农行某分行核心专业人才流失问题与改进方案设计.docx
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农行某分行核心专业人才流失问题与改进方案设计
农行某分行核心专业人才流失问题与改进方案设计
1.2农行XX分行的发展现状
1.机构情况。
农行XX分行共有对外营业机构32个,其中市分行营业部1个,支行营业
部8个,分理处23个。
其中:
城市网点15个,城镇网点5个,乡镇网点12个。
市行本部共设内设部门16个,市分行直属部门2个(委托资产处置经营部、市
分行营业部)、二级部1个(信息技术管理部)。
2.农行XX分行主要业务经营情况。
截至2011年2月末,农行XX分行人民币各项存款余额(不含同业)567608
万元,较年初增加70544万元,同比多增37419万元。
其中:
储蓄存款余额488093
万元,较年初增加57428万元,同比多增26249万元。
对公存款余额79515万
元,较年初增加13116万元,同比多增11170万元;外币存款333万美元,比
年初增加38万美元,同比多增11万美元。
人民币各项贷款余额259492万元,比年初增加1880万元,同比减少54954万元。
实现中间业务收入456万元,同
比增加220万元。
实现拨备前利润1359万元,同比增盈581万元。
在全省农行
系统内排名较为靠后。
3.所在地区银行业金融机构现状。
截至2010年底,农行XX分行所在地区共有银行业金融机构12家,其中:
政策性银行1家(农发行),商业银行7家(工、农、中、建、交、浦发、城
市商业银行),邮政储蓄银行1家,农信社1家,村镇银行2家。
共有从业人
员4564人,其中:
农行XX分行员工792人,占比17.4%,在四大行中排名第
一,在全部金融机构中排名第三。
截止2011年2月末,农行XX分行现有网点总数32个,比工行少3个、
建设行多5个、中行多13个。
其中:
城区网点12个,比工行少14个、建行少
10个、中行少6个;郊区网点3个,比工行少2个,建设行多1个,中行多3个;县城网点5个,比工行多2个、建行多3个,中行多4个;乡镇网点12个,
比工行多11个、建行多11个、中行多12个。
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从上表可以看出,农行XX分行在当地四大国有行中处于竞争的劣势地位,
各项指标排名较为靠后。
1.3核心专业人才及人才流失的概念
1.核心人才与核心专业人才经济学家帕累托曾提出着名的“二八法则”:
一个较小的诱因或投入往往可
以产生较大的结果或产出,但通常重要因子只占少数,不重要的因子则占据多
数,导致事物的最终结果都可能只归因于少数重要因子,其他大部分不重要的
因子只能带来微小的影响。
将这一法则运用到人力资源管理中就会出现20%的
人才创造企业80%绩效的现象。
因此,目前管理学界普遍将这少数的人才定义
为核心人才。
核心人才就是位于关键岗位上的关键性人才,是指那些企业中在
关键资源、关键技能、核心业务方面具有优势,在企业的成长与发展中起了重
要作用的人才,然而这个定义并不完整,只有当这种人才是在某种意义上“不可
替代”的少数时,才可以被称作是核心人才。
企业性质决定了核心人才所包含的范围。
商业银行作为金融机构也有其独
特的核心人才范畴。
本文选取四大国有商业银行之中的农业银行XX分行为主
要研究范围,一般而言,核心人才创造了农业银行约80%的利润,这些核心人
才主要包括三类:
管理类核心人才、营销类核心人才和专业类核心人才。
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同时,在界定是否为核心人才时,需要考虑如下因素:
一是不能以偏概全,
狭隘的将核心人才的认定局限于在重要岗位任职的高级管理人员或技术人员。
二是不能统称银行知识型员工为核心人才。
三是应注意核心人才是一个动态的
概念。
