经济危机背景下的中小企业如何自我救赎.docx
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经济危机背景下的中小企业如何自我救赎
经济危机背景下的中小企业如何自我救赎
前言:
自08年美国次贷危机之后,世界经济又再一次蒙上阴影——欧元区债务危机开始向全球蔓延,引发了一系列连锁反应,尤其是对当下的中国,这种影响已经严重到了关乎企业存亡的关键时刻——对于多数民营企业和中小企业而言,由欧元区债务危机引发的这一次经济衰退,完全可以用“危机”二字来形容。
以下援引自媒体的报导可以对中小企业和民营企业当前的外部环境做一个注脚:
企业现状之一:
企业停产
中新网杭州7月26日电:
来自浙江省人大2012年上半年浙江省经济运行情况调研数据显示:
温州市3998家规模以上工业企业中,今年已停产企业有140家。
调研还发现,浙江省的企业减少停产现象也增多,船舶、光伏企业减产停产现象比较普遍。
温州市3998家规模以上工业企业中,今年已停产企业有140家,产值同比下降有2776家,下降面达57%。
企业现状之二:
产能过剩
在市场需求萎缩的条件下,浙江省一些行业的产能过剩问题突出,导致产品价格下降、库存压力上升,企业效益下滑,亏损额继续增加。
今年1—5月,浙江规模以上工业企业利润降幅高出全国平均水平16.6个百分点;亏损企业面达20.8%,同比扩大5.2%;亏损额增长71.5%。
企业现状之三:
成本上升
据浙江省经信委对千家重点企业季度调查显示,企业认为二季度影响出口的首要因素仍然是综合成本上升,占比57%。
体现在三方面:
一是用工成本上涨较大,部分企业反映,在近年来年均增长超10%的基础上,今年工人工资又比去年上涨15%左右。
二是融资贵的状况没有根本好转,1—5月,规模以上工业企业财务费用增长24.3%,其中利息支出增长36.6%,而小微企业利息支出增幅更是高达43.9%。
三是综合税费负担总体较高,1—5月,规模以上工业企业在利润下降19%的情况下,应缴税金总额仍增长1.9%。
小微企业成本压力最为突出,其主营业务成本占收入的比重为87.8%,分别高于大型、中型企业3.1个和2个百分点。
在当前媒体连篇累牍的报导中小企业与民营企业生存困境的同时,还有一些容易被忽视的数据没有引起企业和学界的重视;笔者认为,尽管当前的经济环境比09年可能更加的恶劣,但这并不是决定当前企业生存状态的决定性因素。
真正让这些民营企业陷入困境的其实另有原因,而这些原因中既有内因也有外因。
以下四组数据可以揭示这一点:
1/12:
世界银行在2012年5月23日发布的报告显示,2010年东亚的劳动生产率只相当于欧洲和拉美新兴经济体的1/2。
其中按照购买力评价水平,中国2010年的劳动生产率比1990年增长1倍以上,但是仍不到OECD(经合组织)国家的一半水平,也不如拉美国家的水平,甚至连印度都不如。
13.26%
国家统计局2011年4月28日发布了以2010年11月1日零时为标准时点的第六次全国人口普查的主要数据,其中,中国60岁及以上人口占13.26%,比2000年人口普查上升2.93个百分点,其中65岁及以上人口占8.87%,比2000年人口普查上升1.91个百分点,已经进入了国际公认的老龄化社会。
(国际公认当一个国家或地区60岁以上老年人口占人口总数的10%,或65岁以上老年人口占人口总数的7%,即意味着这个国家或地区的人口处于老龄化社会)
8.5%和12.3%
国家统计局2012年5月30日发布的报告显示,2011年年我国城镇非私营单位在岗职工年平均工资实际增长8.5%达到42452元,城镇私营单位就业人员年平均工资为24556元,实际增长12.3%。
30.75%
中国现行的社保体系中五项保险(养老、医疗、工伤、失业、生育)的费率(即缴纳社保费用占职工工资的比率)为41.5%,其中企业费率为30.75%,职工费率为11%。
在全球125个国家中,费率高于40%的只有11个国家,且均为欧洲发达国家。
中国企业30.75%的费率仅低于法国(35.14%)与意大利(31.91%),居全球第三。
这意味着企业每向员工支付2000元的工资,就要额外支付615元的社保金。
