朗讯的考评激励.docx
- 文档编号:25773859
- 上传时间:2023-06-13
- 格式:DOCX
- 页数:27
- 大小:44.35KB
朗讯的考评激励.docx
《朗讯的考评激励.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《朗讯的考评激励.docx(27页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
朗讯的考评激励
朗讯的考评激励
评估也有悖论
朗讯公司按业绩提供报酬,全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。
朗讯通过一个3×3的矩阵给员工打分,告诉每位员工他自己的业绩情况。
每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门,业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。
在人力资源管理中,业绩评估是最敏感的部分,因为它直接联系到员工的升迁和薪金。
业绩评估不恰当,会影响到员工的情绪,会影响到部门的工作。
甚至有些经理不愿意有真正严格的评估,或者说中层主管对公司制定的考核员工的制度往往在情绪上不愿意执行,因为这里面有破坏个人自尊的行为,有人际关系风险。
研究表明,大多数员工认为自己表现优秀,评估结果往往与他们的意愿相去有间。
人力资源的许多方面是务虚,业绩评估却是非常"实"的一部分,它实实在在要兑现,也实实在在影响着员工的心理和行为。
所以发展一个合理的评估制度,尽可能得出准确公平的评估结果,将是评估工作的最大成功。
有些公司弱化评估,就是因为评估是一个主观性比较大,尺度不太好把握的过程,如果有失公允的地方太多,伤害到业务骨干的情绪,甚至导致业务骨干跳槽,反而得不偿失,所以搞平均主义在许多企业里面有其市常另一个方面,评估是一个非常精心的管理流程,需要完善的管理制度的支持,所以在整体管理制度低下的情况下,业绩评估的正面影响难以发挥,而副面作用会突出,这也是评估制度被搁置的原因。
但是有一点必需明确,在企业规模越来越大,人才竞争激烈的今天,对员工实行粗放管理,让管理缺乏力度,将会导致管理涣散,使企业陷入被动和失去活力。
评估每一天
朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统,这个系统有一个形象的模型就是一个3×3的矩阵,员工在工作业绩的最后评定,会通过这个矩阵形象地表达出来,这就像一个矩阵形的"跳竹杆"游戏,如果跳得好就不会被夹脚出局,而且会升迁涨工资。
朗讯的员工每年要"跳矩阵"一次,但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了,可以说是做到评估每一天。
朗讯的业绩评估系统
每年年初,员工都要和经理一起制定这一年的目标,经理要和更高层经理制定自己的目标。
这个目标包括员工的业务目标(BusinessObjective)、GROWS行为目标和发展目标(DevelopmentObjective)。
在业务目标里,一个员工要描叙未来一年里的职责是什么,具体要干一些什么;如果你是一名主管(Supervisor),还要制定对下属的帮助(Coaching)目标。
在GROWS目标里,员工必须根据朗讯的GROWS文化分别指出自己在G、R、O、W、S(关于GROWS的详细解释请看上一期报纸。
)上该怎么做。
在发展目标里,则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。
当然并不是自己想学习什么就能得到什么培训,这个要求需要得到主管的同意。
下属的每一个目标的制定,都是在主管的参与下进行的。
主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见,因为主管在工作中与下属有最密切的联系。
业务目标制定:
员工在制定自己的业务目标时,他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户,客户对自己的期望是什么。
如果是主管,还应知道下属对自己的期望是什么。
员工可以通过客户、团队成员和主管的意见,来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。
员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。
一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划,建立和强化团队的责任感。
GROWS目标制定:
每个员工通过制定GROWS行为目标,来强化对朗讯文化的把握和具体执行。
发展目标制定:
从你的职责描述、你的业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识,评估自己当前具备的技能和知识。
参考以前的业绩评估结果,通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见,能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状,这个评估结果对自己的发展非常重要。
在主管的协助下,将这三大目标制定完毕,员工和主管双方在目标表上签字,员工主管各保留一份,在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。
履行自己的计划
