系统集成项目管理冲刺总结.docx

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系统集成项目管理冲刺总结

　　系统集成项目管理——冲刺总结

　　一、冲刺要点录音的106分钟开始

　　思考题

　　1、SOW（工作说明）、范围说明书、项目管理计划之间的关系？

　　大大块大块指导这些过程

　　都是为了确定项目的范围基线，只是每个部分的详细程度不同2、模板是组织过程资源

　　3、管理收尾、合同收尾、项目收尾的联系和区别？

　　经验教训钱项目最后结束的验收

　　4、产品范围和项目范围的关系？

　　产品范围大于项目范围

　　5、什么是滚动计划？

它是对项目以后工作的计时的、详细的描述，某个阶段的6、活动历时AD

　　7、PERT、里程碑、阶段计划的关系

　　里程碑检查点阶段计划是

　　8、进度压缩定义、方法赶工9、价值分析

　　价值分析通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务，进行测试分析，使且

　　价值工程它的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值，这里的价值指的是费用支出与获得之间的比例，用数学公式表达如下价值=功能/成本越大越好在公司内部，寻找专家。

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10、质量对项目、产品的影响最长久远；11、领导与管理的风格什么是参与式领导风格？

参与式就是领跑式，又叫促进

　　式的12、资源平衡与风险应急？

13、什么是风险审计？

14、采购审计、质量审计

　　就是给其他项目借鉴的15、什么是知识产权？

算高的，算低的

　　技术

　　1、什么是信息化？

信息化不是自动化；

　　2、一个组织的发展战略与其IT规划之间的关系？

17

　　3、IT规划与项目的关系？

首先这句话是矛盾的，不同纬度的，4、信息化与项目的关系？

5、国家信息化的6要素？

　　1）信息资源2）国家信息网络3）信息技术应用4）信息技术和产业5）信息化人才

　　6）信息化政策、法规和标准

　　6、什么是“三方一法”？

31

　　7、什么是“四控、三管、一协调”？

431“四控、三管、一协调”说的是监理的内容

　　系统集成技术

　　1、什么是体系结构？

东西和东西的连接2、什么是类？

什么是组件？

　　类静态，模子组件重用3、什么是Web服务？

Web服务的标准？

　　4、B/S、C/S的适应性？

B/S更快的部署，跨局域网C/S更安全5、什么是数据仓库？

什么是数据挖掘？

他们的用途？

BI？

P20

　　人工智能

　　6、什么是模型？

什么是建模？

什么是可视化建模（看得见，摸得着的建模）？

九种图？

　　状态粒图静态图类图某时刻静止的静态图对象图表示活动活动图表示某个对象变化状态图表示活动次序序列图表示活动交互用例图

　　7、UML的符号？

9种图各自的用途？

8、软件需求说明书的内容？

　　每个项目都是有所差异的，项目中没有任何文档是一致的；需求分为功能性的

　　非功能性的质量。

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9、技术评审、管理评审？

10、工作流技术？

能用到什么场合？

业务整合11、可靠性，质量特性12、什么叫VLAN？

优点？

什么叫WLAN？

13、安全14、常见的加密，解密？

适用的场合？

一般都是非对称的，要记住对称的15、数字签名记住私钥和公钥16、心跳线的接法？

17、

　　综合布线；千兆到交换机，百兆到桌面。

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　　二、案例

　　试题一进度管理案例

　　备考指南的P310习题一

　　1、进度计划的几种形式及其使用方法2、滚动计划？

特点

　　试题二

　　裸码维护质量控制，质量保证

　　QA、QC联系和区别公共目的是提高质量，都是在。

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的指导下

　　区别一个是阶段性的审计，一个是实时的，一个做测试，一个不做测试。

但是它们两个优势互补的，QA的输入时QC的输入

　　如何进行质量控制质量控制的手段、对裸码系统的维护，裸码系统的定义

　　试题三

　　弱矩阵人力资源

