地球物理测井发展史汇总.docx

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地球物理测井发展史汇总

地球物理测井发展史汇总

一、中国石油天然气集团公司测井业重组观察

随着廖永远副总经理今天上午在西安宣布“中油测井有限公司（CNLC）与中国石油集团测井有限公司（CPL）合并，李越强任党委书记，李剑浩任总经理”，中国石油天然气集团公司测井业重组可谓尘埃落定。

国内测井重组的两大先锋－专注于海外市场的CNLC和立足于国内市场的CPL走到一起，进一步打造中国石油的测井品牌，反映了集团公司的决心和良苦用心。

在中国石油，测井业的重任也历史性地落在“二李”的肩上！

我在哈里伯顿工作的几年里，深感国外大公司内部重组的频繁！

几乎每两年会翻一次，换一届领导，其所属部门肯定会重组。

我感觉唯一“不变”的就是“变”！

当时我观察，这种“变”至少有三重意义：

1，有益于适合市场需要。

因为市场总是在变，组织结构必须随之变化才能在竞争中更好地贴近客户，从而更好地生存和发展。

2，有益于实现新任领导的意志、理念和目标。

每一任领导会有不一样的视野、理念和目标，必须有新的组织方式和人员来实现。

3，有益于调动员工的积极性，发掘员工的潜能。

长期在一个不变的机构中工作，人会变得有惰性。

不断变化新的组织结构可以实现优胜劣汰。

所以，我对公司内部的重组是持欢迎态度的。

中国石油集团内部测井业的重组始于1994年。

当时由著名测井专家吴铭德先生挂帅，抽调全国测井技术骨干，在北京组建了CNLC，服务于海外市场。

迄今，CNLC跟随中国石油“走出去”战略，在中东、南美和非洲等市场辛勤开拓，形成了一支素质良好的测井服务队伍，得到国际同行认可。

2002年12月，中国石油根据专业化重组战略，整合地球物理勘探（物探）资源，在河北涿州成立了东方地球物理有限公司（BGP），由王铁军任总经理；同时整合石油测井资源，在西安成立了中国石油集团测井有限公司（CPL），由李剑浩任总经理。

由于历史原因，BGP的整合相当彻底，经过五年发展，如今在国际上已经很成气候。

比较而言，CPL的整合则体现了中国石油“走走看”的权宜之计，合并的只是长庆、青海、吐哈、华北、以及江汉测井研究所和西安石油仪器厂的一部分。

同样的五年，CPL虽然也取得了有目共睹的成绩，包括国内市场开拓、人员凝聚、以及测井装备的研发等等。

但是坦率地说，CPL并没有象当初业界所期望的那样榜样式示范性发展，从而断送了继续兼并国内其他测井公司的重组方向。

2007年12月，中国石油高层布局新一轮重组战略。

新疆测井进入西部钻探集团，四川测井进入川庆钻探集团，大港测井进入东部钻探集团，辽河测井进入长城钻探集团，加上大庆测井已经在大庆钻探集团，至此，中国石油的主流测井力量都进入了以钻井为龙头的钻探集团，走上了“地区性、产业链”式的重组之路。

如何解读中国石油“地区性、产业链”重组战略？

中国的石油测井业还有哪些机会以及应该如何应对？

我认为，中国石油按照“钻井、录井、测井、测试......”的产业链方式重组是必然方向；而按照“东部、西部、川庆......”的地区性重组则只是权宜之计。

纵观斯仑贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等世界石油服务业巨头，以及这几年快速发展之中的威得福、GE等后来居上者，它们几乎都是“单一化起家，综合化壮大”。

斯仑贝谢起于测井，哈里伯顿起于固井，贝克休斯起于钻头，为适应市场需要，历经数十年，通过不断的兼并和重组，才有了今天这样技术实力和资金实力都十分雄厚的国际化大公司。

