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质量免费如何确定质量
质量免费--如何确定质量
质量是免费的。
虽然它并不是赠品,可是它的确是不花钱的。
要花钱的是“非质量”(Unquality)的东西,也就是那些一开始没把工作作对,而必须采取的所有补救措施。
质量不仅是免费的,它还是一棵货真价实的摇钱树。
由于工作一开始就作对了,没有返工而省下的每一分钱,都会列入会计报表中“利润”这一栏。
在这个“谁也不知道明天这一行会变成什么模样”的时代,改进获利能力的方法并不多。
如果你能集中精力在质量上,很可能把利润提高到营业总额的5%~10%。
这么多钱可以说是免费奉送的。
就是“如何确定质量”的艺术。
任何运营形态或任何职务的管理者都能够采取实际的、非技术性的步骤来改进他们的质量。
他们可以预防电脑程序的输入错误,可以预防螺丝起毛边,可以不让热腾腾的牛排变凉,不让包裹遗失,不让账单算错。
所有这些确定质量的方法、工具以及观念,都包含在这本书里面。
确定质量
什么叫做“确定质量”?
即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。
所谓“人们”包括组织的最高管理层和基层员工。
毕竟高级管理层的工作之一,便是确保所有的管理功能都能正常发挥作用。
当然,问题是每一个坐到最高管理者位置上的人,都只是从某一部门获得升迁的。
由于这些部门的职责都是有限的、特定的,所以他们或许不能了解如何来确定质量。
最糟糕的是,就怕他们自以为确实了解怎么做。
因此,专业质量管理者的任务,便在于指导高级管理者做这一部分的工作。
要完成这一任务并不需要特别聪明或勇敢,只要你不误导别人就可以了。
不管是哪一行的专业人士,若是喜欢故作神秘、卖弄专业术语,说些模棱两可的话,必会伤害他们的角色功能。
他们虽然可以透过上司脸上的困惑表情自得其乐,然而这种困惑却使得大家的工作更难做。
预防不是梦
我最初从事质量工作是担任B-74轰炸机的防火控制系统的初级测试技师。
由于我完全未受过这一行的培训,对这一行毫无所知。
虽然我学到了调整及衡量的简单方法,可从未真正想到过这些工作为什么要做。
事实上,在我做这类工作的前几年,我从没想到过这个问题。
直到我开始从事相关工作,我才有机会接触到“可靠性”的观念及实际做法。
这些观念及做法大部分都不很具体,而且涉及到大量数学与统计学知识。
不过我却学会了一样从来没有想到过的事:
预防。
如果这些问题的发生都可以事前防止的话,为什么还要花那么多时间来查找、修理以及解决问题呢?
当时全世界似乎都相信,预防——至少是大幅度地预防——是一件必须却又难以达成、不切实际的事情,好比找到所罗门王宝藏之类的梦想。
我和许多人做过诚挚的长谈,他们都明白地表示,要通过预防来达成真正的质量是不可能的事:
“工程师不肯合作”、“业务员根本就是朽木不可雕,而且又滑头”、“高级管理层根本听不进这些观念”、“质量专家自己都不相信能做得到。
”
我立刻就知道我找到了一直在寻找的机会。
这儿有一个大家都想解决,却又不认为是自己的责任的问题。
我需要做的便是:
找出一个让大家都能为改进质量而负责的方法,而又不需要人们承认过去的错误。
以后的数年间,当我对质量管理了解得更多后,便体会到传统的质量管理方法并不一定有效。
虽然质量经理们傲然地宣称,他们是某一工作过程的质量负责人,然而,当他们无法解决公司所有的质量问题时,时常就会不怎么光彩地被炒鱿鱼。
作为一个项目质量主管,我经常在每周召开的经理会议中遭到攻击与批评,说我没有达成既定的目标。
而来自工程设计、制造以及销售部门的真正元凶,则偷偷地打着呵欠,盼望会议赶快结束,以便能回去做他们的重要工作。
事情再清楚不过了。
有些观念是如此地根深蒂固,你无法光凭借指出它们的错误,就想改变它们。
直到有一天,公司的一位律师非常诚挚地告诉我,他真的不了解:
“像你这么有才华的人,居然会埋没在像质量这么小的死胡同里。
