管理学知识点综合整理.docx

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管理学知识点综合整理

1，管理的职能：

计划，组织，领导，控制。

计划：

目标，实现目标的战略，制定计划以整合协调各种活动。

组织：

安排工作，决定什么任务，谁来完成，任务如何组合，谁向谁汇报工作。

领导：

同别人工作并通过别人实现目标。

控制：

监控、评估工作绩效。

监控、比较、纠正。

2，管理角色：

指管理者按照人们的预期在实践中展现的具体行为或表现。

十种管理角色可以组合为三种，

人际关系角色，人与人之间的关系以及其他礼仪性和象征性的职责，挂名首脑、

领导者、联络人。

信息传递角色，收集、接受和传播信息，监听者、传播者、发言人。

决策制定角色，做出决策或选择，企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。

管理者对不同角色的重视程度随在组织层级中位置的变化而改变。

领导者角色对

基层管理者的重要性要高于对中高层管理者的重要性。

3，管理技能：

技术技能，概念技能，人际技能。

技术技能：

熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技能。

对基层管理者更重

要。

人际技能：

自己单独或在团队中与他人和睦共处的能力。

对所有层级的管理者同

等重要，良好则可以从员工那里获得最大产出。

概念技能：

管理者对抽象、复杂的情况进行思考、概念化的技能。

对高层管理者

最重要。

将组织视为整体，理解组织各部分之间的关系，设想组织如何适应外部

环境。

4，管理的普遍性：

在所有类型和规模的组织，在组织的所有层级和所有工作领

域，在任何地域的组织，管理都不可或缺。

普遍性原因：

发挥着重要的职能，计划组织领导控制。

实现资源整合、创造价值

的重要手段。

生产要素一定的情况下，生产力的高低取决于管理。

管理有着广阔

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的外延。

5，效率与效果：

同等重要不可偏颇。

都不可或缺。

效率是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，目的是成本最小化，

“正确的做事”。

效果强调完成一个活动从而实现组织的目标，“做正确的事”。

二者相辅相成。

效率强调手段，效果强调目的。

成功的管理表现为高效率高效果。

竞争中的效果。

缺一不可。

缺了的后果……

二．管理的情境：

约束和挑战

1，万能论与象征论（外部力量的作用、影响、约束）：

现实是两种观点的综合，

管理既不是万能的，也不是毫无助益的，但他们的决策和行动是受约束的。

外部

约束来自组织的环境，内部约束来自组织的文化。

2，外部环境：

约束和挑战

外部环境：

组织之外能够对组织的绩效产生影响的因素和力量。

组成部分：

经济部分：

利率、通胀、股市波动；人口部分：

人口特征的发展趋势；

政治、法律部分；社会文化；技术，科技发明和工业创新；全球部分，全球化。

外部环境约束挑战的三种形式：

对工作岗位和就业的影响

当前环境不确定性

组织与其外部的环境相关者之间的各种关系。

3，组织文化：

组织成员共有的能影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事

方式。

组织文化七个维度：

关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，创新与风险承

担能力，稳定性，进取性。

强文化：

核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化。

忠诚度、创新。

四，对多样性的管理

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员工多样性：

使组织成员彼此不同或相似的所有方法。

员工多样性的类型：

表层多样性：

人们的惯性思维会立刻想到的、易察觉的，但不一定反映人们如何

思考或感知的差异。

会影响人们看待、理解他人的方式。

深层多样性：

价值观、个性和工作偏好方面的差异。

影响人们如何看待组织的工

作奖励、如何沟通、如何应对领导者、如何谈判，以及在工作中的总体表现。

员工多样性的类型：

年龄、性别、人种和种族、残疾、宗教、性取向和性身份、

其他。

对多样性进行管理时的挑战：

个人偏见；玻璃天花板（把女性和少数族裔与最高

管理层职位隔离开的无形障碍。

玻璃，天花板。

原因：

监管缺失，关于性别的生

搬硬套，把男性特征和领导者效力联合起来等。

立法、制度、自身努力。