对于石油服务业来说，“成本”、“效率”、“准确性”和“有效性”是衡量一切技术、管理、人员和组织结构的标准！

产业链综合化无疑是降低成本、提高效率、增强准确性和有效性的重要途径。

因此，科学地组织产业链之间的衔接，发展共性技术和共享作业平台等，是管理者的追求目标。

油气是流体矿藏。

钻孔是油气开采的唯一通道，是油气探测的重要通道。

这在很大程度上就奠定了钻井在油气勘探开发服务业中的龙头老大地位。

特别是随着水平井、丛式井、多分支井的普及，相应产业链的作业环境发生了根本性变化，必须跟着钻井技术，重新定位。

以测井为例，在垂直井中，电缆测井应用自如；但是，在水平井和多分支井中，电缆测井连目的层都下不去，几乎无用武之地。

继而，随钻测井应运而生，并得到快速发展。

可以预计，在不久的将来，随钻测井的市场份额会很快超过传统意义上的电缆测井。

如果说“产业链综合化”重组代表了技术发展趋势，“地区性综合化”则反映了地区利益。

长期以来，中国石油以地区性管理局为基本管理模式，在前几年为上市需要，进行了不彻底的改制，即成立了代表上市资产的油田分公司和代表存续企业的管理局。

实际上，油田分公司成了“甲方”，而管理局则成了为油田分公司提供专业服务的“乙方”。

许多油田在一夜之间，由亲兄弟变成了“黄世仁”与“杨白劳”。

中国石油的区域管理正是在这种踉踉跄跄中艰难前行。

也正是这样一种体制，断定了象CPL那样的跨区域专业化重组是走不远的。

因为，每一个专业化公司都是属地管理局碗里的肉。

如今，“地区性综合化”重组则避免了这个矛盾，没有伤害属地管理局（改为钻探集团公司）的利益。

中国石油的专业服务型企业重组形成了五个钻探集团，这个格局突破了管理局模式，在产业链上有更好的衔接，在属地利益上有充分的考量。

进一步，为形成全国性的中国石油钻探集团奠定了一个基础！

这符合中国石油立志成为国际能源大公司的战略！

但是，在各个钻探集团中，测井似乎消失了！

因为测井总是处于末尾，而且，与钻井共舞的测井，一种必然的走向是两者结合，形成随钻测井与电缆测井并重，这对其中的测井人员又将面临一次洗牌。

钻探集团里的测井能否把握机会，尽快转换角色，那就只能听天由命了。

合并后的CPL怎么办？

它的前途在哪里？

这值得CPL以及所有关心中国测井业发展的人深入思考。

打散CNLC，重组CPL，应该有如下理由：

1，在中国石油内部留下一个测井标杆，继续跟踪和发展专业电缆测井技术，打造中国石油的测井品牌。

因为，靠钻探集团的测井力量发展测井显然是勉为其难，“七合一”后的中海油服即是一个例子。

2，尊重五年前的改制方案，再给CPL一个发展壮大的机会。

3，CPL眼下不适合重组到任何钻探集团（比如让CPL全盘进入CNLC，改名长城钻探集团）。

合并后的CPL可能面临下列挑战：

1，市场。

CNLC作为CPL海外事业部，市场会继续保持。

问题在于国内市场！

CPL各个事业部的市场几乎都将受到属地钻探集团的冲击。

2，技术。

CPL面临几个两难技术决策：

首先，把随钻测井放在什么位置？

不发展随钻不适应技术潮流；发展随钻将来必然投入某个钻探集团怀抱。

其次，主流设备是自主研发还是继续引进？

五年来，李剑浩总经理一直高举自主研发大旗；CNLC则85％是进口装备。

3，观念。

CNLC经过多年的国外作业，思想开放，观念新颖；CPL比较按部就班，相对而言要保守得多。

4，收入。

职工收入上的巨大差异注定两者的磨合期会长于五年前CPL成立后的磨合期。

而且，原CPL员工许多长期分居两地。

5，人事。

“二李”搭档是强强牵手，都是实力派领导，而且既懂技术，又懂政治，一位拥有麻省理工学院MBA学位，一位做过大庆石油管理局副局长。

作为朋友，我衷心希望他们两位同舟共济，互相谦让，共图发展！

CNLC是一个优质资源，它的加入将使CPL得到全面提升。

所以，虽然有许多困难，但是我对合并后的CPL还是充满信心！

况且，经过这一轮重组，使测井从业人员感觉到真正的危机，再不发奋图强真的就没有出路了。

