管理学原理案例分析第七章.docx
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管理学原理案例分析第七章
第七章案例分析
案例一:
内部控制——巴林银行倒闭案例
1763年,弗朗西斯·巴林爵士在伦敦创建了巴林银行,它是世界首家“商业银行”,既为客户提供资金和有关建议,自己也做买卖。
当然它也得像其他商人一样承担买卖股票、土地或咖啡的风险。
由于经营灵活变通、富于创新,巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。
其业务范围也相当广泛,无论是到刚果提炼铜矿,从澳大利亚贩运羊毛,还是开掘巴拿马运河,巴林银行都可以为之提供贷款。
但巴林银行有别于普通的商业银行,它不开发普通客户存款业务,故其资金来源比较有限,只能靠自身的力最来谋求生存和发展。
在1803年,刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时,所有资金就出自巴林银行。
尽管当时巴林银行有一个强劲的竞争对手——一家犹太人开办的罗斯切尔特银行,但巴林银行还是各国政府、各大公司和许多客户的首选银行。
1886年,巴林银行发行“吉尼士”证券,购买者手持申请表如潮水一样涌进银行,后来不得不动用警力来维持,很多人排上几个小时队后,买下少量股票,然后伺机抛出。
等到第二天抛出时,股票价格已涨了一倍。
20世纪初,巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户;英国皇室。
由于巴林银行的卓越贡献,巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。
这可算得上一个世界记录,从而奠定了巴林银行显赫地位的基础。
里森于1989年7月10日正式到巴林银行工作。
这之前,他是摩根·斯坦利银行清算部的一名职员。
进入巴林银行后,他很快争取到了到印尼分部工作的机会。
由于他富有耐心和毅力,善于逻辑推理,能很快地解决以前未能解决的许多问题,使工作有了起色。
因此,他被视为期货与期权结算方面的专家,伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意,并允诺可以在海外给他安排一个合适的职务。
1992年,巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门,并出任总经理。
无论做什么交易,错误都在所难免。
但关键是看你怎样处理这些错误。
在期货交易中更是如此。
有人会将“买进”手势误为“卖出”手势;有人会在错误的价位购进合同;有人可能不够谨慎;有人可能本该购买6月份期货却买进了3月份的期货等等。
一旦失误,就会给银行造成损失,在出现这些错误之后,银行必须迅速妥善处理。
如果错误无法挽回,唯一可行的办法,就是将该项错误转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中,然后向银行总部报告。
里森于1992年在新加坡任期货交易员时,巴林银行原本有一个账号为“99905”的“错误账号”,专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。
这原是一个金融体系运作过程中正常的错误账户。
1992年夏天,伦敦总部全面负责清算工作的哥顿·鲍塞给里森打了一个电话,要求里森另设立一个“错误账户”,记录较小的错误,并自行在新加坡处理,以免麻烦伦敦的工作。
于是里森马上找来了负责办公室清算的利塞尔,向她咨询是否可以另立一个档案。
很快,利塞尔就在电脑里键入了一些命令,问他需要什么账号。
在中国文化里,“8”是一个非常吉利的数字,因此里森以此作为他的吉祥数字,由于账号必须是五位数,这样账号为“88888”的“错误账户”便诞生了。
几周之后,伦敦总部又打来了电话,总部配置了新的电脑,要求新加坡分行还是按老规矩行事,所有的错误记录仍由“99905”账户直接向伦敦报告。
“88888”错误账户刚刚建立就被搁置不用了,但它却成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中。
而且总部这时已经注意到新加坡分行出现的错误很多,但里森都巧妙地搪塞而过。
“88888”这个被人忽略的账户,提供了里森日后制造假账的机会,如果当时取消这一账户,则巴林银行的历史可能会重写了。
1992年7月17日,里森手下一名加人巴林银行仅一星期的交易员金·王犯了一个错误:
当客户(富士银行)要求买进20口日经指数期货合约时,此交易员误为卖出20口,这个错误在里森当天晚上进行清算工作时被发现。
欲纠正此项错误,须买回40口合约,表示至当日的收盘价计算,其损失为2万英镑,并应报告伦敦总公司。
