商业地产及连锁便利店标杆企业研究.docx
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商业地产及连锁便利店标杆企业研究
商业地产及连锁便利店标杆企业研究
商业地产及连锁便利店标杆企业研究广东通驿公司服务区行业和竞争力分析广东通驿公司服务区行业和竞争力分析商业地产及连锁便利店标杆企业研究广东通驿高速公路服务区有限公司凯迈企业咨询有限公司二零一一年一月目录1.万达商业地产商业模式分析21.1万达概况21.2万达的主营业务21.3万达的组织结构21.3.1万达的决策机制21.3.2按照管理层次分31.3.3按照分管总裁分(组织架构图)41.4万达的业务模式51.4.1业务结构51.4.2产品结构61.4.3产品定位71.4.4业态规划81.4.5赢利模式82.连锁便利店标杆企业分析102.1便利店概述102.1.1便利店的概念102.1.2便利店的分类102.2便利店的发展112.2.1便利店在中国的发展112.3便利店标杆企业专项研究112.3.17-ELEVEN的精细贴心管理理念112.3.2OK便利店的一体化供应链管理132.3.3罗森便利的组织架构图152.3.4全家便利的组织架构图162.4油站便利店的发展现状以及标杆研究182.4.1加油站非油品业务的发展现状182.4.2油站便利店在中国的发展之路192.4.3以7-11为代表的特许经营模式212.4.4以中油碧辟为代表的直营模式221.万达商业地产商业模式分析1.1万达概况万达商业地产公司是万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一平台,公司的主营业务为商业地产投资及运营管理,核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。
截至2009年底,已经在全国21个省、自治区和直辖市的32个重点城市投资建设了37个万达广场,其中已开业13个万达广场,正在运营7家五星级或超五星级酒店。
公司计划在2010年新开业15个万达广场,新运营7家五星级或超五星级酒店。
作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商,公司在中国商业地产行业内居于绝对领先地位,是中国商业地产的领军企业。
1.2万达的主营业务万达集团主要业务包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营(简称“商业中心”);五星级及超五星级酒店的开发与运营(简称“高级酒店”);商业运营及物业管理(简称“商业管理”);写字楼、公寓和住宅的开发销售(简称“销售物业”)在内的四大核心业务板块,公司四大业务板块之间相互支持、相互提升,形成了一个有机业务整体。
1.3万达的组织结构1.3.1万达的决策机制万达形成的决策机制采用决策委员会决策和董事长一票否决制组合机制。
商业地产规划院对各地项目进行总体技术决策,同时负责整个商业地产产业链条的基础,负责产品的结构、机电、立面、装修等设计,参与前期选址,产品线控;投资决策委员会负责投资事务决策;招投标委员会负责工程招投标事务决策。
三个机构进行集权集体决策,但董事长王健林具有一票否决制。
1.3.2按照管理层次分系统总部(图1)职能总部(图2)1.3.3按照分管总裁分(组织架构图)(图3)万达集团的组织结构,清晰和强化了项目开发、项目建设和物业经营的业务的运作流程和资源配置。
将所有部门分为项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计和招商;一个总裁只管施工,达到快速统一的工厂化速度;商业管理、院线和百货管理丢给负责后期的总裁。
另外负责集团整体资金运作的财务总裁和人力资源总裁。
在对各个分公司的管控上,职能部门对各地的物业管理分公司、商业管理分公司、百货分公司、酒店分公司等分公司实施对口业务管理,分公司实施行政管理。