如果加上企业缴纳部分的6%的住房公积金,那么企业在工资和加班费之外所应当承担和缴纳的非工资性支出,将占到工资支出总额的36.75%。
综上所述,当前的中国企业尤其是中小企业和民营企业面临的内外部问题可以归结为四类:
一、过低的劳动生产率:
过低的劳动生产率意味着企业不得不用更多的工时来完成有限的产出,而更多的工时意味着更多的工资;即便是企业扩大产能,也是“数量型“的扩张,而非”质量型“的提升。
订单减少、人民币升值、央行加息、薪酬调整等任何一种情况的发生,都会导致企业亏损甚至是倒闭破产。
过低的劳动生产率不仅严重降低了企业的盈利能力,还大大削弱了企业的抗风险能力,而中小企业与民营企业的资金实力普遍较弱,在风险面前几乎没有应对能力。
因此,提高劳动生产率是提高企业竞争力的重点。
二、产业结构不合理,绝大多数中小企业和民营企业集中在低利润的加工制造业:
珠三角与长三角分布着数十万家中小企业和小微企业,他们创造了大量的就业机会,是中国经济重要的支撑力量。
但存在的问题同样突出——有过半的企业都是从事着外贸、代工等低附加值、低利润率的加工制造业。
进入二十一世纪的第二个十年,随着社会平均工资的提高,尤其是东部沿海地区的社会平均工资增幅更是高于全国的平均增幅,由此导致中国的低劳动力成本优势开始逐渐消失。
而中国的中西部地区,由于交通运输不便、基础设施不发达、物流成本高等原因,又无法承担起产业转移的转入方角色,因此,劳动力密集型的代工企业开始向东南亚沿海国家进行转移,这在相当程度上加剧了就业压力。
为了缓解因订单流失导致的劳动力不足,这些企业又不得不提高工资,而这又进一步加剧了企业的成本压力。
产业的转移在上世纪六十年代的日本和九十年代的韩国曾经出现过,如今的中国只不过是在重新演绎而已,不同之处在于,日本和韩国抓住了产业转移的机会,通过技术创新与管理创新,实现了从低附加值、低利润的代工生产转向高附加值和高利润的“质量型“产业升级。
反观珠三角和长三角的企业,至今仍在等靠要,指望政府出台救市政策帮助企业度过难关,但产业转移是历史的趋势,如果不从企业自身的转型和升级下功夫,再好的救市政策也只能是治标不治本。
三、人口老龄化、劳动力结构失衡与教育结构不合理导致劳动力的有效供给不足:
人口老龄化意味着劳动力的供应总量开始减少,而那些需要青壮劳动力的产业面临的招工难的问题将进一步加剧。
可以想象在不远的将来,中国的许多企业里将不再是一副副年轻的面孔,而是举目皆为白发苍苍的员工,当前的欧洲和日本的企业里就存在着大量的“银发一族“,这就是人口老龄化带来的问题;尽管人口老龄化给企业带来的负面影响可能并没有想象中的那么大,但可以肯定的是,人口老龄化将会对一个国家和地区的产业结构产生决定性影响。
如果不正视并及时解决这一问题,今后二十年将会有越来越多的依赖青壮劳动力的企业面临无人可用的局面。
与人口老龄化形成鲜明对比的是大学生的就业率和平均工资。
今年6月,教育咨询机构麦可思发布的一项对2012年应届大学毕业生的调查显示,截至6月25日,2012届本科毕业生签约率仅为42%。
根据调查,69%大学毕业生起薪不到2000元,低于农民工月均收入水平,也低于技校生98%的就业率和平均2000-2800元的平均起薪。
与之同时,有相当多的企业在招聘时明确表示不考虑应届大学生。
导致这一问题的根源在于中国的教育面临极大的失衡,职业教育与素质教育严重缺失;具有讽刺意味的是,至今仍有许多大学生持有宁可在办公室拿1500,也不到工厂拿3000的就业偏好,而中小企业和民营企业里的最稀缺的往往是技术型蓝领职位,而非通用型白领职位,这种畸形的就业偏好与中国教育的失衡加剧了劳动力有效供给不足的局面。
四、极高的社保费率吞噬了原本不高的企业利润:
《劳动合同法》的颁布与实施,以及劳动和社会保障部门对劳动者合法权益保护力度的加大,给所有的劳动者带来了福音,尤其是对不缴纳社保企业的处罚力度开始加大,让许多企业在用工上更加规范。
但问题也随之出现:
企业缴纳的社保费率已经占到的工资总额的30.75%(有些地区甚至达到了40%),位居全球第三,仅次于法国(35.14%)与意大利(31.91%);但如果把住房公积金(6%)和工会经费(2%)算上,那么中国企业所承担的社保及非工资性人力成本支出将达到38.75%,位居全球第一,为美国的2.4倍(美国为16.1%),韩国的2.5倍(韩国为15.13%),日本的1.5倍(日本为25.24%);而法国、意大利、美国、韩国、日本均为发达国家,有着完善的社会保障体系。