　　要点

　　一、冲突

　　1、冲突的原因个性差异、职责分配、2、冲突的5种解决方法3、团队建设的过程组建、二、进度、质量的管理方法1、如何划分项目阶段横画、竖画

　　时间功能点2、如何使工作量化？

就是怎么切

　　3、一个项目多种技术如何同行评审（多种专业人员来评审）4、SQA，控制什么质量

　　技术评审目标1、发现任何形式表现的技术功能、逻辑或实现方面的错误；2、通过评审验证系统的需求；导致系统按预先定制的来表示；3、使项目变更更容易管理

　　4、已获得系统式以统一方式开发的5、保证系统按预约的标准表示

　　阶段评审范围、进度、成本以及质量阶段评审依据定义好的每个开发阶段都有开始和结束边界，检查该阶段的过程与工作成果是否符合该阶段的质量标准；

　　同行评审的目的由一组其他项目组的人来进行评审

　　评审人员通过一个正式且结构化的评审过程，识别出一个工作产品中存在的故障和问题，评审时改进质量和提高生产率以及监控项目。

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评审目的改进质量

　　三外包项目，其中一个公司远程维护。

答人力资源

　　1、责任分配矩阵，RAM明确责任、权力

　　归档管理收尾

　　2、教训沟通、确定项目经理权力->项目章程3、

　　三、高级项目经理

　　冲刺要点

　　项目目标、管理、内容目标多层次的，完成公司的战略目标，项目定义项目章程

　　项目3种组成方式

　　高级项目经理间接管理项目，项目经理直接管理项目Program（间接管理项目）生命周期和

　　没有监控的阶段只有监控过程

　　1、WBS分解的科学保证，组织过程资产（模板）；

　　2、专家（专家有经验的同行（同行是指其他的项目经理，不是外面的人））评审（Delphi

　　法）

　　3、大于6个月的项目，要以周为单位进行监控，周例会中进行；4、项目评审的依据？

定义好的。

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　　5、立项时需要提交项目建议书、可研、前期评审、报告6、管理收尾和合同收尾的区别项目阶段7、SOW、项目管理计划8、滚动式计划9、项目规模10、基准计划11、战略、产品范围、项目范围的关系？

12、活动来至于WBS的工作包13、项目的规模14、双代号，单代号15、ADA与工作量的关系16、Pert估算，三点估算（627%、95%、97%）17、里程碑计划18、活动资源估算19、菱形图条件分支网络图20、进度压缩，压缩在各个阶段都有可能进行21、赶工、价值分析22、什么是项目绩效分析23、风险，应对风险的成本24、成本基准，各方接后的预算s线不是基线，只有照相之后才是基线，各方接受25、挣值计算26、进度计划可作为成本预算的前提，

　　如果把成本安时间分配，什么是输入项时间表如果把成本安工作成果分配，什么是输入项WBS27、PDCA质量环节

　　提出“第一次就把事情做好”；28、质量卷29、鱼刺图必考30、质量审计是质量保证的手段；31、动机理论32、工作绩效是绩效报告的依据之一33、由团队不同国家的人组成，沟通最好的方式是网上论坛34、惩罚三部曲口头（私下的）、书面的、矛盾上交（告诉他的老板）；（想想最后的

　　案例）35、36、MIS，MIS-I37、38、流媒体文件的格式？

39、WBS第一级有几种分级方式？

40、PMO41、迭代适合增量开发过程；系统测试计划概设、详设42、43、RUP初始阶段的任务固化需求44、45、46、47、

　　UDDI服务注册中心系统检测计划，在。

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阶段？

　　提交完整的定义不是原型方式的特征，特点是迅速确定需求工作流

　　案例分析

　　1、如何进行团队的建设（组建、RAM、沟通）

　　2、如何对项目的实施进行指导和监控WBS3、如何识别技术风险？

4、如何分解WBS

　　论文

　　风险、质量、成本三选一（去年考的是风险）

　　扩展阅读系统集成项目管理工程师案例分析总结

　　项目整体管理

　　1项目整体管理的主要活动和流程

　　A、分析和理解范围

　　B、把产品需求和特定的标准明确记录在档案中C、制定系统的项目管理计划

　　D、把完成项目需做的工作恰当地分解为可管理的更小部分E、采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施F、对项目状态、过程和产品进度进行度量和监督G、分析并监控项目风险