但在种种考虑下,里森决定利用错误账户“88888”,承接了40口日经指数期货空头合约,以掩盖这个失误。
然而,如此一来,里森所进行的交易便成了“业主交易”,使巴林银行在这个账户下,暴露在风险部位。
数天之后,更由于日经指数上升200点,此空头部位的损失便由2万英镑增为6万英镑了(里森当时年薪还不到5万英镑)。
此时里森更不敢将此失误向上呈报。
另一个与此同出一辙的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯的。
乔治与妻子离婚了,整日沉浸在痛苦之中,并开始自暴自弃。
里森喜欢他,因为乔治是他最好的朋友,也是最棒的交易员之一。
但很快乔治开始出错了。
里森示意他卖出的100份9月的期货全被他买进,价值高达800万英镑,而且好几份交易的凭证根本没有填写。
如果乔治的错误泄露出去,里森不得不告别他已很如意的生活。
将乔治出现的几次错误记入“88888”账户对里森来说是举手之劳。
但至少有三个问题困扰着他:
一是如何弥补这些错误;二是将错误记入“88888”账号后如何躲过伦敦总部月底的内部审计;三是SIMEX每天都要他们追加保证金,他们会计算出新加坡分行每天赔进多少。
“88888”账户也可以被显示在大屏幕SIMEX上。
为了弥补手下员工的失误,里森将自己赚的佣金转入账户,但其前提当然是这些失误不能太大,所引起的损失金额也不是太大,但乔治造成的错误确实太大了。
为了赚回足够的钱来补偿所有损失,里森承担越来越大的风险,他当时从事大量跨式部位交易,因为当时日经指数稳定,里森从此交易中赚取期权权利金。
若运气不好,日经指数变动剧烈,此交易将使巴林承受极大损失。
里森在一段时日内做得还极顺手。
到1993年7月,他已将“88888”账户亏损的600万英镑转为略有盈余,当时他的年薪为5万英镑,年终奖金则将近10万英镑。
如果里森就此打住,那么,巴林银行的历史也会改变。
除了为交易员遮掩错误,另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。
在1993年下旬,接连几天,每天市场价格破纪录地飞涨1000多点,用于清算记录的电脑屏幕故障频繁,无数笔的交易入账工作都积压起来。
因为系统无法正常工作,交易记录都靠人力。
等到发现各种错误时,里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。
在无路可走的情况下,里森决定继续隐瞒这些失误。
1994年,里森对损失的金额已经麻木了,“88888”账户的损失,由2000万英磅、3000万英镑,到7月时已达5000万英镑。
事实上,里森当时所做的许多交易,是在被市场走势牵着鼻子走,并非出于他对市场的预期。
他已成为被其风险部位操纵的傀儡。
他当时能想的,是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜,能补足“88888”账户中的亏损,便试着影响市场往那个方向变动。
里森自传中描述:
“我为自己变成这样一个骗子感到羞愧—一开始是比较小的错误,但现已整个包围着我,像是癌症一件……我的母亲绝对不是要把我抚养成这个样子的。
”
从制度上看,巴林银行最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。
里森在1992年到新加坡后,任职巴林银行新加坡期货交易部兼清算部经理。
作为一名交易员,里森本来应做的工作是代巴林银行客户买卖衍生性商品,并替巴林银行从事套利这两种工作,基本上是没有太大的风险。
因为代客操作,风险由客户自己承担,交易员只是赚取佣金,而套利行为亦只赚取市场间的差价。
例如里森利用新加坡及大阪市场极短时间内的不同价格,替巴林银行赚取利润。
一般银行给予其交易员持有一定额度的风险部位的许可,但为防止交易员将其所属银行暴露在过多的风险中,这种许可额度通常定得相当有限。
而通过清算部门每天的结算工作,银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。
但不幸的是,里森却一人身兼交易与清算二职。
事实上,在里森抵达新加坡前的一个星期,巴林银行内部曾有一个内部通讯,对此问题可能引起的大灾难提出关切。
但此关切却被忽略,以至于里森到职后,同时兼任交易与清算部门的工作。
如果里森只负责清算部门,如同他本来被赋予的职责一样,那么他便没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海,也就不会造成最后不可收拾的局面。
在损失达到5000万英镑时,巴林银行总部曾派人调查里森的账目。
事实上,每天都有一张资产负债表,每天都有明显的记录,可以看出里森的问题。
即使是月底,里森为掩盖问题所制造的假账,也极易被发现——如果巴林银行真有严格的审查制度。
里森假造花旗银行有5000万英镑存款,但这5000万已被挪用来补偿“88888”账户中的损失了。