在制定了目标后的1年里,每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响,一种是Feedback(反馈),一种是Coaching(指导),还有一种是Recognition(认可)。
Feedback通常是在员工与员工,员工与主管,主管和员工之间常用的一种沟通方式;朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色,Coaching主要指主管对员工的激励和指导的反馈;Recognition是一种特别的反馈,用来表示对你工作成绩的认可。
这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式,每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标的日常行为。
朗讯将员工的评估,通过这些方式,细化到每天的工作中。
每个员工都非常重视这些互动反馈的信息,因为业绩评估中反馈是一项重要的依据。
每位员工要收集好别人给你的反馈,记录下一些重要的反馈,而且要与主管讨论这些反溃如果员工在收集反馈时遇到问题,可以有7种执行好反馈的办法:
①员工应该主动采取一些方式,例如向其他员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反馈;②员工要善于听取别人的反馈意见,认真考察他们说的是否正确,避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为;③要认真思考这些反馈,以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见;④向给你提反馈的人做出响应,告诉他们你针对他们的意见所做的变化;⑤让提反馈的人参与到你的改进行为中去,看他们能否提出更进一步的建议;⑥针对反馈改进你的行为,记录你的改变,比较一下自己的变化;⑦每3至4个月跟踪那些给你反馈的人,看他们是否感觉到了你所做的改进。
这7种行为将是你完成好反馈的基本方法。
这种类似于批评和自我批评,不断提高自己的效率和沟通技巧的工作方式,将业绩评估贯彻到日常工作中的每一天。
对于有培养员工职责的主管来说,他还必须执行好Coaching职责,这个职责简单来说由英文缩写S.M.A.R.T.来概括。
S即Specific,即指出对员工行为的看法;M即Measurable,量化员工工作的一些指标;A即Agreeupon,是指员工与经理要协商一致;R即Realistic,指出员工能够实现的效率;T即Timely,要及时给员工提出反馈信息。
每个主管都要记录自己在Coaching上所做的事,这些是其年终评估的一项。
认可(Recogniton)是一种良好的文化,无论是员工与员工之间,还是主管和员工之间都存在工作的认可,认可甚至越过公司内部,延伸到客户中。
朗讯鼓励用一些简单的认可方式来鼓励员工,这些认可可能是一封感谢信,一个表扬奖状,或者一个停车位,订一份杂志,甚至还有送电影票戏票。
认可多种多样,只是表达一种正向的反馈,但是能够让大家在工作中获得好的情绪。
朗讯对认可有几个指导方针,①将合适的鼓励给合适的人;②鼓励的方式要和他的成绩匹配;③鼓励要及时;④说出为什么要鼓励他。
这种相互鼓舞的机制可以让他们分享新的思想,也能鼓励不同的观点,共享信息,减少官僚作风,为做重大决策打基矗下面开始评估业绩评估是整个系统中最关键的一环,因为它使以前大家所做的一切有一个"说法"。
朗讯的评估过程非常精细和严谨,目的是使这个评估尽可能地公平,尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的作为。
评估围绕三个方面进行:
一个是当前的业务结果,这是针对当初的业务目标进行的,通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标,以决定他这一项的效果如何。
第二个评估内容是GROWS,朗讯的文化行为模式;第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。
每位员工一年中有两次评估,一次是年中评估,这个时间在半个财政年度执行,主要看目标的执行情况;财政年度的评估则是看达到了目标没有。
评估过程分
评估过程分准备评估,写评估和执行评估三个阶段。
准备评估阶段:
在评估阶段,员工的直接主管要做的准备是收集,知道有哪些人给了员工反馈,给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供应商,还有可能是别的主管。
第二件事是看客户给员工的信件。
第三个是看员工最近的工作成绩。
第四是收集和认证这些反溃这时候员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反溃这一步是双方了解评估材料,获得彼此在评估这件事上的沟通。
双方都来确认在履约的1年里所获得的评估材料。
朗讯的评估对员工来说非常透明,因为评估不恰当带来的伤害是双方和直接的。
有许多公司的评估是黑箱操作状态,像下一道行政命令,甚至员工根本不知道自己为什么会被解雇。
员工对自己的权益有知道的权力,评估体系表现出的科学性问题,本质上体现一种尊重。
写评估:
主管对员工进行总结性评估时,必需参考一些材料,这些包括:
非正式的员工文件;以前主管参加过对该员工的目标设定的文件和上一财政年度评估的文件等。
主管通过对员工各方面的材料的掌握,在评估表格上记录下员工在各评估项目上的结果和评估意见,而且会提出一些评语,指出在哪方面做得不错,哪方面欠缺,并在矩阵中填下评估结果。
写完评估,主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。