　　2项目整体管理的内容A、项目启动

　　B、制定初步的项目范围说明书C、制定项目管理计划D、指导和管理项目的执行E、监督和控制项目F、整体变更控制G、项目收尾

　　A项目启动

　　项目章程包括的内容1项目干系人的需求和期望

　　2项目必须满足的业务要求或产品需求3项目的目的或项目立项的理由4委派的项目经理及其权限级别5概要的里程碑进度计划6项目干系人的影响7职能组织及其参与

　　8组织的、环境的和外部的假设9组织的、环境的和外部的约束

　　10论证项目的业务方案，包括投资回报率11概要预算

　　项目启动的依据1合同

　　2项目工作说明书3组织的和环境的因素4组织过程资产

　　项目启动的方法、技术和工具项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断

　　项目启动过程的成果项目章程

　　B编制项目范围说明书

　　初步的项目范围说明书的内容1项目和范围的目标2产品或服务的需求和特征3项目的需求和可交付物4产品验收标准5项目边界6项目约束条件7项目假设8最初的项目组织9最初定义的风险10进度里程碑

　　11对项目工作的初步分解12初步的量级成本估算13项目配置管理的需求14审批要求

　　制定项目范围说明书（初步）的技术和工具项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断

　　制定项目范围说明书（初步）的输入1项目章程2工作说明书3环境和组织因素4组织过程资产

　　C制定项目管理计划

　　项目管理计划的内容

　　1项目背景

　　2项目经理及其主管领导，客户联系人及其领导（人员）3项目总体技术解决方案

　　4对于完成工作的工具和技术的描述5选择的项目生命周期和相关的项目阶段6项目最终目标和阶段性目标7进度计划8项目预算

　　9变更控制和变更控制委员会10沟通管理计划

　　11对于范围，进度的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策

　　编制项目管理计划的大致过程1明确目标

　　2成立初步的项目团队3工作准备和信息收集

　　4依据标准、模板编写初步的概要的项目计划

　　5编写范围管理，质量管理，进度管理等分计划

　　6把上述分计划纳入项目计划，然后再进行综合平衡优化7项目经理负责编写项目计划8评审与批准项目计划

　　9获批后的项目计划就成为了项目基准计划

　　项目范围管理

　　1项目范围管理的过程A编制范围管理计划B范围定义C创建工作分解结构D范围确认E范围控制

　　A编制范围管理计划

　　项目范围管理计划的内容

　　1根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书

　　2从详细的项目范围说明书创建WBS的方法

　　3关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明4有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法

　　编制范围管理计划的工具和技术专家判断、模板，表格和标准

　　编制范围管理计划的输入1项目章程2项目范围说明书3组织过程资产4环境和组织因素5项目管理计划

　　编制范围管理计划的输出项目范围管理计划

　　B范围定义

　　范围定义的工具和技术1产品分析

　　2识别出多个可选的方案3专家判断

　　范围定义的输入1项目章程和初步的项目范围说明书2项目范围管理计划3组织过程资产

　　4批准的变更申请范围定义的输出1详细的项目范围说明书项目的目标产品范围描述项目的可交付物项目边界产品验收标准项目的约束条件

　　项目的假定

　　2更新的项目文档

　　C创建工作分解结构

　　创建工作分解结构是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。

是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作。

WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。

　　WBS的表示形式1分级的树形结构

　　优点层次清晰，直观，结构性很强缺点不容易修改

　　2列表形式

　　优点能够反映出项目所有的工作要素缺点直观性差

　　创建WBS的工具和技术1分解把整个项目分解为工作包，包括如下活动1识别和分析项目可交付物和与其相关的工作

　　2构造和组织WBS

　　3把高层的WBS工作分解为低层次的，详细的工作单元

　　4为WBS的工作单元分配代码5确认工作分解的程度是必要和充分的

　　分解WBS结构的三种方法

　　:

　　1使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层

　　2把项目的可交付物作为分解的第一层

　　3把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS

　　项目工作分解的主要步骤

　　1识别和确认项目的阶段和主要可交付物2分解并确认每部分是否分解得足够详细3确认项目主要交付成果的组成要素

　　4核实分解的正确性分解工作结构应把握如下原则

　　1在个层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

　　2一个工作单元只能从属一个上层单元不能交叉从属3相同层次的工作单元应有相同的性质

　　4工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5便于项目管理进行计划和控制的管理需要6最底层工作应该具有可比性，是可管理和可定量检查的