”如果我曾经有过离开质量这一行的念头的话,现在这一念头完全被打消了。
我一定要做出某些改变。
于是,我开始集中精力对付真正的问题。
首先,我必须让高级管理者和初级管理者共同认识到,质量是过程的重要部分,跟任何其他重要部分一样;其次,我必须找出一种解释质量观念的方法,以便让每个人都能了解它,而且热烈地支持它;最后,我要为自己建立一个地位,以便能代表质量向全世界发言。
在我看来,这些目标现在都已达成。
作为全球最大公司之一的高级管理人员,我跟其他的高级主管一样,赚同样多的钱,享受同样多的权利。
我们已经实施了有效而确定的方法来了解质量,可以从上到下,以及由下而上的沟通。
在过去的5年内,我也再没被人指责没有管理好质量问题。
这种成就人人都可以做到,只要你能拿出时间来了解质量的观念,然后用这些教导他人,再继续做预防的工作。
如果你能培养自己理清思路,避免情绪化地卷入他人的问题之中,这将对你的质量推进大有帮助。
重要的是,这整件事情是可以达成,而且也是切合实际的。
本书的编写方式,着眼于直接引导你认识所有适当的质量管理所需采取的行动,所有的个案研究都是根据我个人的经验编写的。
这些个案切实地解释了有关质量的每一件事,以便让你了解别人在实际工作中是如何做的。
这些个案中最有趣的一个,便是有关ITT公司实施质量方案的故事。
虽然我把这段故事收进这本书,但我无法把那些参与者的名字全部列出来,因为这些人实在太多了。
在我写作本书的时候,ITT的员工有35万之多,每年的营业额为150亿美元。
ITT的高级主管人数有2500位,资深高级主管则超过200位。
请相信我的话,每一个ITT的员工都参与了这一计划。
如果我把他们的名字都列出来,这本书将厚得像旧金山的电话簿。
我之所以讲这个故事,主要是烟了替这本书的基本命题提供证据支持。
质量是一种可以达成,可以衡量,可以让你赚钱,也可以实施的实体,只要你有决心去了解质量,也努力做好工作的准备。
成功的个案
1965年,ITT的最高管理层决定要以全公司为基础来进行质量方面的改进。
很显然,在当时企业界的认识中,质量并不是一件重要的事。
这并不是说,质量被人刻意地轻视。
没能人反对质量,然而质量并不被视为产业的要素之一。
然而,对我而言,质量对于企业各方面都是最重要的催化剂,是成功与失败的分野。
我的首要目标就便是创造出全公司对质量上下一致的关心。
这意味着,我们要制定绝对正确的要求,并要绝对地达到要求,每一个人都必须有“第一次就把事情作对”的决心,对质量的关心成为日常生活的一部分。
为了在ITT实施这一质量方案,我们设定了4项目标。
这些目标多年来一直都运行良好。
我愿意将它们推荐给其他人。
1.在每一项工作中设立一个强有力的质量管理方案,包括制造及维修(或服务)工作。
2.消除意料之外的不符合要求的问题。
3.降低质量成本。
4.使ITT成为全世界的质量标准。
这些目标的达成,并不由于我们在企业总部设立了庞大的幕僚群,在每一个潜在问题尚未完全萌芽时即予以拔除;相反,这个任务只有我以及一位我和其他两个人共用的秘书来做。
情形有点像是一边将手上所有的东西绑成一个救生筏,一边被急流冲下险滩一般。
救火的工作将由缺陷预防所取代,而质量将被大家真正视为是“诸要素之首”。
“第一次就把事情作对”的习惯必须成为例行公事。
最重要的是,这整件事必须发生在每个部门之内——-因为它不能不发生。
对我而言,完整的企业质量方案一直就是一张表,这张表要包含所有的“正直”系统。
质量管理、可靠性、质量工程、供应商质量、检验、产品合格标准的制定、培训、测试、消费都投诉、质量改进以及衡量方法等,所有系统和质量观念都要依附这张表。
管理层中选出所需的每一种工具,并将这些工具运用于整体问题上。
让每一个工作部门都使用完全一样的质量方案。
举例来说,在ITT,某一部门的特性和需要对于另一个部门而言,可能没有什么实际上的工作关系,但是这些特性和需要必须要对自己和整个企业适当和有效。
实施这样一套方案所需要的,不仅是列载于本书工具箱内的那些而已,还需要更多的知识与参与。