财务系统采用集团集中管理,总部财务部对各分公司的财务业务实施远程监控管理,在财务集中的基础上,集团财务部通过资金集中管理、统一计划、统一拨付、统一对外筹资、统一办理公司间往来结算建立一套完整的资金一体化管理制度。
1.4万达的业务模式1.4.1业务结构万达集团的业务结构以商业地产为核心主业,支柱产业包括:
高级酒店、文化产业、连锁百货。
商业地产毋庸置疑是万达集团最核心的产业,目前在全国40多个城市投资开发万达广场项目,包括收租物业面积、商业面积、酒店面积等。
在集团支柱产业构成中,高级酒店、文化产业、连锁百货均为围绕核心产业商业地产的配套产业。
同时,影院和百货在未来长期发展定位上,愈加明确。
国内主流的商业地产模式有两种:
一种是不断缩短产业半径做减法,比如SOHO中国(不持有物业,全部销售,并交由专业物业管理公司管理);另一种是不断加大产业半径做加法,不如万达。
国内商业地产开发完成后,既没有成熟的专业投资者进入,也很难找到专业的商业管理公司接管,这些因素综合下来,造成大部分商业地产企业的开发商角色定位。
同样是因为产业链条关键环节的缺失,万达选择的通过延长产业半径做加法来解决,“被动式成熟”,最终形成了“全程运营商”的定位。
(见图:
万达集团业务结构图)另外,经过发展的商业管理公司已成为万达的新的利润增长点。
万达的商业广场外墙、内部广告也成为新的利润增长点。
(信息来源:
万达官网)(图4)1.4.2产品结构万达集团在进入商业地产领域后,先后经历了三个阶段三代产品模式。
第一代产品模式为单体商业楼,总面积5万平米左右,地下一层,地上四层;业态分层布局,地下是停车场,一楼是分割销售的小店铺,二三楼是超市,四楼是电影城。
第一阶段是利用沃尔玛作为商业号召力,同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴,投资于购物中心,然后将黄金铺位高价分零出售。
第二代产品叫商业组合店:
项目面积达到10-15万平方米;业态有百货、超市、影院等五六个主力店。
但第二代产品存在一些缺陷:
一是没有室内步行街,整个项目没有灵魂;店与店之间的联系割裂,人流动线设计不合理。
二是纯商业定位,除了商业之外没有文化、娱乐、酒店等别的业态。
三是零售类比例偏大,占总经营面积的80%以上。
第二阶段是将若干个没有散售的购物中心整体出售,溢价变现。
第三代产品大多属于大型的综合体,核心商业部分只租不售,但大型综合体中的住宅与小型商业、写字楼的销售,有效解决了资金支持问题。
第三代产品的城市综合体hopsca的定位:
h指hotel,酒店;o指office,写字楼;p指publicspace,公共空间;s指shoppingmall,购物中心;c指culture&recreation,文化娱乐休闲设施;a指apartment,公寓楼。
比起前两代产品,第三代产品有了质的变化,并在规划上进行了优化和提升,它已经具备了以下特点:
1)标准化2)适应性3)性能化4)动线化5)主题化6)休闲化7)综合体化8)城市化1.4.3产品定位对于商业地产的产品定位,万达集团的步骤是:
第一,定地址;第二,定规模;第三,定主力店。
具体完善操作细节上,万达采取了以下的10各方面的定位思路:
1)业态定位:
项目适合做什么?
百货、大卖场、还是便利店、家居建材?
如何组合?
比例是多少?
2)功能定位:
满足什么功能?
是购物、休闲?
还是娱乐、餐饮?
3)品类定位:
该商业项目是做服装还是百货?
家电还是通讯?
灯饰还是床艺?
4)客群定位:
是为哪个层次、哪个群体的顾客服务?
5)商圈定位:
辐射区域是方圆十公里还是五公里?
是社区商业还是城市中心或副中心商业?
6)模式定位:
是采取自营、联营还是租赁?
是统一收银还是分营收银?
7)形象定位:
是高端时尚还是大众流行?
8)策略定位:
如何营销、招商和竞争?
9)战略定位:
是自持物业、商铺出租还是商铺销售?
10)布局定位:
如何进行布局才能体现整体的氛围和展示效果?