本文的主要研究对象就是专业类核心人才,文中将其称为核心专业人才。
根据商业银行从事业务的基本属性,本文将核心专业人才定义为:
在商业银行7
主要业务岗位上起到关键性作用,会对业务开展产生决定性影响的,掌握专业
技能的中、高级专业技术核心人才(如银行风险管理人员,财务人员,内部审计
人员,银行信息系统开发与维护人员等)。
当前商业银行的人才竞争主要集中在
五类核心专业人才,即营销信贷人才、国际金融人才、银行法律人才、程序开
发人才和资本运作人才。
2.核心人力流失的概念与种类
目前学术界对于人才流失的定义尚未统一。
通常情况下,我们认为人才流
失是指人才的工作状态发生迁移,即工作地点从一个单位到了另一个单位。
按
照经济学的思想,将人才看做一种智力资本,人才流失是一种为收益投资的智
力资本外逃,由于各竞争主体在环境、条件、实力方面的显著差异,使得一定
时期内处在竞争劣势一方的智力资本向处于优势地位的一方转移,双方智力资
本流动呈现出单向流动且分布极不均衡。
本文采用的人才流失概念为一个从企
业领取薪酬的人员自愿中断作为企业成员关系的过程,由此给出如下定义:
核
心专业人才流失主要是指核心专业人才主动结束与所在单位的劳动合同关系,
从所在单位到另外一个单位工作的改变行为。
目前,在对人才流失的原因研究中,根据研究的不同角度,主要将人才流
失分为三种:
主动流失、被动流失、自然流失。
主动流失是指人才自愿主动离开
组织,自愿主动做出流失决策,主要方式是辞职;如结构性裁员、解雇等方式
是指被动流失,流失决策由组织做出,企业要求人才离开组织、人才不得不离
开的被动性离职;自然流失包括退休、伤残、死亡等。
本文从研究目的角度出发,仅从主动流失方面研究农行XX分行核心人才
的流失动因。
3.核心专业人才流失过程与影响变量
Steers和Mowday(1981)模型主要研究了人才流出过程,揭示了人才从有意
向到做出最终决定的发生过程。
研究目的是要探索影响核心人才流失的主要因
素并考察其相互影响关系。
Steers和Mowday设计的模型认为人才在组织中的
最终去留是受以下变量变化顺序的影响:
员工的主观态度受工作期望与工作价值的影响;员工的去留意图受主观态度的影响;去留意图最终导致实际的离职
行为。
该模型认为工作期望和工作价值和经验以及工作绩效各变量之间交互作
用直接影响主观态度,主观态度变量主要用工作满意度、组织承诺度和组织参
与度来度量。
主观态度与员工自己的状况之间是互相影响的关系。
Steers和
Mowday模型还认为:
工作期望和价值受个体变量、工作和组织的可用信息、其
他的工作机会的影响。
研究发现,个体变量和劳动力市场以及经济状况被发现
是对其他工作机会有最本质影响的变量。
Steers和Mowday模型如下:
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第2章农行XX分行人力资源管理与核心专业人才流失现
状
2.1农行XX分行人力资源现状简介
1.总量及人均绩效
中国农业银行秉承“诚信立业、稳健行远”的核心价值观和“客户至上、始终
如一”的服务理念,充分发挥城乡联动优势,依托庞大的分支机构和电子化网络,
向最广大客户提供全面、优质、高效的金融服务。
2010年7月15日、16日在
内地与香港分别上市,国有商业银行的股改收官司之作顺利完成。
2009年中国
农业银行总人数45万,总资产8.8万亿元,各项存款7.5万亿元,各项贷款4.1
万亿元,全年实现净利润650.02亿元,人均利润14.4万元。
2010年末,农总行在职员工总数441,883人(另有劳动派遣用工33,757人),
较上年末减少5,636人。
在学历构成中有博士155人、硕士6193人,大学本科
毕业生114354人,专科及职业技术学校毕业生175979人、专科以下学历145202
人。
本科及以上学历人员所占比例达到25.88%,比2003年上升6个百分点,
但这个比例依然是三类人员中最低的,尤其是具有研究生学历的人员人数占比