　　7应包括项目管理工作，包括分包出去的工作8WBS的最低层次的工作单元式工作包

　　2工作分解结构模板3WBS中工作包的格式

　　4滚动波式计划

　　滚动波式计划的实质是近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些

　　创建WBS的输入1详细的项目范围说明书2项目管理计划3组织过程资产

　　创建WBS的输出1WBS和WBS字典WBS元素的内容1编号2名称3工作说明4相关活动列表5里程碑列表6承办组织7开始和结束日期

　　8资源需求，成本估算，负载量9规格10合同信息

　　11质量要求和有关工作质量的技术参考资料2范围基准

　　3更新的项目管理计划

　　D范围确认范围确认是客户等项目干系人正是验收并接受已完成的项目可交付物的过程，也称为范围核实过程

　　范围确认的工具和技术

　　检查工作和可交付物是否满足要求和产品的验收标准。

确认项目范围时，项目管理团队必须向客户方出示能够明确说明项目成果的文件，如项目管理文件、需求说明书、技术文件、竣工图纸等

　　范围确认的输入项目管理计划、可交付物

　　范围确认的输出可接受的项目可交付物和工作变更申请

　　更新的WBS和WBS字典

　　E范围控制范围控制是监控项目状态（例如工作状态和产品状态）的过程，也是控制变更的过程。

　　范围控制涉及如下内容影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更，范围控制还要与其他控制过程相结合

　　变更产生的原因外部环境发生变化

　　项目范围的计划编制不够周详

　　市场上出现或者设计人员提出了新技术，手段或者方案项目实施组织本身发生了变化客户对项目的要求发生变化

　　变更控制的焦点问题确定范围变更是否已经发生

　　对造成范围变更的因素施加影响，确保其得到认可当范围变更发生时，对实际的变更进行管理

　　范围控制的工具和技术1偏差分析2重新制定计划

　　3变更控制系统和变更控制委员会4配置管理系统

　　范围控制的输入项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求

　　范围控制的输出变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的项目管理计划

　　项目进度管理

　　1项目进度管理所涉及的内容A活动定义B活动排序C活动资源估算

　　D活动历时估算E制定进度表F进度控制

　　A活动定义活动定义的过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。

把工作包分解成一个个的活动室活动定义的最基本的任务

　　活动定义和工作分解结构的关系

　　工作分解结构（WBS）的四个用途

　　1WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具

　　2WBS是一个清晰的表示个各项目工作之间的相互联系的结构设计工具

　　3WBS是一个帮助项目经理和项目管理团队有效地管理项目所涉及的工作的基本依据

　　4WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具

　　活动定义过程处于WBS的最下层，叫作工作组合的可交付成果。

项目工作组合被有计划地分解为更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础

　　检查点Checkpoint、里程碑MileStone、基线BaseLine检查点在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整

　　里程碑完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同基线

　　一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。

基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。

重要的检查点是里程碑，重要的需要客户签字的里程碑就是基线。

　　活动定义的输入1事业环境因素2组织过程资产3项目范围说明书4工作分解结构

　　活动定义的输出活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更

　　活动定义所采用的方法和技术分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分

　　B活动排序

　　活动排序所采用的方法和技术1前导图法（precedencediagrammingmethod）

　　PDM用于关键路径法（criticalpathmethod），是用于编制项目进度网络图的一种方法。

用方框或者长方形代表活动，用箭头将他们连接，这种方法有时也被称作单代号网络图法（activeonthenode）2箭线图法（arrowdiagrammingmethod）

　　ADM是用剑线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法，又叫做双代号网络图（activeonthearrow）