1.4.4业态规划在对消费群体以及市场功能进行了充分的分析研究后,对项目进行业态的定位和选择,配比的问题,区位与业态的相互关系等进行确定,为了实现不同的业态进行协同和组合,已取得最好的经济效益,业态规划变得更为重要。
业态定位的基本原则:
(一)定位优先的原则:
包括整体的功能性定位、目标客群的选择以及规模选择;
(二)功能性选择是业态组合规划的基础;(三)业态的相关性是确保客流动线流畅、提升整体销售收益的重要途径;(四)长期租金回报能力(商家承租能力)评估是业态和品牌规划的前提;(五)空间资源的约束是在业态规划中必须面对的课题;(六)业态组合是一个永远的动态过程。
不管是以百货为主力店,还是以超市为主力店,万达在主力店的选择上,注重品牌性。
品牌主力店至少有三个作用:
一是持续经营的能力,具有抗跌性;二是吸客能力,要有自己独特的促销和吸客能力,形成固定的客群;三室基本的品质,主力店的品质一定基础上决定了广场的品质。
主力店的作用是保安全、定基调。
万达广场的主力店构成体现如下特点:
第一,主力店向专卖店演变;第二,在娱乐行业万达培养和形成一批主力店;第三,健身休闲方面尤其是设置游泳池,将会吸引人流;第四,4千平米以上的餐饮,是万达目前重点加强的对象。
主力店与次主力店、小商铺的黄金比例,需要经验+艺术+科学的组合。
主力店带来人气,小商铺带来租金增长。
1.4.5赢利模式
(1)、万达商业地产的“现金流滚资产”模式。
万达地产的商业模式精髓——“现金流滚资产”的模式,享受房地产开发和资产溢价的双重利润。
(2)、产业链条上游的多重资源整合打造竞争力。
万达地产将“土地、资源、资金、品牌”前置到商业地产开发的产业链上游,是其核心竞争力的前提和基础。
(附表:
万达集团产业链环节竞争力)(3)、订单模式与商业模式的配合。
万达的“订单模式”对其商业资源平台发挥着核心的作用:
联合发展;平均租金;先租后建;技术对接。
(4)、战略合作伙伴。
万达选择具有强大吸引力和凝聚力的,社会知名度高,亲和力强的一流企业作为其长期战略合作伙伴,增加了谈判的筹码,降低了风险,缩短了商业项目的孵化期。
(5)品牌发展战略。
项目营销宣传与商业经营相结合,并重视集团品牌和项目品牌的互动。
(信息来源:
栖息谷)产业链上游土地黄金位置——低地价——地价款分期效果1:
前期启动资金压力小,支持连锁扩张效果2:
成本低,可低租金吸引商家资金核心部分(销售回款+银行资金+自有)+借助外力品牌连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量资源订单模式——整合土地资源、商户资源效果1:
招商前置,不仅解决了开业压力,同时将招商成效转变为产业链上游的竞争优势。
效果2:
“订单模式”的作对程序,成为万达商业模式的核心之一。
规划设计商业部分、五星酒店等持有部分,国际一流设计机构设计,提升项目品质,积累经验,产品业态组合规划、人流动线设计日趋成熟产业链中游招商“国际商业品牌战略合作伙伴”+“国内一线品牌”+“万达自主商业产业”效果1:
对地方政府、小商户、置业投资者产生较强吸引力效果2:
有效支持开业,缩短商业孵化期销售只租不售——购物中心必须销售——住宅、部分写字楼、社区商铺效果1:
只租不售部分,整体经营,增强商业的吸引力效果2:
销售部分显著增加,解决资金链问题效果3:
核心位置、城市综合体,销售部分成本低、利润高建设明确的工期要求和项目执行标准效果1:
保证工程质量效果2:
提高资金周转率后期经营商业运营自主招商、商业运营团队,对后期业态调整形成较大支持商业运营团队,能力仍有待加强附表:
万达集团产业链环节竞争力2.连锁便利店标杆企业分析2.1便利店概述2.1.1便利店的概念便利店,英文简称CVS(ConvenienceStore)是一种用以满足顾客应急性、便利性需求的零售业态。