仅为1.40%,员工学历还处于中低水平,且集中分布在一级和二级分行机关高
级管理层。
2010年末,农总行境内分支机构共计24064个,其中包括总行、32个一级
分行、5个直属分行、307个二级分行、3,506个一级分行、20,142个基层营业
机构、71家培训院校及其他机构。
股份制改造完成后的农业银行,按照《公司
法》等法律法规以及国务院关于国有商业银行股份制改革的部署决定,设置了
股东大会、董事会、监事会,聘任了高级管理层。
高级管理层中包括了战略规
划委员会、“三农”金融发展委员会、风险管理委员会在内的八个部门。
在高级
管理层下还设置了13个细分部门,包括资产负债管理委员会、风险管理委员会、
“三农”金融工具推进委员会、财务审查委员会等,全行岗位划分为管理类、专10
业类和操作类三大类,全行共设置约3150个岗位,其中总行2600个,一级分
行400个,二级分行100个,支行及以下机构50个,建立了较为完善的职能部
门设置体系,股份制转型符合国家规范。
虽然在股份制改革的过程中,农行已
基本建立了应有的细分职位体系,但各职能部门中人员的职责分配情况并不明
确,主要表现为一下三种情况:
第一,岗位概念模糊,“一堆人做一堆事”,岗
位的工作目的、工作职责不够清晰,工作分配随意性强,不利于专业分工和精
细化管理,工作效率低;第二,忽略岗位价值差异,导致高能力的员工从事低
价值的岗位,人岗错配,造成人力资源浪费;第三,职业发展不畅,人员发展
建立在行政职务晋升的基础上,导致:
一是发展通道单一,缺乏对专业人才的
激励和保留;二是晋升有按资排辈的现象,缺乏对高素质年轻员工的激励和保
留。
农总行平均员工年龄为36.34岁,25岁以下员工占比4.4%,25-30岁占比
7%,31-35岁占比12.1%,36-40岁占比26.6%,41-45岁占比25%,45-50岁占
比17.4%,51-55岁占比6%,55岁以上员工占比1.4%。
2.农行XX分行人力资源现状
截至2010年末,农行XX分行全辖在岗员工792人。
从人员结构看:
长期
合同工560人,储蓄合同工230人,短期合同工2人。
其中:
网点人员405人、
占比51.14%;市行本部205人(占编95人、不占编110人),占比25.88%。
全行科级干部58人,占比7%。
从知识结构看:
硕士11人,占比1.39%,本
科186人,占比23.48%;专科427人,占比53.91%;中专及以下168人,占
比21.21%。
大专以上学历达到78.78%左右。
从年龄结构看:
35岁(含)以下
45人,占比5.68%;36-45岁482人,占比60.86%;46-50岁200人,占比25.25%,
51-59岁65人,占比8.21%。
离退人员共252人,其中:
离休9人,退休243
人。
内退人员45人。
专业退伍军人113人,占比14.27%;外单位调入人员66
人,占比8.33%;患重大疾病人员46人,占比5.81%。
从以上数据可以看出,
XX分行员工平均年龄远高于全国农行员工的平均年龄,年龄结构不合理,年
龄结构呈现“两头小中间大”和“倒三角”状况,老化趋势明显。
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2.2农行XX分行核心专业人才流失状况
本文提及的核心专业人才是指在以下岗位工作的员工:
各职能部门负责人
及业务主管、程序开发和系统维护等科技人员、资金计划及财务核算人员、资
产保全和风险管理人员、法律人员、专业培训人员、信贷审批人员、专业理财
人员等等。
这类人员具有丰富的从业经验,并且是单位重要岗位的核心人员。
毫无疑问,这些人员的流失将对银行一定时期的发展起着负面作用,给银
行带来带来不同程度的问题。
在今年该行人力资源部做的离职率调查中,自
2006—2010年5年中,共有37人离职,其中主动离职24人,被动离只13人。
我们这里只针对主动情离职进行研究,在主动性离职的人员中,大学本科毕业
的员工离职率最高,为19人,占比达到了79.1%,大专及以下员工4人,离职