查了一个月的账,却没有人去查花旗银行的账目,以致没有人发现花旗银行账户中并没有5000万英镑的存款。
关于资产负债表,巴林银行董事长彼得·巴林还曾经于1994年3月有过一段评语,认为资产负债表没有什么用,因为它的组成,在短期间内就可能发生重大的变化,因此,彼得·巴林说:
“若以为揭露更多资产负债表的数据,就能增加对一个集团的了解,那真是幼稚无知。
”对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之高,也实在没有人想像得到。
另外,在1995年1月11日,新加坡期货交易所的审计与税务部发函巴林银行,提出他们对维持“88888”账户所需资金问题的一些疑虑。
而且此时里森已需每天要求伦敦汇入1000多万英镑,以支付其追加保证金。
事实上,从1993年到1994年,巴林银行在SIMEX及日本市场投入的资金已超过11000万英镑,超出了英格兰银行规定英国银行的海外总资金不应超过25%的限制。
为此,巴林银行曾与英格兰银行进行多次会谈,在1994年5月,得到英格兰银行主管商业银行监察的高级官员之“默许”,但此默许并未留下任何证明文件,因为没有请示英格兰银行有关部门的最高负责人,违反了英格兰银行的内部规定。
最令人难以置信的,便是巴林银行在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后,仍然没有警惕到其内部控管的松散及疏忽。
在发现问题至其后巴林银行倒闭的两个月时间里,有很多巴林银行的高级及资深人员曾对此问题加以关切,更有巴林银行总部的审计部门正式加以调查。
但是这些调查,都被里森以极轻易的方式蒙骗过去。
里森对这段时期的描述为:
“对于没有人来制止我的这件事,我觉得不可思议。
伦敦的人应该知道我的数字都是假造的,这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的,但他们仍旧支付这些钱。
”
从金融伦理角度而言,如果对以上所有参与“巴林事件”的金融从业人员评分,都应给不及格的分数。
尤其是巴林银行的许多高层管理者,完全不去深究可能的问题,而一味相信里森,并期待他为巴林套利赚钱。
尤其具有讽刺意味的是,在巴林银行破产的两个月前,即1994年12月,于纽约举行的一个巴林银行金融成果会议上,250名在世界各地的巴林银行工作者,还将里森当成巴林银行的英雄,对其报以长时间热烈的掌声。
1995年1月18日,日本神户大地震,其后数日东京日经指数大幅度下跌,里森一方面遭受更大的损失,另一方面购买更庞大数量的日经指数期货合约,希望日经指数会上涨到理想的价格范围。
1月30日,里森以每天1000万英镑的速度从伦敦获得资金,已买进了3万口日经指数期货,并卖空日本政府债券。
2月10日,里森以新加坡期货交易所交易史上创纪录的数量,已握有55000口日经期货及2万口日本政府债券合约。
交易数量越大,损失越大。
所有这些交易,均进入“88888”账户。
账户上的交易,由于里森兼任清查之职权予以隐瞒,但追加保证金所需的资金却是无法隐藏的。
里森以各种借口继续转账。
这种松散的制度,实在令人难以置信。
2月中旬,巴林银行全部的股份资金只有47000万英镑。
1995年2月23日,在巴林期货的最后一日,里森对影响市场走向的努力彻底失败。
日经股价收盘降至17885点,而里森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约;其日本政府债券在价格一路上扬之际,其空头风险部位亦已达26000口合约。
里森为巴林银行所带来的损失,在巴林银行的高级主管仍做着次日分红的美梦时,终于达到了86000万英镑的高点,造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。
新加坡在1995年10月17日公布的有关巴林银行破产的报告及里森自传中的一个感慨,也是最能表达我们对巴林事件的遗憾。
报告结论中的一段:
“巴林集团如果在1995年2月之前能够及时采取行动,那么他们还有可能避免崩溃。
截至1995年1月底,即使已发生重大损失,这些损失毕竟也只是最终损失的1/4。
如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对‘88888’账户的事一无所知,我们只能说他们一直在逃避事实。
”
里森说:
“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏,但他们没有这么做。
我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在,也不清楚他们是否对我负有什么责任。
但如果是在任何其他一家银行,我是不会有机会开始这项犯罪的。
”
思考题
1.你认为巴林银行倒闭的根本原因是什么?