主持小组业绩评论:
因为评估结果不是评估的唯一目的,在评估过程中会反映员工在工作中的不足,所以主持一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失,所以评估一定是交互的,员工和主管对评估的每一步骤必需达成一致,如果不一致,可以沟通,直到双方认可为止。
评估的环境非常重要,大家最好离开日常工作的办公室,到一个开放的环境,使气氛轻松起来,同时要消除外界的干扰,将电话设置为转接。
主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大家。
评估的目的、时间表、会议长度,都要告诉员工,而且要先给员工阅读主管给自己的评估。
如果员工对一些评估有异议,这时候就要着重讨论有异议的地方。
鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题,认真听员工的解释。
通过这种公开的对话式的评估,双方取得对异议的一致性。
最后如果一切都已经决定,要将这些评估信息和员工分享,告诉他在矩阵图中的位置,如果员工没有异议,评估的最关键一步就结束了。
当然,就算员工有异议,最后的决定权还是在主管手里。
当然,评估结果并不完全会让该员工满意,无论评估好坏,员工必须在评估结果上签字。
员工签字表明员工已阅读评估并与主管讨论过,并不一定代表完全同意主管的意见。
主管也要在评估表上签名,注明日期,给你上一级的主管评价并签名。
然后将这些文件拷贝给各有关方存档,将双方签字的评估结果给员工一分,主管保持一份,人力资源部一份。
而且业绩评估主管必需保持6年。
评估完毕,员工又要和主管制定新一财年的目标,有的人可能不用再制定目标了,因为他在矩阵中的位置落到了解雇的区域,他需要找适合自己发展的地方了。
塑造成功文化
不用顾问插手,也能建立目标明确、高瞻远瞩的企业。
方法是制定周密的“6步骤”计划。
LesleyMunro-Faure,MalcolmMunro-Faure著
成功的企业尽人皆知,只因它们不乏特别之处,使得人们乐意与之做生意。
这些企业的员工似乎很敬业,总是一刻不停地帮顾客忙。
它们经常翻出新花样,提供恰好合顾客心意的新产品或服务。
因此,人们总是频频光顾它们。
当然所有这些特色均建立在企业员工的能力、品性、执着的干劲、创新和奉献精神的基础上。
许多企业领导喜欢制定使命和远景说明书,原因也在此。
因为使命和远景说明书有助于企业把握发展的方向,使员工对企业的发展心中有数。
员工的这种参与正是成功企业的卓越之处,是成功企业一切行动的基石。
企业想要成功,就必须创造成功的环境,即建立一种企业目标感,致力于满足顾客的需要并为企业赢利。
这就要求采用一种周密的专业化方式,有计划地完善与企业成功密切相关的各个领域。
1.找对领头羊。
员工希望有明确的方向感。
只要领导方式对路,员工就会全力以赴扫清障碍,实现目标。
因此,企业需要领导。
企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标感,创造激动人心的工作氛围。
作为领导,不应搞个人崇拜。
实际上,许多员工对企业组织内一手遮天的领导心存戒备,他们希望领导他们的是一支强有力的领导队伍。
优秀的领导队伍是成功企业发展的基石和巅峰。
选择什么样的人进入企业领导队伍,很能体现一个企业的特点及其发展的重点。
CadburySchweppes(编者译:
吉百利公司)的董事会由14名成员组成,其中包括董事长、集团行政总监、集团财务总裁和人力资源总裁各1人。
董事会定期碰头,负责公司的正常管理,有权审批公司的中期和年度报告、购并事宜、重大资本支出、预算以及高级经理的任命。
25年来,公司董事会里一直保留着1位人力资源总裁的位置,突出说明公司领导层对人才的重视。
ColinMarshall(马歇尔)1983年出任英国航空公司(BritishAirways)行政总监。
随后在组建管理队伍时,他认识到建立一支得力领导队伍的价值。
因此,他放弃了靠老式大型董事会作决策的做法,建立了各种较小的特别决策小组。
整个公司的经营由一个19名经理人组成的管理团队负责,把营销、运作、财务、工程和市场操作等作为公司的主要部门,目的在于确保公司提供它想要传达的价值。
2.规划成功路线。
企业的发展计划就是一张成功导向图。
图中可以标明企业目前的起点,确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。
整个过程就这么简单。
计划可以把远景变成现实。
不论你领导的是一间企业、一个部门还是一个团队,即使你对目标了然心中,也要与自己的领导队伍合作,保证所有人都认同你的目标和计划。
不仅如此,惟超越竞争对手,更好地满足顾客需求,企业才能获利不菲。
因此,企业领导必须使出浑身解数坚持领先竞争对手。
但是,即使出现昙花般短暂的优势,竞争对手也会尽力消除差距。
故而,保持领先的唯一方法是,赶在竞争对手之前不断创出新招以吸引顾客。
AndersenWorldwide(编者译:
安达信环球公司)的远景简单有效:
成为世界超级专业服务组织。
其使命是:
提供优质的专业服务,满足全球市场的信息需求。
RankXerox(编者译:
兰克施乐)也有类似的远景和使命,只不过近年来变化巨大。
长久以来,他们向来以“复印机公司”享誉世界。
但这种定位已无法反映公司的业务范围,因此必须重新考虑和制定使命。
结果,它一跃成为“文档服务公司(documentcompany)”。
在其“2000年远景”中写道:
“兰克施乐,系一家文档服务公司,提供文档服务以提高企业的业务效率。
它将成为全球文档服务市场的领先者。
”
3.建立顾客文化。
