人大彭剑锋老师EMBA课件企业文化.ppt

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企业文化建设与管理（EMBA）重塑企业文化，打造基业常青,中国人民大学劳动人事学院教授2008-12-15,彭剑锋,讲师介绍,彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。

曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。

他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。

在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。

2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。

被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。

2005年被评为“推动中国人力资源进程杰出人物”。

彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。

彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、中国电信文化、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系均就出自该团队之手。

课程要求,全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解企业文化最新的前沿理论与管理实践，懂得从企业战略与核心竞争力的角度思考企业文化建设与管理问题，掌握企业文化系统构建的要素、企业文化建设的程序和方法，懂得如何运用企业文化推动企业核心竞争力的形成。

课程目录,第一单元中国企业文化的基本问题与文化建设需求第二单元企业文化的内涵、核心要素与模式第三单元企业文化建设的程序与方法第四单元企业文化落地工程,引言,文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。

企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革。

第一单元中国企业文化的基本问题与文化建设需求,问题的提出：

为什么中国的企业会面临这么多的文化问题？

中国企业为什么会有强烈的文化管理咨询需求？

从华为基本法到东风日产乘用车共同行动纲领典型案例：

华为基本法、华侨城宪章、迈普之道、新奥企业纲领、白沙文化发展纲要、蓝巢哲学、三星（中国）文化落地工程、东风日产乘用车共同行动纲领、联想文化研究,一、中国企业文化的基本问题与需求,1、机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考（企业的使命、追求、战略目标、核心价值观的迷失）如何通过文化建设帮助企业家完成系统思考,帮助企业从机会导向走向战略导向。

文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,企业不知道未来一定怎么样,但需要对未来做出基本假设。

案例:

华为基本法、迈普之道,通过文化建设引导中国企业从机会导向走向战略导向产业升级与企业战略转型，新的发展机会与盈利模式的创新（寻找“新奶酪”）,凭感觉、抓机会，没有正确的产业决策与企业定位（不知道做什么）；单一产品、单一项目，缺乏持续的产品与服务开发系统,难以形成持续竞争优势（如何做）；以投机及项目管理心态管理企业，不懂得如何管理大企业；盲目多元，企业核心专长与技能难以形成。

企业核心竞争力缺失。

中国企业的价值观迷失：

缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下不同欲，同床异梦。

中国企业的战略迷失：

1、没战略。

蒙着打！

不知道做什么，如何做，凭什么做。

2、有战略。

没能力做，战略执行力短缺。

中国企业家的系统思考要点,企业的使命追求与核心价值观；企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标；企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）；企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新,2、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言（企业家与中基层），鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞，互相屏敞，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成）需要通过文化建设建立共同的语言与文化传递系统，使上下达成共识，左右无障碍沟通。

文化是形成组织效能的共同认知系统,案例新奥企业纲领、华侨城宪章企业文化建设是一个过程，起草企业文化大纲的过程讨论与交流，员工的参与互动有时比结果更重要。

员工的共识可以减少企业内部的交易成本。

共同的语言和文化传递系统的建立，使企业上下同欲，目标一致，从而形成以价值观为基础的领导。

诺基亚：

以事实和数据为基础的管理，以价值观为基础的领导通过文化建设，实现企业家行为的转型,3、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系统的总结提炼，或者成功的文化习性不适应新的市场竞争环境和企业新的发展阶段需要通过文化建设帮助企业梳理、总结、提炼文化系统，剔出不适应企业未来发展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系统,案例：

白沙文化发展纲要北京移动文化中国电信文化蓝巢哲学,北京移动企业文化,企业文化是企业长期积淀所形成的习惯性的组织行为与个人行为,4、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。

战略决定成改败与细节决定成败的困惑通过文化建设使企业文化传播与落地，通过人力资源的机制与制度创新，驱动企业理念的落地，通过文化建设：

创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。

执行力需要执行型文化，细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）绩效管理的企业文化审查,5、企业的组织与流程变革没有触及到深层次的人的思维方式与行为方式需要通过文化诊断揭示企业在战略转型与组织变革中的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组织变革案例：

天音通讯与神洲数码的战略转型中的文化问题,企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革。

组织的变革与创新是全体员工的责任，变革只有获得员工的支持和参与才能成功。

组织变革准备度,组织与人的变革相互驱动模型,资料来源：

安达信,个人的转变与超越,个人转变是指个人为了适应组织变革需要所进行的观念更新、态度转变、行为转型、能力提升等过程。

个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织变革的一致，消除变革疑虑，投身、支持组织变革。

未来状况,现实状况,变革的愿景,组织变革准备度,人员转变,、创业型企业家与职业经理人的矛盾，空降部队与地面部队的矛盾，新老创业者的矛盾从本质上来说是文化理念的冲突，思维方式的矛盾，是习惯性行为的冲撞，是人治化管理与理性化管理行为的矛盾通过文化建设增加创业性企业家与职业经理人、空降部队与地面部队的相互尊重、相互理解与沟通，转换职业经理人的心态与思维方式，驱动企业家的自我超越与行为转型,、企业并购重组没有完成人与文化的整合，导致企业并购失败或达不成预定目标。