其次，中国石油集团公司对合并后的CPL一定会给予更大的支持！

再次，李越强和李剑浩两位都是非常有能力的领导，只要能够妥善处理好市场、技术、员工利益等方面的关系，特别是留住优秀人才，大力发展特色技术，CPL一定能更好！

处理好“国际化与本土化”之间的关系对新CPL至关重要！

在市场和人才方面，国际化是重要选择，CNLC也有比较好的基础。

在技术和装备方面，本土化是必经之路，老CPL有一定积累。

用本土化的技术和装备到国际上抢市场，尤其是高端市场，不是不可能，但一定很困难！

无论老CPL，还是老CNLC，都不缺优秀的操作工程师和解释工程师，但是，都十分缺乏优秀的市场专家！

在斯仑贝谢和阿特拉斯，技术上最优秀的人才在做市场！

自主研发的技术和装备怎么得到？

这是摆在CPL面前的又一个难题！

在过去五年里，CPL通过集成研发了EILog系统，这是一个成就！

但是，EILog在可靠性等方面还要进一步接受更多的考验。

此外，EILog的升级比初期研发难度会大的多，需要获得相应的人才支撑，这需要体制上的突破！

稳定国内测井作业市场，扩大国际中低端测井作业市场，抢占国内各个钻探集团的测井装备市场，CPL要有相应的更强有力的措施。

作为测井行业的一员，我只是想对刚刚发生的重大事件谈点初浅看法，别无他意！

个人意见，仅供参考！

衷心祝愿CPL的领导和员工收获一个更好的来年！

二、测井行业发展

看了许多人的回帖，有些感悟。

觉得有必要写出来与各位同行分享，但纯属个人观点，有不当的地方请大家批评指正。

1、2002年的测井行业的重组：

应该说2002年提出测井专业化重组方案的时候，集团公司领导层和各个地方勘探（管理）局（包括其下属的各个测井公司）的领导层，对于最后的这个重组方案是存在巨大分歧的。

坦率的讲最初的方案是CNPC下属的全部测井公司重组或几个大的测井公司重组，但最终的方案却是几个小的测井公司的重组。

其主要原因是许多大的、效益好的测井公司的上级管理部门（勘探或管理局）担心优良资产从地方利益集团中流失掉，而这些测井公司也对重组后的经济利益和领导个人权利分配不满意，于是形成了一个怪异的利益联盟。

而当时正处于中央希望社会稳定、企业能够按照市场规律办事的时期，因此集团公司没有搞硬性、指令性的重组，而是采取了一个折中的办法，希望通过重组后的CPL的示范作用（将大量的科研资金都投入到CPL），来吸引其他测井公司的自觉加入。

但是这样的重组方案却恰恰堵死了其他测井公司加入CPL的道路，因为对于其他测井公司的领导层来讲，如果重组后过几年再申请加入CPL，现有的CPL领导管理体制使得他们基本没有再“前进”的可能，而且会给原有公司的员工留下一个目光短浅、无能的骂名，更会得罪原先的勘探或管理局领导，以后的日子就更加艰难。

因此在5年的时间看到的是即使CPL依靠CNPC给的各种政策，也只是与其他大的测井公司打个平手，于是新的问题产生了。

2、2008年的测井行业的重组：

随着石油价格的走高和国内石油行业勘探开发市场的逐渐开放，如何抢占他人的石油勘探开发市场成为各个地方勘探（管理）局的工作重点，从而催生了一系列的新的石油市场开发模式（例如大庆的“5井部队”，辽河的“借船出海”等）。

而集团公司也为了适应国家能源安全战略的要求，加大了国际石油的勘探开发力度，从而引发了2008年的CNPC的大重组。

2008年的测井重组实质上就是原有测井公司的利益范围的重新划定和CPL、CNLC的合并重组，当时许多测井人都如同肖教授一样对此十分兴奋，满怀希望。

但本人对此确有另外的看法：

首先是重组进入钻探集团的测井公司的命运：

在集团公司对CPL的示范导向的政策不变的情况下，重组进入钻探集团的测井公司在测井技术的研发上基本上意味着死亡。

（因为集团公司的测井类的科研经费将大部分投入给CPL，而钻探集团的科研经费的大部分也将投入到钻井技术的研发上，因此大部分测井公司会一面利用钻探集团给予的设备购置费大量购买CPL或其他公司的设备，一面搞一两个有点特色的技术装装门面，从而沦为一个依靠买进设备出劳务挣钱的公司。

