00154企业管理咨询复习资料.docx
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00154企业管理咨询复习资料.docx
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第1章咨询原理
一、咨询界定
1.特殊问题徐企业外部诊断:
(1)当环境发生巨大变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题时;
(2)时间问题;(3)人员问题。
2.管理咨询:
指专家与企业有关人员在企业实地调查研究,应用科学的方法找出企业在经营战略和管理上的问题,分析原因,提出改进方案,并负责培训人员,帮助、指导企业实施改进方案。
3.管理咨询与管理诊断之间的关系
(1)区别:
①含义不同:
管理咨询是请别人在生产经营上给予忠告性建议;管理诊断是咨询机构为完成管理咨询的委托到企业中调查诊断,帮助企业找出并指导企业解决经营管理上问题。
②来源途径不同:
管理咨询使用的资料是间接的,由企业提供的;管理诊断采用的资料是直接的,是在企业实地调查得到的第一手资料。
(2)联系:
管理咨询的核心问题是管理诊断。
4.咨询类型:
(1)按人员分类:
①企业内部咨询:
A.优点:
费用低,用时少;B..缺点:
企业内部人员对问题习以为常,不易发现问题。
②企业外部咨询:
A.优点:
客观公正,易发现问题;B.缺点:
费用昂贵,用时长,又时达不到预期效果。
(2)应用分类:
经营战略咨询,组织结构咨询,制度体系咨询,管理流程咨询,营销工具与形式咨询,生产管理咨询,质量管理咨询,业务流程咨询,薪酬绩效管理咨询,人力资源管理与开放咨询,企业文化咨询。
(3)系统分类:
①基础咨询:
领导、企业、财务、战略、生产咨询;
②功能咨询:
生产、购买、采购、销售、资金、财务、人事、服务、地域咨询;
③产业咨询:
工业、商业、金融、农业、服务业咨询。
二、咨询规范
1.咨询特性:
中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性。
2.咨询道德:
行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善于学习、咨询中立。
3.咨询品质:
智力创造、契约关系、互动过程、问题有效、咨询报告、创造价值。
三、咨询学习
1.学习方法:
解决问题,能力导向;未雨绸缪,方法导向;统筹运用,融会贯通。
第2章咨询定位
一、管理问题
1.有限参与:
对重点问题的识别(起点),与客户保持距离(过程,麦肯锡提出),对效益的合理期望(结果)。
2.与客户保持距离对咨询行业的好处:
(1)将方案实施和决策的风险留给了企业;
(2)有更多的精力投注于单纯的管理研究和分析之中,使方案制定的更严谨和科学;(3)确保了顾问在企业内部不会陷得太深,确保咨询项目按期完成。
3.辅助决策:
方案策划,多元策略,整合分析。
二、管理方法
1.问题分析:
调查比较,外部接入,主动思考。
2.理论工具:
市场价值,知识管理,协同网络。
3.决策实施:
客户参与,寻求共识,企业文化。
三、管理境界
1.管理层次:
基础管理(约束管理)、分析管理(激励管理)、共同管理(协作主动管理,自发管理)
①基础管理层次重在控制不力行为,约束和规范行为;②分析管理层次重在分析,加之引导、激发有利于企业生产经营活动的行为;③共同管理层次重在达成共识,培养形成参与意识,产生主动创造、积极管理的行为。
2.管理原则:
基础管理,三流企业、与时俱进。
3.管理促进:
方向牵引,走向融弃,优势复制。
第3章咨询产业
一、产业发展
1.特质演变:
谋士咨询、企业咨询、专业咨询。
2.发展依托:
①理论发展;②实践需求;
③知识信息:
A.21世纪趋势:
创新和以杠杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。