这个完整的体系至少要有四大支柱的支撑,而这四大支柱又必须能互补所长。
虽然这四大支柱都是在同一工作过程中完成的,我们却必须分开来一一讨论。
这四大支柱是:
1.管理层的参与及态度
2.专业的质量管理
3.原则性方案
4.赞赏制度
管理层的参与及态度
这一支柱的正确名称应是“参与”而非“支持”。
在碰到质量问题的时候,管理层必须立刻亲自参与,并且态度积极。
员工会经常观察及衡量管理者,以便能知道,什么样的态度和信念比较有利。
因此,让各个阶层的管理者都对质量有正确的态度和认识,不只是重要的而且是决定一切成败的因素。
你首先必须努力(而且是永无止境地努力)做的,便是要克服有关质量的传统看法。
每一位管理者都会被灌输这套传统看法。
这套看法是:
质量代表“好”,是无法衡量的,而错误是无法避免,人们对于工作的质量并不在乎。
不管人们为什么公司工作,在什么地方求学,或者在什么地方长大,都相信像这样的错误道理。
然而在实际生活中,质量是颇为不同的另一种东西。
质量就是符合要求,是完全可以精确衡量的;人类的天性也不一定要犯错误;今天人们工作得跟以往一样努力。
这些观念在下一章中我们会有详细的论述。
我们从一开始就要明白,人们的表现都是由其领导的标准而决定的:
如果领导认为人们不需要在乎,那么人们便会真的不在乎。
在ITT,最初的那几年,我们大部分的行动都是针对去除这些错误的观念,代之以那些能够地支持“完整体系”的观念。
我们定期在ITT的大家庭里四处举办研讨会,那些曾经参加过质量方案,并且学到如何正确地看待质量的总经理和厂长们,都可以为我们做见证。
成功的故事就此开始流传:
“这套方案的确有效,你们可以相信这些搞质量的家伙们。
”1967年,我们新增加了一位质量经理;1968年,质量部门成为公司一个独立的部门,这时候又有3名资深经理从其他部门调过来加入我们。
通过一个小组接一个小组、一个部门接一个部门的方式,我们在公司到处推行这项工作。
入门引导、帮助、谈话、指导、表扬等等,我们不断地进行工作。
我们让新加入公司的管理都觉得参加质量方案是每日必须的,而且也是上级期待的事。
因此,他们都会跟着我们一起走。
今天,你将很难找到一位主管级的人不曾接受过我们这套真理的洗礼。
专业的质量管理
以前想要在ITT各部门内找到质量管理人员是不可能的事,因为他们被埋没在技术或生产工作中。
因此,我们以地区为基础,成立质量委员会。
美国本部和欧洲ITT公司的质量专家们聚在一起互相帮助,找出公司所需要的方案。
如今ITT总共有27个根据产品线或服务种类成立的质量委员会。
此外,在欧洲及美国,都各有一个由各质量委员会主席组成的管理委员会,这样各分会间的沟通就变得十分方便,而且颇具成效。
为了支持这些委员会和方案,我们还成立了质量学院,教授者如“质量管理和产品合格规格”(QualityManagementandProductQualification)的课程。
这个学院从成立迄今,总共颁发了2.4万张的结业证书。
每一次我们认为已没人可教时,便又会立刻涌现出济济一堂的学员。
这个方案一直都非常有效,让所有ITT的质量专家都可以按照同样的方式认识和理解这一方案。
就组织阶层意义而言,他们可说获得了解放。
他们在做报告的时候,跟他们的上司没有什么两样。
原则性方案
传统式的质量管理方法是消极而狭隘的,ITT的情形也一样。
这类方法由于偏重于产品性能,以至于往往使管理层缺乏兴趣。
为了克服这点,我们建构了许多计划,包括一些可以在种单位部门实施的实用活动。
所有ITT的质量方案,其基础都在于通过缺陷预防来改进质量。
这是一项包含14个步骤的质量改进方案,本书稍后将详细予以讨论。
此方案已ITT公司的每一家子公司实施过,不管是工业的,还是服务业的。
有些非常成功,有些则不如预期,不过没有一家子公司的质量变得更糟。
要让人们了解他们需要这样一个质量方案,并且对之产生信心,需要四五年的时间。
原先我只是给各事业单位寄去一份16页的小册子,再加上一卷解释零缺陷观念的录音带。
结果出乎我们意料,竟然没有一个人理会。