2.案例最后,里森说的一番话有何意义?
3.银行家及企业高层管理人员应从中吸取什么教训?
案例二:
成本控制——5个1分钱与1个5分钱案例(控制)
在竞争异常激烈的美国超级市场行业中,发展最快的公司当推狮王食品公司。
在过去的20多年里,该公司的年销售额竟以平均20%的速度急增,被称为“一个不可思议的奇迹”。
狮王食品公司在美国的东南部地区经营着800余家连锁商场,而且每年还要新开业近100家商场。
目前,它拥有3.5万名雇员,年销售额为40亿美元。
其实,狮王食品公司的成功秘诀众人皆知:
品种全、价格低。
但是别的公司照此方抓药却并不灵验,总也达不到狮王食品公司的水准。
该公司在价格低这一点上为全美消费者的口碑,公司以仅略高于成本价、甚至有时以低于成本价的价格令购物者闻风而至。
最难能可贵的是:
别的公司仅在岁尾节前才削价出售商品,而狮上食品公司却能做到“天天在降价”。
这种倾尽血本讨好消费者的做法不但没有使狮王食品公司元气大伤,反而让该公司获取了巨额利润,其间确有耐人寻味之处。
狮王食品公司的历史可上溯到1957年12月,当时拉尔夫·W·凯特纳、布朗·凯特纳和威尔森·史密斯三人合伙在北卡罗林纳州的索尔兹伯里开设了一家名为“都市食品”的超级市场。
这三个伙伴以前就在一起经营食品杂货生意,那时他们都是在凯特纳父亲的商场中工作。
可后来父亲的商场被威恩—迪克西公司买下了,三伙伴处处受到新老板的排挤。
于是,凯特纳兄弟和史密斯决定另起炉灶,开设自己的超级市场。
他们三人找遍了在索尔兹伯里的亲戚和朋友,游说大家投资帮助他们创业。
好不容易凑足了必要的资金,“都市食品”超级市场开张了。
然而商场的经营状况与三伙伴的期望相去甚远。
开业后的近10年中,商场的生意极为清淡。
周围的一些大商场如威恩一迪克西公司等对批发商施加压力,不让他们给都市食品超级市场优惠折扣,这使得三伙伴的利润更加少得可怜。
商场几乎到了门可罗雀的地步。
在这艰难的10年中,三伙伴也绞尽脑汁想了一些办法,拼命想把顾客引进商店。
他们先后尝试过有奖销售、抽彩票、提供免费的薄煎饼早餐、馈赠代价券、邀请美女在商场门前做表演等多种方法,使尽了浑身解数。
可是顾客对都市食品公司依旧反应冷淡,到1967年开业十周年,公司名下的商场只有7家。
这在当时飞速发展的美国零售业中可称为一个不入流的小公司。
公司的惨淡现状深深地刺痛了拉尔夫·凯特纳,他决意寻找一个从根本上扭转颓势的方法。
1967年,拉尔夫带着公司近半年来的销售记录和一个计算器,只身前往北卡罗林纳州的夏洛特,住进一家僻静的汽车旅馆。
他在门上挂起“请勿打扰”的牌子,把自己反锁在这个幽暗的房间中整整3天。
当衣衫不整、双眼红血、满脸胡茬的拉尔夫走出房间时,他的手上拿着一张拯救公司的药方:
把公司货架上3000余种商品大幅度削价,只要销售额能上升50%,公司就仍处于盈利状态。
这是一场生死攸关的赌博,都市食品公司这样一个底气不足的小公司竟然敢抢先挑起价格战来与大公司争夺顾客,在许多人眼中看来无疑于玩火。
但拉尔夫对他的合伙人说:
“反正我们快不行了,与其等死,不如最后拼一次。
”
都市食品公司接受了拉尔夫的提议,把公司的商品大幅度降价。
在商品上贴上印有“LFPING”字样的标签,这是“北卡罗林纳州食品最低价”的英文缩写。
这一口号和标志迅速出现在电视、报纸和大街小巷,人们都知道了都市食品公司以全州最低价出售商品。
顾客蜂拥而至,他们都想把握住这个千载难缝的机会,谁都不愿与之失之交臂。
因为顾客认为这是都市食品公司在关闭前回收资金的大甩卖,仅此一次绝无二回了。
但出乎顾客预料的是在“大甩卖”后的第一年,都市食品公司仍以北卡罗林纳州食品最低价经营着。
第二年依然如此。
第三年不仅没有倒闭,反而还购入几家中小型商店。
事实证明拉尔夫的药方灵验了。
其秘密就在于都市食品公司绝大多数商品以仅比成本高出些微的价格经营,而一小部分商品以低于成本价经营。
这一小部分却对顾客有巨大的诱惑力,把顾客引进了商场,从而促进了那些占大多数的薄利商品的销售。
大量的薄利的积累,不仅弥补了小量的亏本,而且使公司在总体上处于盈利状态。