便利店是指通常占据着良好的位置,以食品为主,营业时间长,商品品种有限的一种零售形态。
客户光顾便利店,为的是补充物品,而且经常是在下班之后或闲散时间光顾。
汽油、牛奶、杂货、报纸、苏打饮料、香烟、啤酒和快餐食品是便利店的走俏商品。
1927年美国得克萨斯州的南方公司首创便利店原型,1946年创造了世界上第一家真正意义上的便利店,并将店铺命名为“7-Eleven”;20世纪70年代初,日本伊藤洋华堂与美国南方公司签订特许协议并在东京丰洲推出1号店。
此后传统型便利店作为一种独特的商业零售业态,在日本得到了飞速发展,又在中国台湾省和泰国被加以推广,其特点也被发挥到极致,随着石油巨头的介入,便利店在地域分布上更趋分散,加油站型便利店在欧美地区也显出了强大的生命力。
2.1.2便利店的分类从世界便利店的发展历程来看,通常被划分为两种类型:
传统型(Traditional)和加油站型(Petroleum-Based)。
传统型便利店通常位于居民住宅区、学校以及客流量大的繁华地区,营业面积在50~150平方米不等,营业时间为15~24小时,经营品种多为食品、饮料,以即时消购物的便利性费、小容量、应急性为主,80%的顾客是目的性购买(如7-Eleven、CircleK)盛行于亚洲的日本,中国台湾。
加油站型便利店通常指以加油站为主体开设的便利店(如BP、ESSO),在地域广阔且汽车普及的欧美地区发展较为迅猛,2000年美国加油站型便利店占行业门店总数的76.1%。
2.2便利店的发展2.2.1便利店在中国的发展早在我国近代,就存在着两种便利店:
一种叫“仕多店”,其名称来自英语“Store”,是一种“洋便利”;另一种叫“烟杂店”,是一种“土便利”,商业街、弄堂口,凡是有人居住的地方大都会有这种“土便利“。
我国现代便利店早在超市大规模发展之前就已经出现了,最早是设在上海的“百式便利”。
在发展初期,超市与便利店除营业面积与经营品种有大小与多少之分外,两者没有显著差异。
罗森与7—11的进人,以及2001年以来新的竞争者的加入,给中国便利店的国际化发展打开了一个窗口,并树立了模仿的样板。
于是,便利店的经营水平有了新的发展。
同时也出现了一些新的形式,如易购超便利、便利进地铁、北方的16小时便利店以及以满足居民日常生活为目标的便利型小超市等。
但是,中国便利店的发展仍然没有进入国际化竞争阶段,还没有开始真正的竞争。
今天,便利店在中国的发展壮大仍然仅限于在上海、广州、北京和深圳等几个发达城市,且均为世界级的知名便利店品牌之间的较量,如7—11、罗森、全家、OK等,还包括少数本土品牌如好德、可的等。
中国幅员辽阔,经济发展水平差异很大,消费需求也千差万别,在一种业态的发展初期甚至在规模化发展阶段都不可能是一种模式。
但在多种发展模式中必然会存在一种或几种主导的、最具发展潜力的模式。
所以,对连锁企业决策者来说,发展模式与利润模式的选择以及阶段性的推进就成了经营的关键问题。
中国的便利店发展缓慢以及地域不均衡一定程度上受到了技术方面的制约,中国的企业大多数因为信息技术发展缓慢,不能与企业的业务实现融合,供应链的不健全,无法实现及时配送等,都限制了便利店的快速发展。
2.3便利店标杆企业专项研究2.3.17-ELEVEN的精细贴心管理理念7-Eleven便利店诞生于1927年的美国,为全球最大的便利连锁店。
由于最初的营业时间为早7点到晚11点,因此7-Eleven这一传奇性的名字就此诞生。
目前,她的30,000多家店铺分布在世界18个国家和地区,全世界每天有超过2千万人次的顾客,接受着7-Eleven提供的24小时全天侯便利服务。
7-11便利店的经营四大准则:
品种齐全(准备顾客所需要的商品)、保质保鲜(随时摆放着新鲜的商品)、清洁卫生(使店铺既清洁又舒畅)、亲切待客(感觉良好的待客服务)。