显然,这一除旧布新的观念运动必须逐个单位进行,一直到我们能获得一些可在研讨会中运用的成功故事为止。
我们所开发出来的其他方案包括“加油的一天”(BuckADay,BAD)——那是一套征求降低成本构想的方案;零缺陷30(ZeroDefects-30)——是一套为期30天的锦囊妙计,它装在一个盒子里,供1名主管及其8~10名下属使用;“客户事务”、“环境质量自行审核”、“质量管理成熟度方格”、“模型质量”(印刷电路制造用系统)、“服务性企业质量改进”,“确定质量”以及其他许多方案。
赞赏制度
赞赏制度对任何质量方案都极为重要,然而它却常常被忽视,或实施不当。
如果做得不正确的话,它将会成为整个“体系”耀眼的明星。
我们在1971年设立了“质量指环”(RingofQuality)活动。
原先的构想是要对那些曾经大力支持质量方案达5年以上,或者曾经完成某件了不起的杰出行为人表示赞赏。
然而,它很快便成为一项由同级同事推举优胜都的活动。
在此基础上,我们完成了数以千计的提名活动,颁发过182个金戒指给优胜者。
我们还发过数百枚银制别针及奖状给其他被提名者。
在每一项提名中,我们都把那些由部下提出的候选都剔除,因为同级的提名比较有公信力。
质量指环活动,被非常认真地看待。
奖品或奖状的颁发,都是由公司总裁或董事长在正式的晚餐会上进行,对许多受奖人而言,这是他们一生中最伟大的时刻。
跟这一活动的其他部分一样,颁奖仪式充满了尊严感,并且受到大家的尊重。
相对于大家对于指环和别针的反应,充分证明一件事,那就是金钱的奖励相比之下是不足为道的。
硕果累累
开展和实施这四大支柱,需要我们做百万英里的公务旅行,进行数千小时的谈话,还要吃掉成吨的食物。
不过这一切都是值得的,从下面这些成果与原先目标的比较,我们可以充分看出来。
在刚刚开始之际,我们公司的质量活动中,大约有5%可以算是合格的;到了1977年,达到合格标准的超过85%。
于是我们逐渐开始在旅馆、保险、汽车出租以及其他服务业内,建立了先导性方案。
今天在我们公司中,能力超强的质量管理专业人员,可以说是俯拾皆是,相关的人力储备再也不是问题了。
消除意外的不符合要求的问题
意外的不符合要求问题也消失了,虽然我们仍然有问题,不过都是一些小问题,而且都没有再发展下去。
降低质量成本
质量成本就是把事情做错了之后所牵涉到的花费。
它废料、重修品、多次售后服务、检查测试以及其他类似活动。
这一切都是由于工作没有符合要求所引起的。
从1967~1977年,ITT的质量成本降低的程序,达到销售总额的5%,这是一笔很大的资金,这是经由公司财务主管核算出来的:
在1968年为3000万美元,1971年是1.57亿美元,1973年是3.28亿美元,到了1976年便为5.3亿美元,通过缺陷的预防,我们降低了大量的成本。
很显然,这样的成就并不完全是由各事业单位内的质量人员所完成的。
由于没有了重修品,公司不用再雇用重修品加工人员;由于合格的产品不再发生故障,因此售后服务保修的成本也没有了。
当然质量方案还有许许多多的其他贡献。
然而,今天的事实却是销售成本每年都涨得比售价要快,这意味着,你必须降低成本,以便获得利润。
降低成本最好的一种方法就是靠缺陷预防。
像这样的成果,是我所说的质量免费的原因,而且质量不仅是免费的,它还是利润的重要贡献都。
使ITT成为全世界的质量标准
我们最初所定的终极目标,便是使ITT成为世界的质量标准。
很显然,我们距离完全达到这个目标还很远,但是我们已经有了长足的进步。
我们在欧洲所有电信设备的客户都是政府机关。
1965年,他们要检查每一样我们所做的东西,因而这些政府机关在我们位于欧洲每一个国家内的每一家工帮,都派驻有驻厂检验员。
今天在我们的所有工厂里,他们都让我们自己做最后的检验与测试。
在许多国家他们实际上还颁发检验章,但只是偶尔抽查一下。
这些政府机关都告诉我们的竞争者,要他们的工作向ITT看齐。
·前苏联的电子工业部调查西方电器的质量管理系统,然后到ITT来要求我们去指导他们如何做质量管理。