同顾客做有利可图的生意,是成功企业发展的推动力。
一般来讲,顾客可以自主选择供应商。
因此,想留住顾客并吸引新的业务,企业必须首先争取到为顾客服务的权利。
要做到这点,企业只能提供顾客想要的产品或服务,出顾客愿出的价钱,而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。
不仅如此,企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。
培育包含这些目标的“顾客文化”,是任何决心努力走向成功的企业的显著标志。
在了解顾客需求、提供一系列优质产品和服务满足顾客需求方面,马莎公司(Marks&Spencer)声名卓著。
以顾客为中心的宗旨使其实现了上述目标。
这一特点在马莎公司的业务运作中随处可见。
公司伦敦总部的“永不满足”口号,道出了马莎公司对卓越服务的不懈追求。
公司的高级管理人员定期走访商店,同商店的管理层、主管人员、销售人员及顾客交谈,观察销售区域内所发生的一切。
董事长RichardGreenbury(理查德)每周抽出1天半时间到商店了解情况,把握顾客和员工对公司新举措的反应。
公司还大量投资信息技术,以提高效率、降低费用、更好地为顾客服务。
其分销系统利用条形码扫描技术和无线电通讯的便利,完全实现了无纸化管理。
4.创造行诺文化(deliveryculture)。
如果你想找人做事,有人同意做,而且言出必行。
所谓“行诺文化”,就是你能得到自己的所要,不会出现意外,不会姗姗来迟,不会出错或需要返工,也不需要监督,更不会有人托辞不干。
这不是太美了吗!
你知道人们会找你满足其需求,会履行他们的承诺,为你带来底线收益。
人们都想这样。
他们想把工作做好,希望得到真诚的表扬。
每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人不仅第一次,而且是每一次都会做到最低成本。
这就是质量。
这就是行诺文化的内蕴所在,是推动企业目标的动力。
许多企业都曾试图打质量这面旗帜,但由于不了解顾客的真正需求,无法满足顾客的要求而被撞下马来。
这与质量本身无关,问题在于这些企业的质量运作方式,它们总是片面地看问题。
因此,要确保企业聚准焦点,找对标准。
只有细心体会、花大力气才能找出顾客需求。
实现这一步后,接下来是设计适当标准,把企业的注意力集中到对顾客至为重要的特性上。
联邦快递(FederalExpressCorporation)1990年获鲍德里奇国家质量奖(MalcolmBaldrigeNationalQualityAward)。
但该公司在分拣业务中重速度、轻质量,造成许多严重问题。
虽然工人们最终纠正了绝大多数错误,但重新分投1个邮包要花掉50美元。
公司通过分清主次、安装新的分拣设备,才使问题得以解决。
现在该公司在《财富》(Fortune)杂志美国最可信赖公司的调查中名列前茅。
5.授权团队走向成功。
“员工是至关重要的资产。
”企业对此几乎众口一辞,但大多数员工却不以为然,因为他们看到了企业“精简”或“重整”的结果。
企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。
为此,企业需要员工的责任心和信心。
员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们,感到自己是企业中的一员,才会有信心和责任感。
由此看来,企业应当公平对待员工,让他们了解所有事宜的进展及前因后果。
培养出良好的士气,企业才能战无不胜。
在此,通用电气(GE)就是一例。
1989年全美最有价值的企业中,该公司名列第11位。
1996年2月,该公司市场资本总额达1,300亿美元,成为世界上最有价值的企业。
其数家工厂如今起而效之,只设立1个管理层次,建立自我管理的工作团队。
这些团队在允许的范围内可以自行做出所有必要决策,如招聘、采购等。
兰克施乐公司也下很大功夫促进员工的参与。
其系统的核心是员工人手一本的个人“蓝皮书”,书中记载了公司的各种目标、主要的优先项目及为实现这些目标和优先项目所采取的步骤。
该流程从上到下贯彻整个公司。
完成一天的工作后,每个人都要列出自己实现的目标及所采取的“关键”行动,同时记下所在团队、业务组乃至整个公司达到的目标及其主要行动,从而有助于把每个人的精力都集中到业务重点上来,赢得他们的支持以完成上述业务重点。
6.跟踪各种驱动因素。
要测量、监控企业的业绩,推动企业业绩的改善,保护企业资产。
企业需要信息,以确保自己控制的企业活动按照企业的意愿运作,找到企业改进业绩的机会。
应定期例行检查企业的健康状况。
选择适合自身的健康标准,以便更清楚地了解企业的运作方式。
检查现金流、流动资产预测、定单簿或任何其它自认为重要的标准。
检查结果正常,尽可安心。
如果出现异常,就意味着出现问题,需要尽快予以解决。
拿微软(Microsoft)来说吧,它的精明令人叫绝,堪称前所未有。
它的目标明确:
为全球的大量个人电脑生产驱动软件。
为此微软每年把净收入的12%到15%投入新产品的研发,在产品营销和销售上的投入更是大手笔,约为其收入的30%。
这表明,微软十分内行,深知自己的目标是让顾客都想用微软的软件。
成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。
它们能够预期并满足顾客的要求。
公司里有着一种与众不同的独特氛围。
所有员工都了解和支持企业目标,总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。
它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平,寻求各种方式迅速提高业绩,而且测控各项重要的健康标准。