a.“大鱼吃小鱼”转换为“快鱼吃慢鱼”,企业要不断推陈出新维持强有力的竞争地位;b.不断全球化,企业间竞争范围日益扩大,通过资本运作,吞并实现垄断优势。
B.结果:
企业成功的关键因素趋于多样;企业所面临的问题可能闻所未闻,毫无经验借鉴。
二、产业比较
1.美国咨询特点:
领域拓展、管理专家、产业推销。
2.欧洲咨询特点:
规模巨大、行业规范、人才竞争。
3.日本咨询特点:
公共咨询、政府扶持、组织依赖。
、
三、产业实践
1.中国市场特点:
客户稳定,定位鲜明,区域差别。
2.中国产业现状:
产业低端,人员素质低,行业不规范。
3.咨询品质:
经验缺乏,文字报告,数据有限。
第4章咨询抉择
一、咨询流程(五阶段)
1.接洽咨询:
初步接洽,研究回复,深入商谈;(目标任务是明确咨询双方合作的意图和条件)
2.预备咨询:
预备调查,确定课题,签署协议;
3.正式咨询:
深入调查研究,分析问题的原因,拟定改善方案,接受咨询报告;
4.方案实施:
指导实施,总结工作;(234深入了解客户的问题,帮助客户解决问题的过程)
5.最终完善(追踪改进):
定期与客户联系,解答问题。
(对咨询结果的回顾总结)
二、咨询竞标
1.咨询竞标四阶段及技能要求:
(1)对问题的陈述及其范围达成协议(积极倾听、提问有效、理解业务、职业销售、澄清);
(2)项目规划(形成概念,清晰结构,理解咨询公司的意愿和能力,管理项目);
(3)准备项目建议书(确定范围,估计时间和成本,撰写项目建议书,合同法);
(4)演示说明项目建议书。
2.项目竞标阶段的目的:
咨询公司的角度
客户的角度
从项目中获得经济利益
从结果中获得经济利益
理解客户所面临的真正问题
寻找同自己理解一致的咨询公司的观点
确保有能力提供优秀的咨询项目
了解咨询公司的能力
说服客户相信自己是客户的选择
是自己相信相应的咨询公司就是最佳选择,能够提供所期望的价值
签订有关付费的法律合同
签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同
即便投标不成功也要建立公司的信誉
加强自己的判断,相应的公司就是最佳的候选对象
4.系统分析方法的具体步骤:
(1)限定问题,
(2)确定目标,(3)调查研究,收集数据;(4)提出备选方案和评价标准;(5)备选方案评估;(6)提交最可行方案。
5.因果分析:
5W1H:
对象,目的,场所,时间,人员,方法。
6.业绩驱动的基本形式:
业绩驱动因素
表现形式
战略驱动
引入和培育新的业务;在自制和外购之间重新作出决策;改变经营模式;改变盈利模式;收购、兼并与重组
营销驱动
使用各种营销手段增加市场需求,通过需求拉动业务增长
结构驱动
改变业务生产组织形式;流程改造;改变管理结构;改变组织结构
激励驱动
改变薪酬政策;使用新的激励手段;改变职业通道;优化内部公平体系
制度驱动
强化各类标准化工作;形成和实施各类工艺文件和质量文件;提高流程化规范;提高工作约束程度
文化驱动
引入引得竞争理念、工作理念;改变价值认识;改变思维模式
三、咨询工具
1.咨询工具的三个重要方面:
(1)咨询工具的内涵和方法(核心);
(2)咨询工具的起源和发展;(3)咨询工具的实用性和修正
2.管理咨询中假设的主要来源:
(1)客户的直觉;
(2)表管企业的经验;(3)科学研究的成果;(4)智力激荡的产物。
3.基于模型的企业诊断过程包括四个步骤:
(1)从企业数据源中抽取诊断信息,构成企业诊断信息库;
(2)对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行仿真,生成企业仿真报告:
(3)运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较、给出企业分析报告;
(4)利用诊断规则,对仿真报告和分析报告进行诊断,将模型中的问题转换成企业实际中存在的问题,通过对企业模型的直接修改明确企业需求,为优化企业经营管理模式提供决策支持。
第5章咨询问题
一、问题层次
1.企业结构:
(1)上层结构:
企业愿景与文化,企业战略与组织、管理平台;
(2)五大支柱:
生产、营销、人力资源、研发、财务;
(3)底层组织:
个人效能。
2.在中国的现实中,与企业上层有关的管理问题的主要类型:
战略制约、制度约束、集团管理、组织支撑、竞争优势。
二、问题功能
1.企业能力:
企业的成长与衰退取决于两个重要因素:
弹性和控制力。
2.因果分析:
鱼骨图有日本石川馨发明,又名石川图,是一支能够透过现象看本质的方法,发现问题根本原因的方法。
(1)整理问题型鱼骨图;
(2)原因型鱼骨图(鱼头在右,“为什么……”)
(3)对策型鱼骨图(鱼头在左,“如何提高/改善……”)
3.精细管理:
(1)含义:
就是以精细操作和管理为基本特征,通过提高员工的素质、控制企业滴漏、强化链接、协作管理,从而提高企业整体效益的管理方法。
精细化管理是企业在管理理念上的转变。
(2)精细化管理四层次:
①是一个管理哲学,是“精”的管理理念和“细”的运作方式的融合,是企业管理理念的再反思;②是企业精细化文化的具体体现,是员工职业意识、责任意识、精细化的行为习惯在工作中的具体体现;
③是企业战略实施的管理平台,是将企业战略、经营目标层层分析、不不落实的流程标准化运作系统;④是企业绩效产出的管理平台,是全方位、全员、全过程实现工作业绩的管理模式。
三、问题时间
1.企业动力:
(PAEI):
行动力P,程序力A,创新力E,整合力I。
2.生命周期:
(1)成长期:
婴儿期、学步期、青春期、壮年期;
(2)老化期:
稳定期、贵族期、官僚期。
企业婴儿期情况
正常现象
非正常现象
管理重点
(1)不打退堂鼓;
(2)现金不足;
(3)辛勤工作;
(4)缺乏管理深度、制度与授权;
(5)允许犯错
(1)遇难而退;
(2)长期现金不足;
(3)丧失目标与意愿;
(4)过早授权和制度化
(5)不许犯错;
(6)创办人失控。
(1)集中焦点突破市场
(2)讲行动力,聘用吃苦赖劳的人;
(3)控制资金流量;
(4)多方面争取支持力量。
企业学步期情况
正常现象
非正常现象
管理重点
(1)赚钱就扩充业务;
(2)做事规划不完整;
(3)被动的销售导向;
(4)做事缺乏一致性,缺乏重点。
(1)过快的多元化;
(2)过早的分权;
(3)落入创办人陷阱;
(4)因规划不周导致危机。
(1)谨慎投资,与焦点搭配,不要有重大失误,要考虑成本和困难;
(2)建立和加强经营与管理团队;
(3)做好中层骨干的培训。
企业青春期情况
正常现象
非正常现象
管理重点
(1)创作团队冲突;
(2)展示丧失远景;
(3)奖惩制度不完善;
(4)权利时放时收;
(5)政策无法落实。
(1)退回学步期;
(2)创业者离散;
(3)陷入创业者陷阱;
(4)例行事务瘫痪;
(5)失去互相信任。
(1)避免因内斗失去信任而创办人分裂;
(2)规范化管理,调和冲突;
(3)系统规化培训;
(4)激励好职业化队伍
企业壮年期情况
特征
(1)制度与企业能运作的非常好,做事严谨、有创新力;
(2)远景构架与创新能力实现制度化;
(3)客户满意度高;(4)事前计划且计划均能实现;
(5)事情均在掌握中,表现卓越;(6)销售量跟利润同步增长;
(7)逐渐衍生新事业、子公司。
正常现象
人员素质、训练与企业业务领域的高度、宽度、扩张速度不相称
非正常现象
企业过度骄傲,或因有了一些钱就开始过度享受
管理重点
(1)做好战略重整,改造流程,快速提高竞争力;
(2)激发危机意识,以防老化;
(3)建立培训学校,全面化的培养干部和员工;
(4)将企业文化扎根,弥补管理空缺;
(5)快速积累核心竞争力增加市场份额。
第6章咨询调查
一、调查资料
1.内部数据:
(1)销售业绩:
公司账目和报告,业务计划和预算,技术记录和销售记录,个人记录,有关关键供应商和顾客的记录;
(2)财务健康性:
权益比例、长期负债比例、库存销售比例、资本回报率、权益回报率、回款利润率以及营业利润;
(3)IT信息;(
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