·当麦格劳·希尔出版公司(McGraw-Hill)在出版一套新的专业管理百科全书时,他们要求ITT来写有关质量管理的那一章。
·许多公司都向我们索要资料,每年我们的企业总部通常都会收到400封以上的索求来函。
所有这些成功归功于详尽的规划以及踏实努力的工作,当然绝不仅是如此而已。
我们的质量活动之所以成功,最重要的因素之一,便是由于们成功地建立了第一个支柱——那就是高级管理层的决心和参与。
我之所以愿意如此爽快地和其他公司分享这些质量管理的方法,原因之一是我知道他们多半没有办法使用这些方案。
并不是由于他们的能力不够,而是由于他们没有一个具有足够耐心的高级管理层,愿意看到这个一次只推进一点点的方案。
在ITT我们费了5~7年不遗余力地努力,才完成这样一个文化的变革。
我们高级管理层一旦了解到质量的实际情况,便会支持这些计划,参加这些计划,并且从并头到尾都对我们鼓励有加。
有关“质量方案要如何实行”以及“具体实行些什么”等问题,都包含在下列各章当中。
这一段对于ITT质量方案背后经营策略的鸟瞰,只是为了让大家大概知道这个方案整体如何配合而已。
如果我在几年以前,就能够有质量管理成熟度方格这个方法的话,那么推动质量的工作将可以完成得更早;如果我有ITT的经验用来做解说与示范的话,那么我要引起人的注意,当会更不成问题。
你现在已有的这些,再加上以往的经验,应可以好好地发挥。
为什么我们不能从过去汲取养分呢?
质量非你所想
质量可能不是你所想象的东西。
在我看来,那些拿起这本书的人当中,无疑会有许多人希望它能包含一套单纯的信息,能够帮他们澄清所有的质量问题,并且能够一劳永逸地加以解决。
或许他们希望能看到这样有智慧而又一针见血的句子:
“质量是芭蕾舞,不是曲棍球。
”
我衷心希望它能够如此。
可是很不幸,质量管理工作并不是那么简单;当然它也不是那么困难,只不过它所包含的决不只是一句简单的哲理而已。
这需要你有绝不退缩的坚持、奉献、耐心以及时间。
质量管理问题不在于人们不了解,而在于人们自认为了解。
质量管理之所以困难,是由于人们对于质量有一些传统的看法,这些看法是他们多年成功地从事非质量管理工作所养成的。
自以为是
在这方面,质量与性有很多相同的地方。
每个人都需要它(当然在某种条件之下);每一个人都觉得了解它(尽管人们不愿意解释它);每一个人都认为它的执行很简单,只要顺其自然就可以了(毕竟我们还不是就这样过来了);大部分的人都认为这方面的问题都是由对方所引起的(如果“他们”愿意花时间把事情做好就对了)。
在一个大多数的婚姻以离婚或分居终场的世界里,这样的看法实在值得探讨。
要想对性、质量或者其他复杂的题目,做有意义的讨论是很困难的,除非我们能够对一些基本的错误观念,加以探讨和改变。
愿意采取这个步骤的人,通常都是那些愿意坦白地承认他们碰上困难,或者是对改进有兴趣的人。
在过去多年中,我跟许多运营部门的经理有过数百场的讨论,我可以很肯定地说,他们对于质量的兴趣,跟他们当时正面临的利润降低情况成正比。
如果你能有机会对那些愿意倾听的人(不管他们的动机如何)解释质量问题的话,你很可能由于深深地介入、参与而使得个案获得成功。
一个管理者所能采取的各种行动当中,没有其他任何一种能够这么快而这么不费力地产生改进效果,使得利润提高和成本降低。
然而这一切发生以前,我们必须先来检讨日常的思考过程,这种思考过程往往使人相信,质量只不过是使你的成本增加而已。
在讨论质量问题时,我们所面对的是“人”的问题。
本书内所讲座讨论的有关质量管理的整个观念,便是基于这种思想。
每一家公司执行业务的是人,不管这家公司是一个铸造厂或一家旅馆,每一位员工都执行一项个人的服务,而这项服务乃由管理层向他确认、描述并交派给他。
如果这项服务的架构和执行正确的话,那么这家公司的运营就应该能够成功。
这一咪对于任何产业和任何技术均适用。
在此我并未区分制造业和服务业对于质量的定义有何不同,不管这家公司的业务形态是哪一种,我们所讨论的所有质量行动都能适用。