极高的社保费率带来的后果显而易见。
对企业而言,这通常只会造成两种结果:
企业减少招聘需求,通过加班的方式来控制因劳动生产率过低和企业缴纳的社保费率过高所导致的高人力成本,而这又会不利于就业机会的增加。
当前民营企业和中小企业企业面临着内外交困的局面,早在几年前就已经出现过——2005年7月21日起,中国开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度,此后人民币经历了一轮明显的升值过程。
而每一次人民币升值,都伴随着一批代工型和外贸型企业的倒闭破产,而这恰恰是产业升级的征兆;令人扼腕的是,只有极少数企业敏锐的意识到了这一点并及时调整战略,向自主品牌企业进行转型和升级。
历史总是惊人的相似。
许多暴露出来的问题其实早已发生过,只不过能够以史为鉴的人总是少数,总会有更多的企业在重蹈覆辙。
归根结底,企业不能指望政府出台政策来拯救自己,尽管有部分财政政策与货币政策的确可以降低企业的负担和成本,例如量化宽松、减税、退税以及定向贷款或降低贷款利率等,但实质上这些财政与货币政策并不能真正解决中小企业与民营企业普遍存在的产品缺乏竞争力、技术含量低、管理水平低的致命短板。
《论语•卫灵公》中曾记录了孔子与卫灵公的一段对话:
“君子求诸己,小人求诸人“;《孟子•离娄上》中也记录了孟子曾说过与孔子类似的话——“行有不得,反求诸己“。
无论是孔子还是孟子,都主张出现问题先找自身原因、”反求诸己“,而非埋怨外部环境等客观原因。
对于当下身处经济危机环境中的民营企业和中小企业主,笔者认为不应该抱怨政府救市不力、经营环境恶劣,而是先问自己有哪些工作没有做到、还有哪些方面做得不好,与领先企业相比,除了资金实力的原因之外,还存在哪些差距。
危机已经存在,未来充满了不确定。
那么,国内数以百万计的中小企业和小微企业,又应该如何“反求诸己“、如何自我救赎呢?
笔者认为,这些中小企业和民营企业需要重新审视业务定位、评价管理水平、了解资源与能力;并且,要着手开始”调整战略、完善组织、培育能力“。
只要做到了这几点,就一定能够最大限度的控制风险,提升企业的竞争力及抗风险能力,从容应对经济危机。
调整战略的关键是明确公司的发展战略并尽力避免选择低价低值战略
CliffBowman在《战略管理》一书中提出了战略钟模型(StrategicClockModel),其中提出了企业最常用的六种基本战略(定位):
低价低值战略、低价战略、混合战略、差异化战略、集中差异化战略、高价撇脂战略。
见下图:
备注:
战略管理当前有两大学派,一为以CliffBowman和MichaelPorter为代表的定位学派,二为以JayBarney为代表的资源学派;从中国的中小企业与民营企业的实际情况看,用定位学派的观点与模型更容易解释清楚本文的观点,因此作者引用了CliffBowman的战略钟模型。
图一:
CliffBowman战略钟模型
严格意义上讲,包括珠三角与长三角在内的诸多中小企业和民营企业并没有明确的战略,他们更多的是采取了一种简单直接的、低价格、代工式(OEM)的盈利模式;从组织管理的专业角度看,这些企业的职能是不完整、缺失的,因此,笔者认为有必要引用和解释Cliff
Bowman的战略钟模型,帮助企业厘清自身的业务定位。
1.低价低值战略:
只提供必要价值或服务,企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。
此种战略是绝大多数中小企业和小微企业最常用的战略,但同样也是最容易实施、竞争强度最高、利润率最低的一种战略;
2.低价格战略:
存在价格战与低利润风险,是一种常见的建立在企业竞争优势(主要是成本优势)基础上的的典型战略,即在降低产品或服务的价格的同时降低产品或服务的质量。
但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿,也降低价格。