五，社会责任

1， 区分社会义务，社会责任，社会响应：

社会义务：

一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活

动。

社会响应：

公司为响应某种普遍的社会需要而从事的社会活动。

社会责任：

一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社

会的方式行事的意向。

与社会义务相比，社会责任和社会义务都超出了基本的经济和法律标准的限度。

社会责任和社会响应的不同：

社会责任加入了道德的要求，促使人们从事使社会

更好的事情；社会响应是用以市场为导向的实际行动代替了哲学空谈，比社会责

任更具体、可行。

2， 对个人来说，社会责任意味着什么：

意味着，个人在享受权利的同时，也需要对社会承担责任。

树立社会责任意识。

人是社会关系的产物，在社会生活中，个人和家庭都不是孤立的，有更大的社会

甚至国家和民族的意义。

在各种行为修养中，从公共生活的身边小事做起是最直

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接有效的，折射者一个人的文明修养、一个民族的整体文明素养。

所以，应该从

身边小事做起，同时树立责任意识，履行自己的社会责任。

3， 公司应该承担社会责任吗？

应该。

社会经济学认为，社会对公司的期待一家不仅仅是一个队股东负责的独立

实体，同时也要对产生和支持它的社会负责。

满足社会期望（经济和社会双重目标，

增加长期利润（有社会责任的企业可以获得较多长期利润，

承担道德义务，塑造良好公众形象，阻止政府的进一步管制，责任与权力对称。

在物质文明高度发展的现代社会更需要企业讲究道德，主动承担社会责任的企业

更可能成为长盛不衰的企业，才能获得公众的支持。

4， 什么因素影响一个人以道德或不道德的方式行事？

相关因素。

个人道德发展阶段，个人特征，组织结构设计，组织文化，该道德事项的严重程

度。

道德发展阶段：

三水平及各自的判断是非标准。

人们会依次序通过这六个阶段，

但不能保证持续的道德发展，多数成年人停留在第四阶段，被限制于遵守相关的

规定，并倾向于有道德地行事。

个人特征：

价值观和性格。

两种性格变量：

自我强度（衡量一个人所持信念的力

量），控制点（人们相信能掌握自己命运的程度）。

组织结构变量：

组织的规章制度、目标、绩效评估体系、奖励分配机制。

组织文化：

组织共享的价值观、管理者的行为、强文化。

六，变革和创新的管理

1， 导致变革的因素：

因为组织内部。

外部因素产生了变革的需求。

外部因素：

消费者消费需求和欲望，法律法规，技术，经济环境。

内部因素：

组织战略，员工队伍构成，设备，员工态度。

2， 组织变革的定义：

组织变革指人员、结构、技术的任何变化。

变革的推动者

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是指在组织变革中充当某种催化剂并承担对变革过程实施管理的责任的人。

组织内部的管理者必须承担决策造成的影响。

谨慎，但可能过于谨慎。

组织外部人员。

具备客观视角，但对组织的了解有限，不必承担变革实施的后果，

可能发动剧烈的变革。

3， 组织变革的类型：

结构、技术、人员

结构变革：

组织结构是指如何以及谁来完成任务。

方案：

改变组织结构要素；对实际结构设计做出重大改变，调整撤销合并扩张。

技术：

新设备、工具或操作方法；自动化；计算机化。

人员：

改变态度、期望、认知和行为。

4， 管理变革阻力：

对组织成员可能成为一种威胁。

组织可能形成惯性，鼓励人

们反对改变现状。

为什么：

不确定性；习惯的本能倾向；对个人得失的担心；认为变革不符合组织

最佳利益。

怎么做：

教育和沟通；参与；促进和支持（员工咨询、带薪休假、治疗、新技能

培训）。

5， 如何实施结构、人员、技能变革：

结构：

改变组织要素中的一项或全部；对实际的结构设计做出重大改变，调整撤

销合并扩张。

人员：

敏感性训练，团队建设，组织发展，过程咨询，调查反馈。

技术：

引入新设备工具或操作方法，自动化，计算机化，随各部门的工作任务重

新组合。

七，决策

1， 管理者制定决策：

是所有四个职能（计划，组织，领导，控制）的组成部分。

理性：

决策者做出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值最大化。

理性假设的内容：

决策者是完全客观、符合逻辑的；决策者面临的问题时明晰的，

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有清晰具体的目标，并了解所有的备选方案和后果；理性地制定决策将使决策者