尤为重要的是,成功企业个个经营重点突出、个性顽强、不达目的誓不罢休。
它们创建志在成功的企业文化即成功文化,并认识到改进企业经营方式的道路修远,永无止境。
把珍珠串成项链——联想集团的人力资源管理经验
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当外界纷纷探索“联想为什么?
”的时候,当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候,我们不妨走入联想内部,去看看联想的人力资源管理。
观念的转变:
从“蜡烛”到“蓄电池”
和每一个企业的成长历史相类似,联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。
在企业成长过程中,随着企业规模扩大,企业领导层越来越认识到人的作用。
1995年,集团“人事部”改名为“人力资源部”,这种改变不仅是名称变化,更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说:
“过去的人才管理把人视作蜡烛,不停地燃烧直至告别社会舞台。
而现在,把人才看作是资源,人好比蓄电池,可以不断地充电、放电。
现在的管理强调人和岗位适配,强调人才的二次开发。
对人才的管理不仅是让他为企业创造财富,同时也要让他寻找到最适合的岗位,最大地发挥自身潜能,体现个人价值,有利于自我成长。
”
中关村是人才争夺“重地”,贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。
在这场人才抢夺战中,联想并不是被动挨打,而是主动迎战。
他们认为这些跨国公司的进入,刺激了中国的人才市场搞活,同时也给国内企业提供了一个更新人才观念,改变管理机制的学习机会。
为此,联想提出了自己的崭新理论:
项链理论。
就是说:
人才竞争不在于把最大最好的珠子买回,而是要先理好自己的一条线,形成完善的管理机制,把一颗颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。
而没有这条线,珠子再大再多还是一盘散沙。
没有好的管理形成强有力的企业凝聚力,仅仅依赖高薪也难留住人才。
在赛马中识别好马
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。
今天,联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。
联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人,他们各自掌握着几个亿,甚至几十亿营业额的决策权。
从1990年起,联想就开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。
联想对管理者提出的口号是:
你不会授权,你将不会被授权;你不会提拔人,你将不被提拔,从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。
这包括三个方面的含义:
1.要有“赛场”,即为人才提供合适的岗位;
2.要有“跑道”划分,不能乱哄哄挤作一团,必须引导他们有秩序地竞争;
3.要制订比赛规则,即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。
从1994年开始,每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。
在这些调整中,管理模式、人员变动都极大。
通过“折腾”,联想给员工提供尽可能多的竞争机会,在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出,而那些固步自封,跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。
善于学习者善于进步
联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话:
办公司是小学毕业教中学。
其含义是:
办企业对他是一项全新的挑战,需要学习的知识太多。
不仅是李勤一个人,不仅仅是联想一家企业,可以说中国整个企业界尚处于少年期,需要学习的地方太多,善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。
在人力资源管理上,IBM、HP等都是他们的老师,和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。
同时,他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作,引入先进的管理方法与观念。
他们和CRG咨询公司合作,参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估,统一工薪项目,推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
蒋北麒经理介绍说:
“适才适岗,要求首先对岗位进行分析评估,岗位职责明确并有量化考核指标;其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。
同时,还必须有一套机制来保证适才适岗。
通过建立企业内劳动力市场,通过轮岗制度,来实现人和岗位的最佳配置。
“所谓轮岗,是指同一人在同一
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 考评 激励