在这种情况下,如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下,或者客户由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断,那么采用低价战略很可能得不偿失。
要想通过这一途径获得成功,企业必须取得成本领先地位。
因此,这个途径实质上是成本领先战略。
早年的格兰仕就采取此种战略,但对于当前的绝大多数行业里的民营企业和中小企业与小微企业,由于外部因素及自身实力与能力不匹配,已经不适宜采取此种战略;
3.混合型:
此种战略需要企业在为客户提供可感知的附加值的同时又保持低价格。
而这种高品质低价格的策略能否成功,既取决于企业理解和满足客户需求的能力,又取决于是否有保持低价格策略的成本基础,并且难以被模仿,这种战略选择对企业的综合能力要求较高,并且具有某些特殊的资源;例如茶叶行业,尽管中国的茶叶行业(散茶)集中度非常低,但由于茶叶的种类多,且存在一定的地缘属性,因此对某些茶叶企业而言,可以采取此种战略定位;
4.差异化:
此种战略要求企业以相同或略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值,其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额,或者通过稍高的价格提高收入。
企业可以通过采取有形差异化战略,如产品在外观、质量、功能等方面的独特性;也可以采取无形差异化战略,如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势;例如白酒行业,有许多异质性资源(酒窖、工艺古法等)可以作为产品的附加值;
5.集中差异化:
此种战略要求企业采取高质高价的定位在行业中竞争,即以较高的价格为用户提供更高品质的产品和服务的附加值,但是采用此种战略意味着企业只能在某些特定的细分市场中参与竞争,市场容量难以扩大;
采取第6、第7、第8种战略的企业通常都处于垄断地位,完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。
企业采用此种战略的前提是市场中没有竞争对手提供相似的产品和服务。
否则,竞争对手很容易夺取市场份额。
中石油、中石化,以及各地的高速公路企业,均为此种战略。
企业升级与产业转型并非只有走高新技术、高科技行业这一条路线。
走传统行业,但提高产品质量与工艺的精细化路线同样可以获得高利润与高市场份额。
以传统的五金用品、塑料制品行业为例,苏泊尔厨具、十八子刀具和韩国的乐扣乐扣保鲜盒,就是典型的传统行业,但其生产的产品质量高、精细度高,即是定价高于同类产品,其品质完全可以支撑起高溢价,是典型的高价格高价值战略定位,并且,采取此种战略并不需要很高的营销投入;但是,采取此种战略的企业,不仅需要全面提高产品质量与生产工艺,还需要制订相应的功能型战略(又称职能型战略,是总体发展战略的分解,包括品牌战略、技术战略、人力资源战略、财务战略等),并通过实施这些功能型战略来支撑其发展战略的实现,而这又需要企业建立健全相应的组织与职位体系(详见下文)。
除了苏泊尔、十八子和乐扣乐扣的案例,服装与体育用品行业的361°、安踏、KAPPA等企业,早年也曾经给NIKE、ADIDAS、PUMA、李宁等企业做代工,但这些企业很早就开始转型,在确定了发展战略之后建立健全了组织体系,成功实现了企业升级。
即使面对经济危机,这些企业也有足够的实力和抗风险能力。
众合众行通过长期研究与抽样调查发现,珠三角与长三角一带的中小企业与民营企业之所以多为代工型企业与贸易型企业,一个很重要的原因在于这些企业的创始人的知识和文化程度普遍较低,这为当前遇到的危机埋下注脚。
这些企业创立时间多为上世纪80年代中后期至90年代初期,当初的创业环境远比现在要宽松,这些企业的创始人凭借着吃苦耐劳、坚韧不拔的品质创办、壮大了企业,但在随后的发展过程中并未及时调整发展方向,也未及时完善治理结构和建立起现代企业管理体系,因此,尽管这些企业有的规模并不小,但却并不强壮和健康,是典型的“灌木型”和“小老树”型企业。
企业的发展路线有千万条,代工和外贸路线是曾经的一条,但今天已经不太适合企业继续走下去;时代在变,企业和企业家又怎能以不变应万变?
