划工具:
力场分析、矩阵图、优先矩阵;头脑风暴、名义、亲和图
力场分析:
支持/反对;矩阵:
两组变量的相关性;优先:
一对一比较确定优先
衡量指标:
可靠性、可维护性;可用性、覆盖度、准时性、预算控、缺陷故障率
公差:
衡量指标可允许的变动范围
控制衡量(结果):
按照质量计划的格式,对质量控制活动的结果的书面记录
过程改进需考虑的方面:
过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标
审计:
独立结构化审查,与组织程序比较,确认变更实施情况,总结教训供参考
检查:
将成果与相关的书面标准比较
过程分析:
包括根本原因分析,检查问题、制约因素及非增值活动
质量标准=过程的质量标准+产品的质量标准
项目成果=可交付成果+管理成果(如成本与进度绩效)
属性与变量抽样:
前者为合格/不合格,后者为在连续量表中标明所处位置
石川Ishikawa七大工具(图):
控制、流程、因果、帕累托、直方、趋势、散点
因果图(鱼骨/石川图)和流程图也是识别风险的图解技术,用于根本原因分析
趋势图:
无界限的控制图,用于预测
散点图:
两个变量(自变量和因变量)之间的关系,点越接近对角线则越密切
质量保证:
信心、整体、教训、标准、重评价;QC:
局部交付成果、已批请求
QA由项目团队做,QA部门监督和支持;QC由QC部门来做
质量责任:
管理者85%;工人15%
边际分析:
单位质量改进时效益增和成本+比,边际效益+=边际成本+时质量最佳
戴明:
环(休哈特提出)、TQM14步(管理层)、持续改进(kaize)、预防>检查
朱兰:
适合使用,质量/等级,质量管理三步曲(规划、控制、改进)
克劳斯比:
符合要求、质量免费(不一致为0),零缺陷/库存,第一次做对,JIT
石川:
质量圈和七大;田口:
质量损失函数(给社会),稳健设计(后制造),DOE
ISO中的潜在或明示需求->通过收集需求明确化->形成项目明确的质量要求
统计独立性:
不同事件;相互排斥:
同一事件的几种结果
质量改进中的“突破”解决的是偏差的普通原因
趋势分析用于监督已发现的和未发现的错误或缺陷数量
国际项目/合资公司或涉及多个执行组织的项目,有时PM需自己先制定质量政策
质量成本一般占项目总成本的3%~5%
对过程的改进一般应记录进质量管理计划
特殊原因=可归咎原因;普通原因=随机原因
管理层仅仅只需要关注那些超出偏差临界值的情况,不需要关注所有偏差
如果公司通过ISO系列认证,则往往可以把公司质量政策照搬到项目上来
还有时间解决问题时发现=监控过程中发现
七、人力资源管理
角色与职责(人员与活动;职权、能力、态度)记录格式:
层级、矩阵、文本型
资源分解结构:
追踪成本有用,与组织的会计系统对接
责任分配矩阵RAM的例子是RACI(执行负责咨询知情),还可用“领导”或资源
RAM反映活动与人员的关系,组织机构图OBS反映活动与组织的关系
项目组织机构图可以展示:
角色、报告关系、隶属关系,但不展示职权
人际交往是指了解会影响人员配备管理的政治和人际因素
人际交往:
主动写信、午餐会、非正式对话、贸易会、座谈会;初始时最有用
资源直方图:
主观安排或需要;资源日历:
客观可用情况
塔克曼团建设五阶段:
形成(认识)、震荡(讨论)、规范(协同)、成熟、解散
赢-输(零和)奖励会破坏团队凝聚力,应奖励:
人人都能做到的或优良的行为
团队有效性指标:
个人技能/团队能力改进、离职率降低、凝聚力加强
高效团队以任务和结果为导向;但团队成员可以问题为导向;项目以目标为导向
项目绩效评估目的:
澄清职责、反馈、制定个人培训、发现未知问题、确立目标
组织绩效评价:
是管理团队过程中作为环境的输出之一,由项目提供给组织
人际关系技能:
领导力(尊重、信任、开始阶段)、影响力(说服、倾听、综合考虑、收集信息)、决策(方式:
命令、咨询、协商、随机;因素:
时限、信任度、素质、接受度);谈判(关注利益而非立场、双赢)、团队建设、激励、沟通、政治和文化意识;同理心、创造力、小组协调力;建立信任、克服对变化的抗拒
领导风格(对人、愿景):
指挥、授权、参与(咨询、支持、合意);变革型
管理风格(对事、把困难事情做成):
独裁、民主、放任
领导三大作用:
指明方向(愿景)、整合团队(有效沟通)、激励鼓励(激发)
影响力:
通过分享权力和人际关系技能,使他人为共同目标而相互合作
权力:
专家>奖励>正式(职权)>参照(永久性项目时强)>惩罚(强制)
冲突起因:
资源>进度>优先级>技术观>风格和程序>成本>个性(对人)
冲突如何避免:
充分沟通、合理时间和预算、权责清楚、使充满挑战和趣味
冲突解决原则:
开诚公布、对事不对人、着眼于团队、着眼于现在
冲突解决:
面对/解决、合作、妥协(双输)、缓解、撤退(双输)、强迫(赢输)
面对是合作(双赢)和妥协前需做的;缓解(双赢,共同)等后三者只暂时部分
如果问最有效,应理解为效果,只有解决、合作、强制能真正解决;高效/效率
马斯洛:
生理、安全(保健)、社会、尊重(激励)、自我实现
麦格雷戈X/Y;赫兹伯格双因素;弗鲁姆期望;麦克利兰成就/权利/亲和动机
边际福利(无关绩效,仅保障)、光环效应(好、好);
核心团队:
5-12人,即管理团队,对小型项目也可以是整个项目团队
团队建设活动如:
集中办公、培训、认可和奖励、制定管理计划、建WBS、经验总结;早餐评审会、户外比赛、外出静思会、参与设定准则(有继发效应)等
为获得人力资源,常需与:
职能经理、其它PM、供应商做谈判,但不含管理层
项目团队名录是组建项目团队的输出之一
与职能部门沟通最需要的是人力资源管理计划;在制定HR时则是需要项目章程
专家权和参照性权力都能对上级和下级产生实质性影响
民主型有助于团员之间分享知识;不同国家将增加协调量,但不一定阻碍
变革型领导风格:
开题会议宣布愿景、激励团队为该使命而努力
对新任命的PM,让项目干系人认识自己是很重要的
团队成员可以跨越直接上级与PM直接沟通;但PM不应充分使用职位权力
有效激励:
Y理论、期望理论、需求层次、成就动机
收尾阶段可以换收尾经理,但最好还是要原PM参加最终的客户会议
八、沟通管理
正式:
报告、备忘录;非正式:
电子邮件、即兴讨论
干系人分类:
职权/关注度(利益);职权/参与度(影响);参与度/能力(作用)
有效果的沟通:
正确的格式、时间,产生正确的结果:
有效率:
只提供所需
沟通渠道:
nx(n-1)/2;注意包括PM自己;增加了;链式、轮式、全通道式
沟通技术:
书面或电子等;影响因素:
紧迫性、可用技术、人员、持续、环境
沟通模型要素:
编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码;确认收到是必须的
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