）但在经济效益上却是胜利，随着钻探总包模式的确立必将获得更大的利益，员工的收入也会有大的增加。

其次是合并重组后的CPL和CNLC的命运：

首先看内因，通过观察CPL和CNLC研发中心的动向就可以初步判断CPL和CNLC的命运。

如果CPL的技术中心继续留在西安，继续采用CPL现有的研发管理办法，那么就意味着CPL和CNLC将永远是两家人，集团公司要的示范作用就不会产生。

而对于CNLC的研发中心来讲，如果不能接受新的变化，继续无视中国国企管理现状，那么CNLC的研发中心对集团公司来将永远只是一个不存在的部门，它的生存将只能依靠CNLC（甚至是CNLC的某几个人，据有关调研材料讲CNLC内部的管理部门对这个研发中心的掌控能力都很弱，这种管理方式在现今的情况下是不可能被集团公司接受的）。

而且通过观察合并重组后的CPL和CNLC员工的状况也可以进一步判断CPL和CNLC的命运。

因为员工的薪酬和员工家属就业问题是CPL和CNLC员工最为关心的问题，这也是考验CPL和CNLC领导智慧的难题，也是CPL和CNLC走向的关键（在这个问题上不需多说）。

很可惜结果是非常让人失望的，在肖教授的博客留言中看到的基本上都是赞扬自己、指责别人的言论，在现实中看到的更是让人高兴不起来（举个例子CNLC在某国有LEAP系统，而CPL确从国内调EILOG系统去测井）。

领导的离心和员工的不信任必将导致分离。

再看外因，新长城钻探工程成立后，通过2008的运作主营业务实现收入130.6亿元，同比增长20%，上缴税费11.9亿元，同比增长12%，净资产收益率达到6%以上，所属生产单位均实现盈利。

新长城钻探的发展战略就是做国际化的石油工程技术总承包商，就是通过钻井带动相应的钻井液、测井、录井、定向井、顶驱、固井等服务队伍进入国际市场，而现在的国际测井市场又都归给CNLC，这样就跟长城钻探内部的测井公司（原辽河测井公司）产生冲突。

而且即使将长城钻探占领的海外测井市场给辽河测井公司，他们也无法在短时间内组织起相应的队伍（因为毕竟海外市场的运作等各方面人员的培养需要时间），因此这必然会影响新长城钻探做国际石油工程技术总承包商的发展战略。

应该说新长城钻探的张凤山老总是一个非常有想法、非常有魄力的人，他对新长城的发展设想得到了集团公司领导层的认可，因此宣告CPL和CNLC的分离。

3、2009年的测井行业的重组：

按照肖教授的说法，2009年对于测井行业来讲很不幸，CPL与CNLC磨合不到一年又分道扬镳，CNLC加入长城钻探集团，留下CPL孤独前行。

肖教授的个人感觉是：

二次重组对中国石油旗下的测井力量是一次重创！

可以说，“失”远远大于“得”，而最大的“失”是让测井人们失去了信心和希望！

人们不得不怀疑，在这种重组思路的主导下，CPL这个中国石油旗下的测井大旗还能打多久？

她那“国内第一，国际一流”的远大目标只能是岌岌可危，不久后只能代之以“西部第一，国内一流”了。

测井这个行业是需要多年经营才见成效的，而你想让它垮掉却是很快的！

对于CPL的命运，我还没有肖教授那么悲观，应该说CPL乃至测井专业的重组的发展还有待于CNLC于辽河测井的重组效果。

如果效果好，那么肖教授的远见就真有可能变成现实；如果效果差，CPL还得去扛测井技术自主研发的大旗，还不会沦为一个“西部第一，国内一流”的公司。

CNLC的现状：

看近期的长城钻探市场工作会议文件发现，长城钻探已经将CNLC变成了测井事业部、测试事业部、录井事业部、解释中心、研发中心，并将海外17个项目部作为非洲、美洲、中东、中亚四个国际市场大区项目部成员。

并要整合发展三大业务板块：

一是钻井业务板块，主要由钻井一公司、钻井二公司、固井公司、钻井液公司、顶驱技术公司、钻具公司、井下作业公司、国际钻修公司、国际钻井公司、工程技术研究院以及海外20个项目部组成，重点发展还是要稳定国内，通过特殊工艺井、国内反承包来保证效益，在国外推行工程技术“1+5”服务，即1部钻机配套相应的钻井液、测录试、定向井、顶驱、固井服务队的综合日费制。

