时间管理案例.docx

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时间管理案例

一个项目四次换人系统实施拖一年

【案例正文】

　　2009年8月1日，京博石化IT经理李波的心凉到了冰点：

原计划2008年7月上线的综合调度平台系统，在经历了数次协调后，还是不能使用;追上门去向上海博科讨服务要来的结果，只是收到了一个改掉了一些Bug点的更新包——标准版软件的升级版，大部分需求都没有改。

　　作为实施方，上海博科资讯股份有限公司（简称上海博科）负责该项目的现任项目经理杨硕说：

“合同框架内的系统功能，我们已经完成了90%，现在就是与实际业务的贴合度的问题。

”

　　听到这样的言论，李波气愤不已，他表示“严重不同意该说法”。

李波说：

“我们的需求其实并不复杂，整个系统分为三部分：

一是运输管理，二是仓储管理，三是接口实现。

目前，第一部分运输管理完成了大部分，但有些关键环节走不通，虽然模块摆在那里，但不能用，你说这叫完成了吗?

第二部分仓储管理，只发来一个空的系统框架，没有进行实施，也只能成为摆设;第三部分接口开发，我记得是五个接口吧，目前只实现一个。

你说能叫完成90%吗?

”

　　“不能用”、“成为摆设”显然不是任何人愿意看到的结果。

那么我们不禁要问，这个2008年4月份启动，上海博科承诺2008年7月份就上线的项目，怎么就给拖到现在还是千疮百孔呢?

　　京博石化的“控诉”

　　据李波介绍，京博石化从2004年开始寻求信息化管理工具的支持，想通过信息化手段帮助公司规范业务流程，提升整体管理水平，2005年通过招标确定由方正公司实施SAPB1产品，但由于方正公司的实施能力及对业务理解问题未能实施成功，很多业务流程均无法在产品中实现，最终导致此项目搁浅。

　　2007年底，京博石化经过慎重考虑决定再次考察信息化系统，经过三个月的考察和选型工作，最终通过招标选定上海博科为信息化系统供应商。

2008年4月23日项目正式启动。

　　项目启动前，4月15日，上海博科就提出更换项目经理，由刘震更换为陈亮。

　　2008年6月13日，完成需求调研，此时与原计划相比已延后。

原定5月15日完成的需求调研，改到5月30日，实际上到6月15日才完成。

　　2008年6月28日又对实施计划进行更改，继续拖延。

　　2008年7月12日服务器部署完毕。

　　2008年7月14~18日进行第一次用户培训，但培训过程中发现程序有很多处错误，有些业务流程根本无法走通。

历经多次版本修订升级，至9月25日流程基本能走通，开始第二次用户培训。

　　2008年9月27日，开始整车业务上线试运行，油品业务因部分功能和流程不能满足使用要求，没有上线。

　　2008年10月17日，进行第三次用户培训（油品业务），后来在试用过程中，软件流程及功能有多处与实际业务有冲突，对上线带来很大阻碍，期间做过多次升级。

　　2009年5月，又搞了一次油品业务的上线，但仍未成功。

据李波介绍，原因主要是由于有几个关键的流程节点走不通，经多次催促、联系，上海博科终于于5月底派第三任项目经理陈伟到现场调研，31日开会讨论后提出了一个看似很完美的解决方案，并答应提交开发实现。

答应一个月内解决所有问题。

后来再联系项目经理陈伟就联系不上了，打手机不是关机就是不接。

后来找其分管副总王冰，王说转给杨硕来负责，让杨确认需求并给出开发计划，答应7月底开发完成。

　　李波回忆说：

“2009年8月1日上海博科发来更新，但提出的需求大部分没有开发，说先安装新版本看看，稳定后再开发。

8月4号继续找王总，王说第二天落实后答复。

第二天，打王总电话不接。

晚上10点多钟终于打通，说晚上发邮件说明需求开发的情况，确认到底哪些没有完成，发文档说明。

但6号上午检查邮件还没有收到，打王总电话不接。

后来王总安排一名实施人员与我通了电话，说明情况，说让我们与项目经理具体再对一下。

而找项目经理杨硕的答复是，这次更新是一个新的版本，对于一些需求，要等新版本稳定之后再考虑更改。

”

　　回想这一年多的经历，李波把这个信息化烂尾项目的原因归结为以下四点：

一、此项目历经波折，期间上海博科换了四次项目经理，并且是在不通知用户的情况下更换。

二、上海博科几乎每次的承诺都不能兑现，说谎跟敷衍用户成了家常便饭;三、上海博科的实施人员在现场实施的时间非常少，项目经理来一次顶多待两天就走;四、上海博科的实施人员包括项目经理同时兼做多个项目，致使项目质量无法保障。

　　上海博科的回应

　　上海博科负责京博石化项目的现任项目经理杨硕说：

“我承认，开发上的步伐慢了，原因是：

1.我们的系统是标准版的产品化软件，而京博石化的一些需求都有偏离，所以要单独作为一个版本来控制;2.我们在标准版的功能内，尽量满足京博石化提出的需求;3.需求不明确，改好了这个，又变了那个，牵一发而动全身。

”

　　杨硕毫不讳言“沟通上确实出了一些个问题”，他反思道：

“可能是在业务理解方面吧，我们比较注重系统，京博石化比较注重实操。

京博石化提出的需求和系统Bug，我们都是第一时间回应。

京博石化对于功能不认可，对于操作便捷性不认可，觉得信息化不是规范实操的，而是迁就现状的。

”

　　可是作为一个成熟的实施商，上海博科在签订合同的时候就不能预见到这些项目中普遍存在的问题吗?