率为16.7%,硕士以上学历员工1人,离职率为4.2%,其中大学本科毕业生的
离职率最高。
在这24人中,信贷营销专业人才7人,法律人才2人,国际业务
人才3人,专业理财人员人9人,程序开发人才才2人,资产保全与风险管理
人员1人。
高学历专业人才的流失对于当前刚股改完毕,人员综合素质较低的
农行银行发展造成了极大的障碍。
通过调查,关于员工离职现象的产生,主要
有如下三点原因:
(1)发展空间受限;
(2)股份银行高薪吸引;(3)出国。
高学历人才的流失是农行员工总体素质水平偏低的根源之一。
人员素质问
题的另一方面在于农行的人才引进机制还不完善,农行对有良好教育背景和丰
富实践经验的人才的吸引力度不够,同时原有根深蒂固的旧企业文化对新入行
员工同化能力强,即使高学历的员工进入企业,也会很快被企业原有文化所同
化,很难给企业带来新鲜血液,高学历员工并未向想像的那样形成主流力量,
这样,即使企业想要推行新的文化或体制改革,这些高学历人才也难以实现对
农行改革的普遍推动。
尽管离职人才的情况包含着其个性特点,但仍可以通过比较分析研究历年
来该行核心专业人才的流失现象和具体情况,从中可以总结出近年来该行的核
心专业人才流失的倾向性特点如下:
1.流失核心专业人才年龄逐渐下降
该行历年流失核心专业人才平均年龄如下表所示:
业务专才优势:
三农金融部是农行在股份制改革后重点改革和发展的业务
部门。
农行配备了大量优秀的专业人才在该部门进行业务项目建设。
三农金融
服务从业人员接触到的业务种类广泛,在实际工作中得到了很多锻炼机会同时
积累了宝贵的操作经验,特别是在处理三农金融业务的熟练程度、和对国家农
业金融政策的把握和与实务结合应用的程度等方面,都优于其他银行员工。
同
时全农总行正在试行三农事业部制管理,这在银行系统是一个全新的尝试。
事
业部制管理后,全国2048家县域支行将是具体单元,将实行“条线管理、重心
下沉,单独考核、独立核算”。
即农业银行将服务“三农”工作单独设立条线,成
本利润单独核算。
这些都说明了农行对于三农业务重点开发的力度,也说明农
行核心专业人才的配备情况,这是农行在应对其他银行竞争时的重要优势。
本土优势:
与外资银行相比,农行XX分行由于根植于本土,对我国特别
是所在地区的宏观经济产业政策更加熟悉,熟知政府的监管法制法规,更能准
确把握当地居民的理财观和理财习惯以及对金融产品服务的需求。
不止如此,
该行与多家高端客户比如国有大中型企业建立了稳定、牢靠的业务合作关系。
在与大客户的长期战略协同中该行提高了抵御风险能力和持续竞争的能力,良
好的发展前景是吸引大量商业银行优秀核心专业人才的重要因素。
口碑优势:
农行由于直接面对三农产业的金融业务,直接为我国的广大农民和农村地区居
民服务,在特定客户群体中建立了良好的口碑和信誉。
良好的企业口碑也将更
加有利于核心专业人才的培育。
2.Weakness:
劣势
(1)员工薪酬整体水平较低,员工积极性潜能发挥不足。
农行XX分行
2009年人均薪酬4.2万元,如果扣除五险一金后,每月实发工资不足3000元,
与同业其他三家国有银行差距较大,薪酬水平缺乏市场竞争力,特别是核心专
业人才的薪酬并未体现出价值创造的效果,使得核心专业人才不断流失。
如何
提高员工收入水平,全而调动员工积极性、主动性与创造性的发挥是个大难题。
(2)员工结构矛盾仍然突出,服务三农对人员的刚性需求与员工结构调整
的压力和难度逐年加大,人员需求硬缺口和供给硬约束同时存在,供需矛盾日
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趋加大,特别是对核心专业人才的需求不断加大。
人员总量与需求存在硬缺口,
同时财务指标对人员供给形成了硬约束。
(3)全行员工年龄结构不合理,年龄结构呈现“两头小中间大”和“倒三角”
状况,老化趋势明显。
2009年,该行在职员工平均年龄45周岁,前台柜员老
龄化严重,尤其是核心专业人才的年龄也普遍偏高,人才梯队建设出现断层,