始终如一的选择最能实现目标的方案。

有限理性：

管理者会理性地制定决策，但这种理性是受管理者处理信息的能力限

制的。

通常满足某些标准或要求，而不是做到最好，在其能力范围内保持理性。

可能受承诺升级的影响。

承诺升级：

越来越认同以前的某项决策，即使证据显示

该承诺可能是错误的。

直觉的作用：

凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。

循证管理的作用：

系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践。

循证管理的思想基本要素：

决策者的专长和判断；决策者已经给予评估的外部证

据；决策的利益相关者的意见、偏好和价值观；相关的组织因素，如背景、情况

和组织成员。

2， 决策偏见和错误：

经验法则可以帮助。

。

。

但可能导致决策错误和偏见。

自负、即时满足、错定效果、认知、证实、取景效应、可获得性、典型性、随机

性、自利、后见偏见。

八，计划的基础

1， 目标和方案

计划作为管理的首要职能包括两个方面：

目标和方案。

目标：

所期望的结果或对象。

目标指导管理决策，并构成衡量标准以测量工作结

果。

方案：

概述如何实现目标的文件，包括资源的配置、时间表及实现目标所需的其

他行动。

目标的类型：

陈述目标与真实目标。

陈述目标：

对组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述。

可从规章制度、

年报、宣告等出现，受各利益相关群体的意见影响。

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真实目标：

组织真正追求的目标。

从组织成员正在做的事情确定。

方案的类型：

按宽度分，战略方案（整个组织、总体目标，覆盖范围广泛），业务方案（组织

某个特定领域，覆盖范围狭窄）。

时间框架：

长期方案（>3 年），短期方案（<=1 年），中期方案（1-3）。

具体性：

具体方案（定义清晰明确，无模糊性和误解），指导方案（确定一般指

导原则的一般性方案，提供重点，非具体行动过程）。

使用频率：

一次性方案（为满足某个特定情况的需要而特别设计的方案），

持续性方案（为反复进行的活动提供指导，包括政策、规定和程序）。

战略方案多是长期性、指导性、一次性的。

业务方案多是短期性、具体性、持续性的。

2， 设定目标的方法：

通过目标管理或传统的方法来设定。

传统的目标设定：

由高层管理者制定的目标沿着组织等级链向下传递，并变成每

个组织领域的子目标。

目标管理：

设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的

过程。

目标管理四要素：

具体的目标，参与型决策，明确的时间框架，绩效反馈。

步骤：

制定组织全局目标和战略；在各事业部及部门之间分解目标；部门经理及

其下属管理者制定本部门的具体目标；管理者与本部门所有成员共同制定每位成

员的具体目标；管理者和员工共同制定行动方案；实施这些行动方案；定期评估

进展并反馈；基于绩效的奖励强化目标的实现。

作用：

聚焦员工促使他们实现他们参与制定的目标，提供员工绩效和组织生产力，

激励员工。

措辞得当的目标的特征：

从结果而非行动阐述；可测量和量化；有明确时间框架；

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有挑战性但可实现；书面化；便于所有必要的成员理解。

设定目标的步骤：

回顾组织的目的；评估可获得的资源；独自或与他人制定目标；

写下目标并传达给所以必要的人员；对取得的结果进行评估以判断目标是否被完

成。

3， 制定方案的权变因素：

组织层级、环境的不确定性、未来承诺的持续时间。

组织层级：

管理者在组织中的级别和所从事的计划类型之间的关系。

高层管理者

制定战略计划，基层管理者制定运营计划。

环境不确定性：

具体却弹性。

修改甚至放弃。

未来承诺的持续时间：

太长或太短都会缺乏效率和效果。

4， 计划的方法：

传统的计划方法：

计划完全由高层管理者在正式计划部门的辅助下完成，并向下