完善组织的核心是给弥补企业缺失的重要职能
当前最常见的组织类型主要有四种:
简单型组织、直线型组织、职能型组织和事业部型组织;其中,绝大多数中小企业和民营企业都是简单型、直线型和职能型组织,但是伴随着企业规模的不断扩大,事业部型组织(包括准事业部型组织)将会成为企业组织最终演进的类型。
四种常见的组织类型各有其优缺点,并没有绝对的好坏和先进落后之分,选择何种类型的组织,还需要充分考虑企业规模、所处行业、业务内容及人员构成。
篇幅所限,笔者仅在本文中重点介绍简单型组织与直线型组织。
1.简单型组织的优缺点:
大多数初创型企业都是简单型组织。
简单型组织有四个基本的特征:
规模小、变化快、高度集权、专业化分工程度较低。
简单型组织最大的优点在于其能够高效决策迅速行动,能够对外部环境的变化做出快速反应。
简单型组织的设计理念可以用七个字来高度概括:
简单、快速、低成本。
简单是指无需遵守那么多的条条框框,能够基本满足业务的需要即可;快速是指管理幅度小、管理纵深浅,从决策层到执行层中间的间隔极少(通常不会超过一个层级)甚至是没有间隔,并且有时候决策层即是执行层,以便能够条件反射似的执行指令;低成本是指通过简化各种流程和节点(每个企业都有流程,哪怕是2个人的企业,区别在于这些中小企业、小微企业的流程是原始流程,不那么细致和规范),最大限度的降低沟通成本和管理成本。
严格意义上说,简单型组织并非真正的组织形式,准确的说,它更像是一个“一个以上的志同道合的人所聚集起来的群体”;简单型组织的分工很不明确,每个人都身兼数职,职能人员极少或没有,没有正式的授权和沟通协调机制,所有重要事项的权力都集中在创始人手里,成员之间依赖心理契约来共事。
这种类型的组织常见于夫妻店或技术相对简单的加工制造企业或贸易企业,以及智力服务企业(如律师事务所、会计师事务所、小型咨询公司等)。
尽管简单型组织既不精致也不时尚,但也有很明显的优点:
高效、简单、可靠。
高效是指由于权力高度集中所产生的决策与执行几乎没有延时,即刻决策即刻执行;简单是指不需要管理者掌握专业的知识和技术也同样可以上手;可靠是指由于简单型组织的成员(尤其是核心成员)之间往往都具备很深的信任基础和高度一致的观念,信任成本和沟通成本极低甚至为零,可以很容易的就完成某些复杂而又困难的工作。
简单型组织的优点验证了为什么有许多小型、微型企业的执行力那么强,并且可以在激烈的竞争中夹缝生存,也验证了为什么许多家庭式企业能够在很多大型企业林立、行业集中度很高的行业中生存下来。
其中,最典型的代表是欧洲的小微企业——欧洲不仅有奔驰、宝马、大众、巴斯夫、泰森克虏伯、西门子、空客、雀巢等这些财富五百强跨国巨头,更有数十万家小企业站在这些跨国巨头身后,成为其供应链当中的一环。
这些欧洲的中小企业和小微企业给中国的同型企业的启示是:
中国企业的升级和转型,其实还有许多市场空间和机会,不仅可以选择自创品牌直面市场,也可以选择成为某个大企业的供应商,但是,一定要有自己的核心能力,而不应一味的走低成本的路线,也不是简单的依靠代工型和外贸型发展战略。
图二:
简单型组织
2.直线型组织的优缺点:
直线型组织源自军队,领导关系强调纵向有效性,每个管理者都只有一个惟一的上级或下级,上级对下级享有监督权、评价权和指挥权;直线型组织通常不设立横向的支持与协调部门(职能部门),每个管理者既是决策者和监督者,又是沟通者和支持者。
直线型组织的设置理念与简单型组织非常相似,都具有简单、快速、低成本的特点,但与简单型组织相比,直线型组织已经具备了真正意义上的组织雏形,能够完成一些较为复杂和庞大的工作。
直线型组织的典型是军队,还包括那些有着固定客户、产品简单、规模不大、业务稳定的代工型和外贸型生产制造企业。