二是测井业务板块，主要由测井公司、物探公司、录井公司、钻井技术服务公司，测井事业部、测试事业部、录井事业部、解释中心、研发中心以及海外17个项目部组成。

三是能源开发板块，主要由能源事业部、苏里格项目经理部、稠油技术中心、煤层气公司等单位组成。

在技术支持上，工程技术研究院支持钻井板块，测井研究中心支持测井板块，能源事业部地质研究部门支持能源开发板块。

这样看CNLC与辽河测井的整合主要分为生产整合，目前看应该是CNLC出管理人员和资质等，辽河测井出技术人员，属于配合学习，从利益划分等来看应该没有大的问题；但是测井研究中心可能是这次重组的关键，目前得到的消息是长城钻探的想法是以CNLC的技术中心为主，结合辽河测井的技术人员来组建，在管理上采取国际合作采用CNLC的管理办法，其余的采用长城钻探的管理办法。

但CNLC上报的基本上是原先的套路，基本上将辽河测井的研发力量排除，而且对管理的保密要求非常严格。

如果此方案通过长城钻探管理层的批准，那么辽河测井就将沦为一个出劳务挣钱的测井公司，估计这样的结果是许多人都不愿意看到的，那么新的角逐就将上演，请大家拭目以待。

三、

学测井四年了，真正学测井专业知识只有两年。

感觉很多同学对测井行业的发展历史和未来趋势并不是很了解。

笔者搜集大量资料，介绍三方面的内容：

测井的发展史、国内测井业的重组、测井将何去何从，希望测井专业的学生了解到国内测井发展的差距及目前存在的困难，体会到肩上的压力，寻找到今后奋斗的方向。

总之希望测井行业能够不断提升自身的地位，快速、蓬勃、健康的发展！

（一）测井的发展史

　　石油工业发展的历史并不长，距今只有140多年的历史。

1859年一个名叫Drake的美国人，在宾夕法尼亚州的Titusville镇，采用原始设备和4。

4KW的蒸气机为动力，钻成一口深21。

2m的油井。

人们通常把这口井作为近代石油工业的起点。

1860年，美国人H·D·Rogers提出背斜学说，同年世界上第一个石油工作者协会在美国宾夕法尼亚州成立，石油工业便由此兴起。

　　测井技术是伴随石油工业而产生和发展起来的一门科学技术，是一种井下油气勘探技术。

测井是在油气勘探和开发过程中测量、记录、分析井下岩石或流体的物理特性，并对储集层进行油气评价的一种技术（以前也称矿场地球物理）。

他的应用主要是在两个领域：

地层评价和完井评价，目的只有一个，就是用于发现油气藏、评估油气储量及其产量。

测井的分类众多，我所理解的分类是：

按照资源评价对象分类，可分为石油测井、工程测井（包括煤田、金属矿、水文等）。

而我们所关注的石油测井其实主要由两大类组成：

勘探测井（也叫裸眼井测井）和生产测井（也叫套管井测井）。

前者主要用于油气勘探初期，而后者则主要应用于油气开发中后期。

所以说，测井贯穿于油气勘探、开发各个时期。

　　测井起源于法国，1927年9月法国人斯仑贝谢兄弟（ConradSchlumberger和MarcleSchlumberger）发明了电测井，在法国Pechelbronn油田记录了第一条电测井曲线。

中国使用电法测井勘探石油与天然气始于1939年12月。

开始是简单的电阻率测井，直到1950年才出现侧向测井（聚焦式电阻率测井），第一代侧向测井是三侧向，随后发展了七侧向、八侧向、微侧向等，侧向测井出现后，普通电阻率测井被淘汰。

　　法国人Doll提出感应测井方法，1946年5月3日Doll所设计的仪器在美国德克萨斯州一个油田的7号井中记录了第一条感应测井曲线，随后Doll还提出了几何因子理论。

在声波测井方面，Mobil石油公司和Shell石油公司于50年代早期各自独立地发展了声速测井。

1952年，Summer和Broding提出了单发双收声波测井仪。

1964年，Schaumberg公司把它改进为双发双收的井眼补偿声波测井仪。

放射性测井又称核测井，开始于20世纪30年代末，由美国和前苏联首先使用自然γ测井方法评价地层和区分岩性，后来，特别是60年代后发展为系列核测井仪。

　　我国测井技术始于1939年12月，中国科学院院士、著名地球物理学家翁文波教授是中国测井的奠基人。

核测井（自然γ）始于1952年，声波测井始于1965年。

电、声、核测井的起始时间与国外相比分别晚12年、13年和13年。

（二）国内测井业的重组

　　中国石油集团内部测井业的重组始于1994年。

当时由著名测井专家吴铭德先生挂帅，抽调全国测井技术骨干，在北京组建了CNLC，服务于海外市场。

迄今，CNLC跟随中国石油“走出去”战略，在中东、南美和非洲等市场辛勤开拓，形成了一支素质良好的测井服务队伍，得到国际同行认可。

　　2002年12月，中国石油根据专业化重组战略，整合地球物理勘探（物探）资源，在河北涿州成立了东方地球物理有限公司（BGP），由王铁军任总经理；同时整合石油测井资源，在西安成立了中国石油集团测井有限公司（CPL），由李剑浩任总经理。