与现代化商业银行的要求相去甚远,如何实现员工年轻化,是持续围绕业务发
展的一个固疾。
(4)员工队伍整体素质偏低,与同业差距较大。
人才短缺与人才浪费并存。
该行全日制大学本科毕业员工只有41人,加之进修取得的本科学历总人数占比
仅有24%,全行硕士毕业生仅2人,核心专业人才的学历层次更是较低,而同
业金融机构要远高于农行。
(5)业务流程还不够优化,组织架构与流程银行要求不相匹配。
农业银行
股份制改革刚刚结束一年,与其它国有三大行相比,股改进程落后了四、五年,
现在农总行正在为适应股份制公司的要求,进行体制与机制改革,进行组织架
构与业务流程的再造,但这是一项复杂的工作,不可能一蹴而就,需要一个过
程。
(6)人力资源综合改革落地实施是一个新课题和新难题。
鉴于工行等三大
国有银行在股改时采取了大规模的买断减员补充社会招聘年轻雇员而引起的连
年不断的金融企业下岗员工上访事件,农业银行在股改时已郑重向社会承诺:
农行股改不减员。
为此在不买断哪些年纪偏大、学历偏低,不能适应股改后新
形势员工的情况下,如何实行人力资源综合改革是一个全新的难题,没有其它
金融机构的现成经验可以借鉴。
3.Opportunities:
机遇
(1)随着经济全球化程度的不断深入,尤其在我国加入WTO后,外资银
行的大规模进驻国内,我国金融市场包括银行业的开放程度日益加强。
虽然金
融机构数量的增多加剧了银行业的竞争,但是开放的经济环境也有利于农业银
行学习和效仿外资银行先进的管理理念和方法。
工、中、建行先于农行股改上19
市,他们中的好的经验与做法,农业银行可以很好的学习与借鉴,少走弯路,
节省宝贵的时间与精力。
农行可以接触和学习到国外实力雄厚、业绩瞩目的商
业银行的成功经营经验,而不用付出出国考察等交流方式的时间成本和资金成
本,与外资银行的交流与合作可以使农行不断增加核心专业人才的技术能力,
发挥后发优势;另外,通过正确对待竞争,与外资银行开展良性的互动,“在竞
争中学习、在学习中竞争”,这一学习与反思融合的过程中有利于激发农行潜力,
特别是提升核心专业人才的工作潜力,促进其加快缩小与其它三家国有银行之
间差距。
(2)对于农行XX分行银行而言,主要通过应届毕业生来补充员工。
根据
国家教育部近几年公布的普通高校本专科毕业生和研究生的初次就业率统计数
据显示,与银行业对口的专业如金融、财经类专业毕业生的初次就业率不足
80%,银行业的人力资源市场供大于求的现象非常显著。
这种现象表明当前的
形势对于中国农业银行招聘优秀应届毕业生来补充人员缺口、优化员工年龄结
构和学历层次结构、提高员工整体素质水平来说是非常有利的,特别是对紧缺
的核心专业技术人员的引进显得更为有利。
4.Threats:
威胁
(1)利润指标硬约束对人力资源管理带来了新的挑战。
该行利润和与利润
紧密关联的人均效率指标远低于工、中、建行。
该行人力资源投资回报率在四
大国有商银行中最低。
农业银行人均净利润19.74万元,而工、中、建行分别
为30.34万元、32.51万元、30.57万元,农业银行的成本收入比43.7%,而工、
中、建分别为33.9%、34.9%、32.9%。
从上述财务指标可以看出农业银行的利
润、人均利润最低,而成本收入比却最高。
(2)上市及信息披露对人力资源管理管理带来很大挑战。
按照上市公司管
理的相关规定,上市公司不仅要披露高管人员的情况,还要披露全行员工的情
况,这其中包括数量、薪酬、专业结构等内容,并且要按照年报、中报、季报、
临时性报告等格式披露。
新的公司治理机制对人力资源管理工作要求更高,对
工作程序、方式和报告模式等更加严格和规范。
20
(3)激烈的同业竞争带来的挑战。
全球数百年的传统金融机构如:
花旗银
行、渣打等其先进的经营与管理理念自不用言喻,单就国有四大商业银行相比,
其余三家均比农业银行先行股改四、五年,这几年时间已将农业银行抛在了后
面。
股改后的农行要快马加鞭,迎头赶上,用别人走一步,农业银行则需跑两