逐级传达到其他组织层级。

这个计划部门由专业计划人员组成，负责各自计划方

案。

优点：

方案更完善、系统、协调。

局限：

重点是制定方案，束之高阁而无实际指导和协调工作作用。

员工参与的计划方法：

指引更多组织成员参与计划过程。

方案有不同组织层级、

不同工作部门的成员共同制定，满足他们的特定需求。

九，战略管理

1， 战略管理：

管理者为制定组织的战略而做的工作。

涵盖所有基本管理职能：

计划、组织、领导、控制。

战略：

关于组织奖如何运营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以

实现组织目标的各种方案。

商业模式：

指一家公司如何赚钱。

强调：

顾客是否重视公司提供的产品和服务；

该公司是否能从中获利。

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2， 战略管理重要的原因：

管理者为制定组织的战略而做的工作。

涵盖所有基本

管理职能：

计划、组织、领导、控制。

影响组织绩效。

正相关关系。

能帮助管理者应对不断变化的情况。

任何规模、类型的组织。

帮助协调员工的努力，并使这些努力聚焦于对组织至关重要的事项上。

3， 战略管理过程的六个步骤：

识别组织当前的使命、目标和策略。

要素：

顾客、市场、公共形象、自我定位。

进行外部环境分析。

考察经济、人口、政治法律、社会文化、技术和全球化。

进行组织内部分析。

资源（金融资产、有形无形资产、人力资本），能力、核心

竞争力。

制定战略。

外部环境、组织的资源和能力，制定企业战略、竞争战略、职能战略。

实施战略。

评估结果。

评估、反馈，后期的战略调整和优化。

4， 战略的类型：

企业战略，竞争战略，职能战略。

企业战略：

决定公司从事或想从事什么业务以及如何从事这些业务的战略。

是基

于组织的使命和目标以及组织中各部门将扮演的角色。

企业战略的类型：

成长战略，稳定战略，更新战略。

成长战略：

组织通过现有业务或新业务扩展服务的市场数量或提供的产品数量。

组织可以采用集中化（聚焦自己的主营业务）、多元化、纵向一体化（后向 —成

为自己的供应商，控制输入；前向 —成为自己的经销商控制输出）、横向一体化

（与竞争者联合）等成长。

稳定战略：

使组织继续从事当前各种业务的企业战略。

如提供相同的产品和服务，

机组服务于相同的顾客，维持市场份额。

不成长不退步。

更新战略：

组织陷入困境时，管理者应当制定的用来解决绩效下降问题的战略。

分紧缩战略和扭转战略。

紧缩战略：

轻微绩效问题，短期更新战略，帮助组织稳

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定业务经营、激活组织的资源和活力；扭转战略：

严重问题，重大行动。

相同点：

削减成本、重组组织运营。

5，利用波士顿矩阵对企业进行管理：

6，竞争优势的作用：

竞争优势：

使组织区别于其他组织的特征。

来源：

可以来自组织的核心竞争力，也可以来自组织的资源（独特性）。

质量可以成为组织创造可持续竞争优势的方法。

行业分析，五力分析模型：

行业中，五种力量决定着竞争规则、行业的吸引力和

盈利能力。

新进入者的威胁；替代品的威胁；购买者的谈判能力；供应商的谈判

能力；现有的竞争者。

7,波特的竞争战略帮助组织获得竞争优势：

成本领先、差异化、聚焦战略获得。

成本领先战略：

行业最低成本，同时在质量方面被认为与竞争者的产品具有可比

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性。

差异化战略：

受到顾客广泛认可的独特产品。

高品质、独树一帜的服务、创新的

设计、先进的技术能力、正面的品牌形象。

聚焦战略：

致力于在某个狭窄的细分领域实现某种成本优势或差异化优势。

产品

品种、顾客类型、流通渠道、地理位置细分领域。

组织能够同时追求低成本和差异化优势并实现高效，成功实现不容易，必须在保

持低成本的同时真正实现差异化。

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