直线型组织的优点是结构简单、指挥系统清晰、统一,责权关系明确,横向联系少,内部协调容易,信息沟通迅速,解决问题及时管理效率比较高;缺点是缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是全才,或者企业只从事某些单一的业务,生产简单、有限的产品。
当企业规模扩大时,尤其是产品类型增多、工作内容多样化时,简单性组织的管理工作会超过个人能力所限,不利于集中精力研究企业发展和管理的重大问题。
在中国数以百万计的中小企业和小微企业中,有相当多的都是直线型组织,尤其是长三角和珠三角地区的代工型与外贸型企业。
虽然有的规模较大,有着上千的员工人数及数亿元的年销售收入,但由于很多关键职能的缺失(如研发、市场、销售),这些企业实际上就是一个大号的生产厂、甚至是生产车间。
近年来企业界和官方一直都在各种媒体上表示要推动企业转型和产业升级,但企业转型才是最基本也是最重要的第一步,其次才是产业升级;而企业转型最关键的前提是完善组织职能,培育和强化企业组织的“大脑”、长出以往缺失的“肢体”,而不是依靠一个类似独立的大车间那样的组织来实现企业升级。
图三:
直线型组织
培育能力的重点是提升企业的精细化生产和精密制造能力
尽管中国生产的产品无论是质量还是外观与可靠性,与十年前相比都有了明显的提高,但与欧美和日韩企业生产的同类产品相比,仍有显著的差距,尤其是在精细化生产和精密制造领域,这种差距就更加明显。
在决定企业的精细化生产和精密制造能力的关键因素中,除了管理因素之外,材料是首位,其次是工艺;但材料科学属基础科学,具有投入大、周期长、难度高的特点,因此,无论是国外还是国内,材料尤其是高新材料的研发与生产鲜见中小企业的身影,基本为大型企业或科研院所及军工企业主导;因此,真正决定精细化生产和精密制造能力的实际上是生产工艺。
谈到生产工艺这个老话题时,又不得不谈到6西格玛和TQM(全面质量管理)和5S这些耳熟能详的词汇。
这些质量管理的词汇经常出现在企业界与培训界,一度是非常热门的管理话题与培训主题。
然而,真正领会并严格实施6西格玛或TQM的企业却是屈指可数,究其原因,其实并非这些管理理论不适合中国企业,也不能用“执行力不佳”来一言蔽之;真正导致学而不用或学而不精的深层原因,还是因为这些企业只学会了质量管理与工艺管理的技法,却从未领会和掌握提升质量与工艺水平的心法!
技法的掌握可以通过学习培训来实现,而心法却无法通过学习和培训来获得;心法的背后,仰仗的是对商业伦理的遵从,是对平等、契约与分享精神的坚守,是对社会责任的担当和商业规则的敬畏,是对机会主义的抗拒;没有掌握心法而只顾着学习技法,只能是事倍功半甚至是画虎不像反类犬。
日本企业在精密制造上的水平世界第一,德国企业在机械化工行业的地位无人能及,美国企业在高新技术上的成就举世睹目;这些现状的背后是地缘文化的力量,是心法的作用。
同样,中国的企业尤其是中小企业和民营企业,也应该能够积累、练就自己的心法。
“危”和“机”是硬币的两面。
外部环境恶劣,中小企业应该思考如何借此机会转身转型,实现企业升级、化危为机,而不是抱怨世道不好、政府救市不力;政府不是爹娘,管不了企业的生死;政策不是万能药,总有药不对症的时候,真正能依靠的只有自己。
结束语:
优胜劣汰的法则不仅在自然界上演,在社会和经济领域也从未停止过;尽管在人类社会里,社会达尔文主义被批判有悖社会的平等精神与道德情操,但每天都有企业诞生和死亡;对政府而言,他们的职责在于营造公平的商业环境,并通过适宜的财政政策和货币政策去改善企业的经营环境,但政府不可能直接干预企业的日常运营;对企业而言,发展的好与坏,生存还是死亡,真正起到关键作用的只有
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- 经济危机 背景 中小企业 如何 自我 救赎