在日本,在台湾,无处不在的7-11几乎已经成为人们生活中不可或缺的一部分。
7-11非常擅长研究消费心理,并最终操控了消费者的思维。
然而,操控消费者思维绝非一日之功,它需要系统布局,合理运用能够对消费者心理产生影响的信息,然后整理组织成信息链,并通过整合行销形成思维轨迹的控制,一步步将消费者引入局中。
1)店面布局——精细。
店面布局是最直观、最能展现7-11形象的一面。
到过7-11的人都有这样一种体会:
店内地方虽小,却不显拥挤、杂乱,在里面购物感觉非常轻松和舒适。
这一切,归功于7-11对有限空间的精雕细琢:
7-11便利店出入口的设计一般在店铺门面的左侧,宽度为3-6米,根据行人一般靠右走的潜意识的习惯,入店和出店的人不会在出入口处产生堵塞;7-11的装潢效果最有效地突出了商品的特色,使用最多的是反光性、衬托性强的纯白色,给人感觉店里整洁、干净;7-11店内通道直而长,并利用商品的陈列,使顾客不易产生疲劳厌烦感,不知不觉地延长在店内的逗留时间;7-11在商品的陈列上下了很多功夫,使消费者马上就能看清楚商品的外貌。
2)商品陈列——细心。
因为年轻人对新产品信息灵敏度特别高,是新消费趋势的导向者,7-11就利用POS机收集的购买信息始终掌握消费新潮流的源头,从而开发出契合年轻人需求和喜好的各类产品。
7-11还曾推出以“你有Say”为主题的活动,通过各种渠道,包括热线、网络意见箱收集顾客意见,全面了解顾客需要,从而推出更多创新的增值服务。
不仅仅提供有形商品,7--11更是一个社区服务中心。
在24小时零售服务的基础上,7-11发展出许多便捷的服务,如“宅急便”(送货上门)、冲洗相片、代收电话费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道券、代售温泉券等。
现在日本7-11又增加了网上购物、查询、音乐节目下载、明星照片下载、旅馆预订、报纸订购、搬家公司预约、大学考试资料查询预订、订票等服务。
另外,日本7-11还在店内设置银行自动取款机,基本上365天24小时随时可以存取现金、确认余额、汇款等。
总之,人们生活中常用的商品和服务,在7-11便利店基本上都可以得到满足,实际上,它已经具备一个社区服务中心的功能。
3)服务设计——真诚。
一直坚持“商品和服务走在消费欲望的前头,让顾客感受超乎预期的满意”。
在7-11购物不仅可以便捷地买到所需商品,购物过程也纯粹是一种享受。
在这里,顾客不仅可以愉悦于良好的购物环境,也能充分领略亲切的服务,从而自在愉快地完成购物。
真正了解顾客心理的7-11不只是将问候语挂在嘴边,其问候方式、问候时的情绪,连临时员工、勤工俭学的学生都必须接受指导,确实做好真心诚意的招呼。
店员在使用这些寒暄用语时,必须面带笑容,真正让顾客体会到7-11的温暖和热情。
7-11还要求店员随时注意顾客的表情或行为,揣测顾客在想什么和想要什么。
2.3.2OK便利店的一体化供应链管理OK便利店(CircleK)是一家连锁式便利商店集团,透过特许经营方式经营,商标原由石油公司ConocoPhillips(美国康菲国际石油公司)持有,后出售予AlimentationCouche-Tard(一家加拿大便利店运营巨头)。
CircleK在美国一部份地区还附设加油站。
CircleK在亚洲地区,例如日本及香港亦有连锁店。
香港及中国的OK便利店由利丰属下之利亚零售有限公司(港交所:
8052)及其附属公司(统称CRA集团)经营,于1985年在香港开设第一间OK便利店。
CRA集团于香港共有约250家CircleK连锁便利店,广州则有10家便利店。
OK便利店是香港第二大连锁便利店,主要销售食品、日用品及杂志等货品。
有别于其唯一主要竞争对手7-11,所有分店均由利亚零售管理,而没有任何特许经营,故分店数量也较7-11少得多。