通过文化建设释缓员工的心理压力以及并购情绪综合症，消除并购后裁员的幸存者综合症，稳定核心人才与高层管理团队，使员工迅速适应并购后新的组织环境与企业文化,员工的心理压力与并购情绪综合症,听到并购消息,否认,恐惧,气愤,悲伤,认同新的情况,享受,喜欢,关心,慰藉,接受,并购后裁员的“幸存者综合症”,、中国本土企业的国际化，跨国公司中国本土化经营所面临的文化冲突与融合，中外合资企业文化理念难以超越和融合，不能形成合力导致合资企业成功率低通过文化建设超越文化，融合文化，实现跨文化的有效管理。

案例：

三星中国的文化落地工程东风日产管理公约,第二单元企业文化的内涵、核心要素与模式,一、企业文化是什么？

（据统计，关于企业文化的概念有200多种）,企业文化是反映在员工的行为、语言、各种决定、行动上的一系列公司历史成长过程中形成并不断演变的价值观、态度和意见（Sackmann塞克曼）企业文化可以反射出一个企业员工的价值观、标准、准则并可以预测员工的种种行为（Bleicher布莱克）通常来说，企业文化反应了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式.企业文化经常反应的是企业创始人或者企业领导人的个性、哲学和其社会背景。

企业文化决定了一个公司如何运作和企业里什么人会得到提升（Wong翁格）企业文化是社会文化导向的，无形和具体公司导向的现象；企业文化包括被绝大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、能力和潜力（Schnyder斯克尼德）企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。

（EDGARSCHEIN艾格奎因）,文化是什么？

美国学者埃德加.H.沙因在企业文化与领导与企业文化生存指南中如是说：

“文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。

这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。

文化也是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。

在此，文化的本质被认为是一系列基本假设的组合，它们表现在该团体解决适应外部环境和整合内部问题的过程中，由各种假设构成的文化模式“良好”的标准是“行之有效”。

回到企业这个特殊组织层面中，沙因认为：

“企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。

这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。

企业文化也是新员工在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。

”也就是说，企业文化是企业在解决适应外部环境和内部整合的过程中产生的一系列基本假设的组合，良好企业文化的关键在于“行之有效”使企业进行有效经营管理并获一定业绩成果。

企业新进入者所必须接受的企业行事方式也是企业文化。

什么是企业文化?

本人观点：

企业文化是企业在成长和发展过程中形成的一系列核心价值理念（价值观）以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。

理论视点,文化的两个基本元素：

组织成员思考问题的方式价值观做事情的方式行为方式,关键点1：

企业文化的形成,企业文化在组织成长和发展过程中形成的，它具有鲜明的组织个性。

组织内、外环境对企业文化形成的影响企业文化是在一定的社会环境和组织环境中形成的。

一个组织之所以形成这样的文化，而非那样的文化，与组织所处的内、外环境紧密相关。

企业文化意义上的组织外部环境包括：

社会制度、社会历史文化、市场环境、竞争对手等。

企业文化意义上的组织内部环境包括：

企业家与员工、企业的发展历程、经营方式、经营模式、业务领域、业务流程、组织结构、治理结构、内部制度安排等。

组织外环境影响企业的价值选择（举例）,现有制度下，组织的根本目标是利益最大化吗？

这种竞争行为好象是违法的吧？

我们不能雇佣儿童，因为它不符合法律规定的最低雇佣年龄标准。

枪打出头鸟，我们还是不要逞能了！

这样对待供应商是不道德的！

孙子兵法，不仅指导军事斗争，也对现代商战具有借鉴意义。

竞争太惨烈了，还是退出这个领域吧？

现在的市场态势，做OEM就有钱赚，何必走自主技术积累的道路？

二十一世纪什么最重要？

人才！

所以我们要不惜代价留住人才。

对手就是打价格战出身的，我们怎么办？

关键是技术上要领先对手！

只要李秉哲看中的，我们就跟进！

组织内环境也对文化的形成产生影响（举例）,老邮电的优秀传统还是要继承的。

一定要汲取我们在金融危机时期的惨痛教训。

金融炒作的事情我们不做！

做IT，没有人才不行，没有充分反映人本精神和人文关怀的人才政策更不行！

以前单做加工，生产能力是关键；现在要开发产品，技术能力就比生产能力更重要了！

民营企业，整个企业都是老板的，他指东我们好能奔西去吗？

子公司是