对此，杨硕把责任推到了京博石化的身上：

“可以说，我们的流程设计、系统设计，在其他客户那里做得都很流畅，他们的实际业务也在根据我们的系统调整。

我们设计系统的时候，也不是凭空想出来的，也都是根据现代物流科学的理论指导的，现在为了迁就业务和简化操作，放弃了关键控制环节，一个人管了多个控制点。

”

　　针对上海博科方面的指责，李波坦言：

“其实我个人也不赞成需求的随意变更。

双方对需求进行讨论、研究、确认，要适当控制需求，否则，项目无法收尾，所以才有了5月30日的需求最后确认，但好像上海博科的员工有一个习惯，喜欢对需求来者不拒，基本照单全收，加之开发和实施是分开的模式，这样可能会提高开发的效率，但同时带来一个更严重的问题，那就是实施人员完全不去考虑需求的可行性和开发的实现难度。

所以，每次我们提交的需求，都是一拖再拖。

”

　　李波很认同，守着一个信息化烂尾项目，对甲乙双方都是一种损失：

京博石化为此组织了专门的3人团队来配合这个项目，而上海博科也先后派来了4任项目经理——耗时、损财，不容置疑。

所以李波一再强调：

“我们不是给上海博科揭短，最希望的是上海博科能重新组织实施人员一鼓作气把这个项目完成。

我想再集中做两个月就差不多把关键的问题解决了。

”

　　上海博科在听到京博石化的质询后，也积极与其进行联系，他们表示，上海博科会站在尊重客户的角度，尽快解决问题，争取系统早日上线。

请问大家对此案例有什么看法，能得到什么教训和收获呢？

个人的一些看法（2009-09-20）  [作者]彭耀帮 [公司]华润水泥

1、京博石化在招标的时候，应该对上海博科的业绩做调查。

像现在承诺3个月可以使用的项目竟然拖了1年，不能不说是一个离谱的失败。

2、经常换项目经理，也说明了上海博科的工作人员的能力了。

3、项目该断则断。

竟然上海博科承诺3个月可以完成项目，拖到第6个月的时候就可以考虑换实施方了。

重新请一个有实力、讲信用的实施方可以减少更多的损失。

拖了12个月，完全可以重新启动新项目了。

4、合同的制定和实施不到位。

进度款要严格按照实际工作进度来付款，这样就是一分钱一分货。

比如工期延期一天扣1000块等等。

5、文中未提到监理公司，项目要充分发挥监理公司的职责。

·个人的一些思考（2009-09-17）  [作者]张东智 [公司]河北|||河北

1、一个项目多次更换项目经理对项目的影响很大，上海博科多次更换项目经理，可见对项目的重视程度，京博石化可派领导与上海博科沟通问题根本原因，这个属于高层问题。

2、对软件公司而言，如果是成型的产品，对于定指型的项目开发投入大，产出低，从公司角度此类项目不是他们的主要经营方向，京博石化在以后选择供应商的时候，一定要选择适合自己的单位，包括他们的产品、经营方向。

3、上海博科既然提到需求不明确，可能也存在这样的问题。

前期需求不明确会导致后面的工作量成指数型上升，影响效果和质量，建议需求方，在前期积极配合乙方的实施。

4、加强过程监控：

上海博科的整个实施过程不在现场，对京博石化来说没有任何的掌控力度，如果项目是短期实施项目，可请实施方在实施阶段在现场，加强沟通和对成型产品的检查。

把好产品质量的最后一关。

·单从京博石化方面看至少有3个教训（2009-09-14）  [作者]保密 [公司]汽车|||汽车

1、合同管理的失败。

当初在对整个合同的权责、付款条件等应该不够清晰，像项目经理的更换一类的事情，必须征得业主的书面认可才行，这些都应该在合同中规定清楚；现在项目做成一个烂摊子，付款没有掌控到位也应该是一方面原因。

2、信息化项目，业主应该高度介入，“我们的流程设计、系统设计，在其他客户那里做得都很流畅，他们的实际业务也在根据我们的系统调整。

”这样的话是不正确的，要一个系统主要是为了自己用，业主在对方提交需求确认的时候应该没有充分确认，导致不断补丁打补丁，系统明显失效。

3、与上海博科交流应当采用不同媒介，必要时存档备查，同时要告知本公司高层，以便于让领导拉动资源来解决问题。

当系统基本无法使用，事情陷入僵局的时候应当启动预案，必要时要考虑法律手段，不能任由对方拖延、托词。