　　3计划网络模板4确定依赖关系

　　5利用时间提前量与滞后量

　　活动排序的输出1项目进度网络图2活动清单（更新）3活动属性（更新）4请求的变更

　　C活动资源估算

　　活动资源估算所采用的方法和技术1专家判断2多方案分析3出版的估算数据4项目管理软件5自下而上估算

　　活动资源估算的输入1事业环境因素2组织过程资产3活动清单4活动属性

　　5资源科利用的情况6项目管理计划

　　活动资源估算的输出1活动资源要求2活动属性3资源分解结构4资源日历5请求的变更

　　D活动历时估算

　　活动历时估算的方法和技术1专家判断2类比估算3参数估算4三点估算5后备分析

　　活动历时估算的输入1事业环境因素2组织过程资产3项目范围说明书4活动清单5活动属性6活动资源要求7资源日历8项目管理计划

　　活动历时估算的输出1活动历时估算2活动属性（更新）

　　E制定进度计划

　　制定进度计划所采用的主要方法和工具

　　1进度网络分析

　　2关键路线法（关键路线有零或负值的总时差，在关键路线上的计划活动叫做“关键活动”）3进度压缩4假设情景分析5资源平衡6关键链法7项目管理软件8应用日历

　　9调整时间提前与滞后量10进度模型

　　制定进度计划的输入1组织过程资产2项目范围说明书3活动清单4活动清单属性5项目进度网络图6活动资源要求7资源日历8活动历时估算9项目管理计划

　　制定进度计划的输出

　　1项目进度表2进度模型数据3进度基准4资源要求5活动属性6项目日历7请求的变更8项目管理计划9进度管理计划

　　F项目进度控制

　　进度控制的概念和内容进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。

进度控制的内容如下

　　1确定项目进度的当前情况

　　2对影响项目进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展3确定项目进度已经变更

　　4当变更发生时管理实际的变更。

　　通常采用以下办法缩短活动的工期1投入更多的资源加速活动进程

　　2指派经验丰富的人去完成或者帮助完成项目工作3减小活动范围或者降低活动要求4通过改进方法或技术提高生产效率

　　进度控制的主要技术和工具1进度报告

　　2进度变更控制系统3绩效衡量4项目管理软件5偏差分析6进度比较横道图7资源平衡8假设情景分析9进度压缩10制定进度的工具

　　进度控制的输入1进度管理计划2进度基准3绩效报告4批准的变更请求

　　进度控制的输出进度模型数据、进度基准、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、活动清单、活动清单属性、项目管理

　　计划项目成本管理

　　项目成本管理的四个过程

　　A制定成本管理计划------制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准

　　B成本估算------编制完成项目活动所需资源的大致成本C成本预算------合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准

　　D成本控制------影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更

　　项目成本失控的原因1对工程项目认识不足2组织制度不健全3方法问题4技术制约

　　A制定项目成本管理计划

　　B项目成本估算

　　项目成本估算的主要步骤1识别并分析成本的构成科目

　　2根据已识别的科目，估算每一科目的成本大小3分析估算结果，找出可以相互替代的成本，协调各成本之间的比列关系。

　　成本估算的输入

　　事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、项目管理计划

　　成本估算的输出

　　活动成本估算、活动成本估算的支持性细节、请求的变更、成本管理计划

　　成本估算的工具和技术1类比估算2确定资源费率3自下而上估算4参数估算5项目管理软件6供货商投标分析7准备金分析8质量成本

　　C项目成本预算

　　项目成本预算的特征

　　1计划性、指在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构2约束性、分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求

　　3控制性、项目预算的实质就是一种控制机制

　　编制项目成本预算应遵循的原则1以项目需求为基础

　　2与项目目标相联系（质量目标和进度目标）3切实可行4应当留有弹性

　　制定项目成本预算所经过的步骤1将项目的总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2将各个工作包成本再分配到该工作包包含的活动上3确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

　　项目成本预算的输入

　　项目范围说明书、工作分解结构，工作分解结构词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划、资源日历、合同、成本管理计划

　　项目成本预算的输出

　　成本基准、项目资金需求、成本管理计划（更新）、请求的变更

　　项目成本预算的工具与技术成本汇总、准备金分析、参数估算、资源限制平衡

　　D项目成本控制

　　项目成本控制的内容1对造成成本偏差的因素施加影响2确保变更请求获得同意

　　3当变更发生时，管理这些实际的变更4保证潜在的成本超支不超过授权的资金5监督成本执行，找出与成本基准的偏差

　　6准确记录所有的与成本基准的偏差

　　7防止错误的，不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

　　8就审定的变更，通知项目干系人

　　9采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内项目成本控制的输入

　　成本基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、批准的变更请求、项目管理计划

　　成本控制的输出

　　成本估算（更新）、成本基准（更新）、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产

　　成本控制的工具与技术1成本变更控制系统2绩效衡量分析3预测技术4项目绩效审核5项目管理软件6偏差管理

　　项目质量管理

　　质量管理的基本原则1以实用为核心的多元要求2系统工程3职工参与管理

　　4管理层和第一把手重视5保护消费者权益6面向国际市场

　　质量管理的目标1顾客满意度2预防胜于检查3