固然各行各业这间会有技术上的不同,然而他们在质量方面所牵涉到的不同,极少而已。
下面各章中所叙述的各种方案,让你能够有计划的方式,来处理这些例外问题
。
要能够以最实际的方法,来了解这些方案以及质量本身,我们有必要对大部分从事管理工作的人所经抱有的5个错误观念加以探讨。
要求重视质量的人与负责执行质量的人之间的沟通问题,大部分都是由于这些错误的观念所引起的。
五个错误观念
第一个错误观念,认为质量意味着好、奢侈、光亮,或者份量。
质量这个词常被用来强调事物的相对价值,因此我们会下面这样的词汇:
好质量、坏质量,甚至于像现在流行的冠冕堂皇的“生活的质量”。
所谓生活的质量,实在是一句老掉牙的话,因为每一个听者都认为说者对这个词的认识和了解跟他完全一样,在这种情况下,人们常常陶醉于高谈阔论某些东西,而根本没有想到去界定这些事情。
这就是为什么我们要把质量定义为“符合要求”的原因。
因此,那些高谈阔论生活质量的人,必须把生活这两个字用确定的条件加以界定,比如收入、健康、污染的程度以及其他可以衡量的各类项目。
只有在这些条件都以定义和解释之后,衡量生活的质量才是可能和实际的。
这一点在企业经营上也是一样。
你所有的要求,都必须予以清楚地说明,以使它们不至于让人产生误解,然后你才可以持续地采取衡量的方法,来决定与你的要求是否符合。
如果你的要求没有被符合,这就是没有质量;结果质量问题变成了没有符合要求的问题,因而质量就成了可以界定的字眼。
在这本书内,从头到尾只要你看到质量这两个字,就可以把他诠释成“符合要求”。
如果一部凯迪拉克汽车能够符合所有凯迪拉克公司的要求的话,那么它就是一部有质量的车子。
至于这辆车子是否豪华,要用确定的规范加以清楚地说明,比如车子是用地毯装潢或者只用橡胶踏垫等。
下一次你若碰到有人说某人、某事或某件东西的质量很差劲,你就要质问那个人:
“什么是质量?
”一直到你能够确定他的意思时为止。
第二个错误观念,认为质量是无形的,因此也是无法衡量的。
事实上,质量完全可以用最古老而且普通人尊敬的衡量标准----冷酷无情的金钱----来加以衡量。
对于事实的无知,使得许多管理者排斥质量,把它视为是某种无法管理的东西。
他们认为质量就是善,并且把时间只用在情绪性的讨论上,使得管理层无法采取明确而且合理的行动来获得质量。
质量是用质量成本来衡量的。
正如我们所说的,质量成本就是不符合要求所造成的浪费,也就是把事情做错所造成的成本。
这些成本可以分为预防、评估以及故障等范畴,然而它们都是由于第一次没有把事情作对所造成的结果。
你可以轻轻松松地就花掉全部营业额的15%~20%.一家有着良好质量管理方案的公司,可以只花营业额的2.5%在质量上面,而这2.5%是用在预防和监督等必要的活动上,以便确定公司仍旧维持其一贯的卓越标准。
你应该建立一套衡量的标准,以便明确质量的总成本,并看出某一特定产品或制造程序在目前的情况下是否合乎规定。
这些衡量标准应该予以公开展示,以便所有的人都能看到它们。
之所以这样,就是因为它们能为进步和改进提供清楚可见的证据,并且能为成就提供赞赏。
衡量标准是很重要的,因为人们喜欢看到成果。
当然有些人会认为某些工作就无法衡量。
对于这些人你一定要问他们一个问题,那就是他们如何知道量才适用,如何辨别哪些人应该开除?
哪些人应该予以奖励。
如果你需要做的话,任何事情都是可以衡量的。
第三个错误观念,是认为有一种经济质量(economicsofquality)的存在。
管理者对于质量之所以没有采取行动,最常见的说法便是:
“我们的业务性质不同”;其次,则是经济质量不允许他们这么做。
他们真正的意思:
他们做不起这么好的东西。
这可以看出来他们其实不了解质量这个词的意思。
如果你进一步逼向他们,他们会讲一些自圆其说的理由给人你听。
说有一个设计者由于坚持加上某一个豪华零件,以至于整个产品根本卖不出去。
这时候你应当对他解释质量这个字的真正
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