都市食品公司这个才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所关注了。
1974年,比利时第二大超级市场连锁公司狮王公司买下了都市食品公司的大部分股权,将该公司收入名下。
但狮王公司却一反以前由母公司出人经营子公司的做法,邀请拉尔夫继续在都市食品公司任职,为期10年。
在母公司强大财力的支持下,拉尔夫使都市食品公司踏上了腾飞之路。
1977年,公司成立20周年时,名下拥有55家商店;而到1987年30周年时,公司名下商店已多达475家。
都市食品公司的以低价换取高利的做法大获成功后,不少零售公司纷纷效仿,但只经营几个月就发现支撑不下去了。
人们非常奇怪:
为什么别的公司蚀本的生意却在都市食品公司成了盈利的生意呢?
其实,都市食品公司能够长期维持低价的诀窍很简单,就是节俭。
公司的员工想方设法地从进货、运输、管理、经销等各个环节节省开支,把公司的经营费用压缩到最低点。
以下几个例子可使人们对此窥其一斑。
1982年,都市食品公司开始打入弗吉尼亚州。
但很快公司受到一家名为食品城公司(FoodTownInc.)的指控,该公司称都市食品公司(FoodTownInc.)侵犯了其名称权。
弗吉尼亚州法院判该州的食品城公司胜诉,要求都市食品公司把新建在该州的商店名称更改过来。
另外,都市食品公司在打入田纳西州市场时也遇到了类似的起诉。
为了彻底避免今后再卷入这类麻烦中,都市食品公司决定更换名称。
为选好新名称,公司上下大费周章。
最后才选定用狮王食品公司(FoodLionInc.)这个名称。
有些人认为,既然母公司名叫狮王公司,那么子公司当然会选择“狮王”这个名称了。
可事后拉尔夫透露:
当初公司根本没有想到用母公司的名称:
最后之所以选择了“狮王”,是因为一个雇员提出这是一个最省钱的方案。
使用这个新名称,只需更换两个字母:
把T换成L,把W改为I,然后把I和O的位置作一个对换,新名称就改好了。
使用这个新名称的结果是狮王食品公司下属的300家商店在更换招牌的过程中省下了10万美元。
狮王食品公司在日常经营的点点滴滴中把费用压下来。
香蕉包装纸板箱一般是比较结实的。
所以在香蕉摆上柜台后,公司的员工又利用这些包装箱去装载化妆品、保健用具。
当这些箱子已有些破损时,员工们又用它去装冷冻鱼虾。
最后这些反复使用多次的包装箱被集中起来,出售给回收公司。
细心的顾客还会发现,狮王食品公司的速冻食品柜台是不安装暖气的。
冬天雇员就利用冷冻机马达排出的热量取暖。
狮王公司还打破了传统的商品库存与销售的比例,加大进货数量,以便从批发商那里获得更多一些的优惠折扣,使商品成本下降。
根据美国《商业周刊》统计,美国零售业的经营开销一般来说要占销售额的21%左右,而狮王食品公司的经营费用只占销售额的13%左右。
到80年代末期,狮王食品公司已成为美国零售业中屈指可数的巨头,凭借高额纯利和庞大的市场占有率向其他零售业大公司发动争夺市场的攻势。
1987年,狮王食品公司向自己的老对头威恩一迪克西公司控制的佛罗里达州渗透。
因为该州人口数量一直处于增加之中,顾客购买力极强,而且威恩—迪克西公司一向推行高价高利的经销政策,所以狮王食品公司认为佛罗里达州是理想的扩张场所。
当佛罗里达州的新商店还在装修之中时,狮王食品公司就在该州的各新闻媒介上推出“我们节俭一些,你就省下许多”的宣传口号。
当设在佛罗里达州的三家新商店开业时,蜂拥而至的顾客把商店挤得水泄不通。
在收银处不得不雇佣专业保安人员来维持秩序。
顾客在商店内买了东西后,却要跑到商店外开始排队,等着再进商店付款。
1986年五月,已“超期服役”的拉尔夫宣告隐退(他的任期应在1984年期满),汤姆·史密斯接任首席执行官一职。
史密斯当年在都市食品公司作包装员,70年代又当过进货员,80年代后担任公司的销售主管。
他亲身经历了公司从困顿到繁荣的全过程,对公司薄利多销的政策深得其中三昧。
史密斯对狮王食品公司的经营宗旨做过一个著名的、一针见血的诠释:
“5个周转着的1分钱的价值大于1个闲置着的5分钱。
”
思考题
1、狮王公司起死回生的主要原因是因为它采取了降价策略吗?