由于历史原因，BGP的整合相当彻底，经过五年发展，如今在国际上已经很成气候。

比较而言，CPL的整合则体现了中国石油“走走看”的权宜之计，合并的只是长庆、青海、吐哈、华北、以及江汉测井研究所和西安石油仪器厂的一部分。

同样的五年，CPL虽然也取得了有目共睹的成绩，包括国内市场开拓、人员凝聚、以及测井装备的研发等。

但坦率地说，CPL并没有象当初业界所期望的那样榜样式示范性发展，从而断送了继续兼并国内其他测井公司的重组方向。

2007年12月，中国石油高层布局新一轮重组战略。

新疆测井进入西部钻探集团，四川测井进入川庆钻探集团，大港测井进入渤海钻探集团，辽河测井进入长城钻探集团，加上大庆测井已经在大庆钻探集团，至此，中国石油的主流测井力量都进入了以钻井为龙头的钻探集团，走上了“地区性、产业链”式的重组之路。

　　2008年2月随着廖永远副总经理在西安宣布“中油测井有限公司（CNLC）与中国石油集团测井有限公司（CPL）合并，李越强任党委书记，李剑浩任总经理”，中国石油天然气集团公司测井业重组可谓尘埃落定。

国内测井重组的两大先锋－专注于海外市场的CNLC和立足于国内市场的CPL走到一起，进一步打造中国石油的测井品牌，反映了集团公司的决心和良苦用心。

在中国石油，测井业的重任也历史性地落在“二李”的肩上！

　　然而好景不长，CPL与CNLC磨合不到一年于2008年底分道扬镳，CNLC加入长城钻探集团，留下CPL孤独前行。

业内人士认为：

二次重组是对中国石油旗下的测井力量是一次重创！

可以说，“失”远远大于“得”，而最大的“失”是让测井人们失去了信心和希望！

在这种重组思路的主导下，CPL这个中国石油旗下的测井大旗还能打多久？

她那“国内第一，国际一流”的远大目标只能是岌岌可危，不久后只能代之以“西部第一，国内一流”了。

测井这个行业是需要多年经营才见成效的，而想让它垮掉却是很快的！

　　（三）测井将何去何从

　　纵观斯仑贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等世界石油服务业巨头，以及这几年快速发展之中的威得福、GE等后来居上者，它们几乎都是“单一化起家，综合化壮大”。

斯仑贝谢起于测井，哈里伯顿起于固井，贝克休斯起于钻头，为适应市场需要，历经数十年，通过不断的兼并和重组，才有了今天这样技术实力和资金实力都十分雄厚的国际化大公司。

　　对于石油服务业来说，“成本”、“效率”、“准确性”和“有效性”是衡量一切技术、管理、人员和组织结构的标准！

产业链综合化无疑是降低成本、提高效率、增强准确性和有效性的重要途径。

因此，科学地组织产业链之间的衔接，发展共性技术和共享作业平台等，是管理者的追求目标。

　　油气是流体矿藏。

钻孔是油气开采的唯一通道，是油气探测的重要通道。

这在很大程度上就奠定了钻井在油气勘探开发服务业中的龙头老大地位。

特别是随着水平井、丛式井、多分支井的普及，相应产业链的作业环境发生了根本性变化，必须跟着钻井技术，重新定位。

以测井为例，在垂直井中，电缆测井应用自如；但是，在水平井和多分支井中，电缆测井连目的层都下不去，几乎无用武之地。

继而，随钻测井应运而生，并得到快速发展。

可以预计，在不久的将来，随钻测井的市场份额会很快超过传统意义上的电缆测井。

　　如果说“产业链综合化”重组代表了技术发展趋势，“地区性综合化”则反映了地区利益。

长期以来，中国石油以地区性管理局为基本管理模式，前几年为了上市需要，进行了不彻底的改制，即成立了代表上市资产的油田分公司和代表存续企业的管理局。

实际上，油田分公司成了“甲方”，而管理局则成了为油田分