步的速度,不断加强核心专业人才的队伍建设,才能用尽短的时间缩短与他行
的差距,此种难度可想而知。
2.4核心专业人才流失给农行XX分行造成的影响
核心专业人才的流失对农行XX分行产生了多方面不同程度的负面影响,
如人力成本增加、工作绩效下降、银行形象受损、无形资产流失、政策性机会
成本增加等。
1.成本增加。
总的来说,核心专业人才的流失将会增加该行的招聘成本和
培训成本。
一般来说,为了弥补核心专业人才离职后原岗位的空缺,银行多采
取招聘新员工或者培训其他的员工以弥补空缺这两种方式,当选择招聘新员工
时就要承担组织招聘的费用。
如果是外地应聘人员,也许还要承担应聘人员的
交通费和住宿费。
此时,如果核心专业人才的流动频繁,银行将要承担数目不
小的招聘成本。
如IBM公司支付给猎头重金聘请其挖来郭士纳先生任总裁,终
于使公司在发展的道路上越走越远,不断创造佳绩。
不论采取哪种方式,培训
成本都是不可避免的。
尤其对于新进员工,上岗培训费用是一项必不可少的支
出,通过培训传授新员工工作必需的知识、技巧和处理人际关系能力。
然而在
培训期间,员工照常拿工资,但此时新员工几乎不对企业产生价值增值或只产
生很小的价值。
因此核心专业人才流失的发生给该行带来了巨大的成本增加。
2.工作绩效下降。
衡量企业人才流失带来对工作绩效的影响中一个重要的
考察因素就是成本。
这个成本不仅包括核心专业人才的流失和新员工的补充所
产生的直接成本,还包括间接成本。
其中间接成本虽然没有直接成本那么直观,
但是它所带来的影响不容忽视,主要包括以下三个方面的成本:
第一是由于员工
决定离职,在工作中必然存在心不在焉的情况,那么在员工流失之前会发生效率损失;第二是因为有时一个职位空缺后并不能立即找到适合的人员接替,这
就形成了填补之前的空缺成本;最后是新雇员对新工作往往需要一段时间来熟
悉新业务,适应新环境,这段时间中员工效率低下,产生相对与原来员工的损
失。
如果流失的人才具有特殊的岗位技能或在原来的岗位上占有重要地位,其
离职后造成的成本损失要严重于因其离职导致的岗位空缺造成的成本损失,因
为这种成本损失的影响时间跨度很长,常常会持续到在该岗位的新员工能够完
全胜任该项工作为止。
同时,在员工辞职之后,一般其他员工不得不在完成本
职工作之外来分担完成辞职者的工作而不堪重负。
还有一点就是由于流出人员
和流入人员的才能具有显着的差异性,流失高质量的人才或流失具有很大潜力
的员工对企业造成的损失将是深远的。
在这种形势下,很容易发生压缩人力资
本投资的情况,这显然不利于企业的长远发展,也不利于社会的人力资源开发。
这些都是核心专业人才流失给该行带来的间接成本损失,举个例子:
该行正在进
行一个重要的业务项目,该项目对于银行提高其核心竞争力具有非常关键,但
是因项目组成员中的关键技术和管理人员流失被迫暂停甚至停止该业务项目,
这产生的间接成本损失是巨大的,有时对银行来说是毁灭性的。
虽然在数量上
无法对核心专业人才流失可能带来的机会成本做出准确的估计,但是这些成本
的存在性是不能忽略的。
3.企业形象受损。
核心专业人才是业务经营的骨干,他们的离职将会对该
行形象产生巨大的负面影响。
首先,这些核心专业人才具有一定的影响力,一
些甚至一大批优秀的员工认可他们身上凝聚的包含该行精神和形象的某些特
质,认为能与这些优秀人才共事感到光荣,因而在核心专业人才的团结下更能
尽心尽力的对待工作,而优秀人才的离职在一定程度上打击了他们工作的热情
和对该行的忠诚度;其次,更重要的是,大部分核心专业人才通过多年的工作、
交际建立起了良好的个人形象,已经拥有了大量的客户资源,在银行外部建立
了牢固的、庞大的人际关系网,因此一旦这样的人才离职,不仅将对该行内部
造成强烈的影响,更可能引起外界对该银行形象的怀疑,产生恶劣的负面作用。
在商业信息高度
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- 农行 分行 核心 专业人才 流失 问题 改进 方案设计