为什么?
2、为什么别的公司“照方抓药”却无法成功?
3、“5个周转着的1分钱价值大于1个闲置着的5分钱。
”这句话你如何理解?
案例三:
我等着
阅读“我等着”一文,结合所学管理理论,谈谈自己的认识(15分)
故事发生在前苏联。
一天,一封从察里津前线发来的加急电报送到了列宁手中。
内容是:
“冬天就要到了,士兵还缺乏棉衣,弹药也将尽。
速!
总部机关迟未予答复。
”列宁让人把电报送到军需部。
一小时后,列宁打电话给部长:
“你好,我是列宁,送去的电报你收到了吗?
”“没有收到。
”“请去查一下。
”“是,我这就去,回头给您回电话。
”“不、不,我等着。
”很快,部长汇报:
“电报找到了。
现在我与同志们研究一下,再给您汇报。
”“不、不,我等着。
”一会儿,部长说:
“一切都说好了,现在我和军械服装管理处联系,然后把结果告诉您。
”“不、不,我等着。
”又一会,部长汇报:
“前线所需明天就发车。
”“谢谢。
”列宁放下了电话。
案例四:
戴尔公司与电脑显示屏供应商
戴尔公司创建于1984年,是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商,其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。
戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业,它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。
其中有一定供应厂商,电脑显示屏做得非常好。
戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品,并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后,戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标,并取消了对这种供应品的验收、库存。
类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下,供应商将供应的零部件运送到买方那里,经过开箱、触摸、重新包装,经验收合格后,产品组装商便将其存放在仓库中备用。
为确保供货不出现脱节,公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。
这是一般的商业惯例。
因此,当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道:
“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右,贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候,商界人士无不感到惊讶,甚至以为戴尔公司疯了。
戴尔公司的经理们则这样认为,开箱验货和库存零部件只是传统的做法,并不是现代企业运营所必要的步骤,遂将这些“多余的”环节给取消了。
戴尔公司的做法就是,当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时,便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息,这样等到当天傍晚时分,一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。
如此,不但可以节约了检验和库存成本,也加快了发货速度,提高了服务质量。
案例讨论题:
1.你认为,戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制?
如果是,戴尔公司的经营业绩来源于哪里?
如果不是,那它所采取的控制方式与传统的方
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