但普遍店铺面积比7-11大。
OK便利店广州的OK便利店是通过全新的业务模式进驻广州的,它的供应链管理及后勤服务系统实施了一体化,建立和提供高效快速反应的供应链后勤支援系统,以支持前线员工提供及不断完善快捷、整洁、友善的服务,令OK便利店能在中国成为顾客首选的连锁便利店。
1)EPOS减少员工后台操作时间:
据悉,OK目前在每间店铺均使用目前全国最先进的双面互动触屏EPOS系统。
该系统的双面屏能清晰地把顾客购买的每个商品、价格及优惠显示给顾客,使其一目了然,从而增加顾客到OK便利店购物的信心。
系统内不仅储存了全部销售商品的条形码及相应价格,大大加快了结账速度,同时还记录了该店每个单品的需求状况。
由于EPOS系统能实时更新店铺存货水平并提供商品自动补给建议,并为店铺提供准确、及时的管理日结报告,从而减少员工在后台操作时间,增加与顾客接触的时间。
因此能更快地了解顾客的需求,为其提供更满意的服务。
2)中央资讯系统全天实时连接:
据了解,设置在总部的中央综合资讯系统是整个供应链系统的核心。
通过24小时不间断的实时连接,接收各分店、总部、中央分发中心、食品处理中心及供应商的有关数据资料,然后把资料进行特定的整理后,实时将相关信息传送到中央分发中心、财务系统、决策支援系统及有关供应商。
该系统可将全部店铺单品需求及库存资料进行总结处理,使之成为整个供应链存货补给及相关物流程序的牵引基础。
同时将有关顾客消费的模式及趋势转化为品类管理和市场行销的基础资料。
中央系统还与成熟供应商的资讯系统对接、交换相关信息;协助供应商计划其生产或作为OK库存管理(VMI)的依据。
3)物流网络配合特殊需求:
为了配合能及时向顾客提供新鲜美味的“好知味”店内即制现烤面包、即磨即制饮品和即烘美食所要求的品质和快速反应的特殊需求,OK设置了一个完善的物流网络。
该网络由中央分发中心和食品处理中心组成。
中央分发中心位于番禺,占地2160平方米,为未来整个珠三角的店铺提供后勤服务。
当完全启用后,此中央分发中心的货物容量相当于95个标准集装箱(TU),能处理约4500种货品(SKU),能够同时为珠三角地区150间店铺提供后勤服务。
分发中心现有一辆4.5吨的货车负责货物分发,在最快的情况下,可在2小时内送到市内店铺中。
OK的广州区食品处理中心位于白云区,占地1000平方米,内设一个容量为20吨的高温库,一个10吨容量的低温库,一条加工冷冻面团和美食的生产线。
每天可处理100000个冷冻生面团和相等于5000个餐盒的物料。
该中心现有一辆2.75吨冷藏车负责所有的货物运送。
中心内特别设置了一个快速反应的配送体系,对高要求的新鲜物料,例如用于制作面包的冷冻面团,其生命期仅有36小时,均能根据各分店的需求进行每天不间断生产和及时配送。
在最快情况下,所有这类原料均可在一个半小时内送到店铺内。
4)中央分发补货:
OK便利店的中央分发中心分采用两种店铺补货的单位:
以基本零售单位(RSU)和基本采购单位(CSU)为货物补给的基准。
其优点是可以降低店铺的商品库存量;同时减少前线员工的操作时间,令员工有更多时间与顾客沟通交流,了解顾客所需。
补货的频率按店铺的实际销售及库存情况为基础,目前以EXD(每X天一次)或XDW(每周X次)的模式进行配送。
该中心利用从中央资讯系统获取到的各店铺每个商品的存货数据,了解到每个货品在每间店铺的需求走势,该中心可有效地协助店铺对商品补给提出恰当及时的需求,从而优化店铺存货。
它还通过整合各种相关信息,如由各店每个商品的需求趋势信息得出的所有商品的整体需求,推广活动反馈信息以及季节对销售影响的因素等,建立一个由需求牵动的自动补给建议模式,从而优化整个公司
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