第2章下第四节 企业组织制度创新.docx

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第2章下第四节企业组织制度创新

第四节企业组织制度创新

一、企业组织结构的基本类型

随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。

迄今，企业组织结构主要的形式有：

直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。

（一）直线制

    直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

其结构如图1所示。

见P83。

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图1直线制组织结构简图

直线制组织结构的优点是：

结构比较简单，责任分明，命令统一。

缺点是：

它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

（二）职能制

    职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。

因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

其结构形式如图2所示

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图2职能制组织结构简图

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

但缺点也很明显：

它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

（三）直线－职能制

    直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。

它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。

而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

直线－职能制组织结构图如图3所示。

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图3直线－职能制组织结构简图

直线－职能制的优点是：

既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

其缺点是：

职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。

为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

上述三种结构统称为U型结构（Unitedstructure）。

（四）事业部制（M型结构，multidivisionalstructure）

    事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

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    事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。

（1）产品事业部（又称产品部门化）

    按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。

产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

其组织结构见图4。

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图4产品部门化结构简图

    产品部门化的优点是：

    ①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；

    ②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

    ③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

    ④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

    产品部门化的缺点是：

    ①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；

    ②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；

    ③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

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（2）区域事业部制（又称区域部门化）

    对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。

其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。

按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。

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图5区域部门化（事业部）结构图

    部门化的优点是：

    ①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；

    ②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；

    ③有利于地区内部协调；

    ④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；

    ⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

    其缺点是：

    ①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；

    ②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；

    ③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

    总体来说，事业部必须具有三个基本要素：

即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

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    事业部制的好处是：

总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

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    事业部的缺点是：

公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。

甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

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（五）模拟分权制

    这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

这种组织结构如图6所示。

图6　模拟分权制结构简图

    有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。

又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。

所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。

这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。

需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。

因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

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    模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。

高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。

其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

（六）矩阵制

    在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

如图7所示。

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图7矩阵制结构简图

    矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。

这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。

项目小组和负责人也是临时组织和委任的。

任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。

因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

    矩阵结构的优点是：

机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。

因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

    矩阵结构的缺点是：

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

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    矩阵结构适用于一些重大攻关项目。

企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

（七）多维立体型组织结构

是由美国道-科宁化学工业公司（DowCorning）于1967年首先建立的。

它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。

又称为多维组织。

在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。

若再加时间维可构成四维立体结构。

虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。

因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。

多维立体型组织结构的组成系统

　　所谓多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。

这种结构形式由三方面的管理系统组成：

（1）按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），使产品利润中心；

（2）按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是专业成本中心；

　　（3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。

多维立体型组织结构的特点与适用性

　　在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。

因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。

即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。

这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。

这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

二、企业组织结构发展趋势

（一）企业组织结构变化趋势

1．垂直等级制度正逐渐失效

历来认为直线式的等级制度最有效，命令可以畅行无阻地层层下达，这是工业时代典型的企业管理形式。

不过，这种管理系统依赖的条件是：

现场要有大量精确的反馈，决策的性质大致相同。

如果决策者面临的问题是重复性的，种类又不多，经理人员就能够收集到与它们有关的大量信息，而且能从以往的成败中积累有用的经验。

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    今天，森严的垂直等级制度正逐渐失效，因为它所依靠的两大根本条件已难以为继了。

摆在决策者面前的问题，种类日见繁多，除了复杂的技术、经济决策外，政治、文化、社会责任也压得他们不胜其苦，而现场的反馈却越来越小。

就绝对数量而言，领导部门从来没有掌握过这么多来自下层的信息，其数量之大，绝非一个经理能够吸收和处理。

可是，与当前问题的规模和多样性相比，与越来越快的节奏相比，反馈又少得可怜。

2．企业组织结构模式特征的转变

　　总的看来，当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势，它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常用的直接监控方式，而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。

并体现出以下几个特征：

（1）由纵向科层结构向横向扁平结构转变

传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。

而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织的适应能力和战斗力也大为增强。

（2）组织状态由刚性向柔性转变

所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。

而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。

因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。

这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式增进组织的柔性。

（3）组织边界由清晰向模糊化转变

即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中经营的企业，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。

它主要包括组织本身打破内部各种不必要的部门分割，再造企业流程，强化组织内部的沟通和协调能力；消除企业、客户和供应商之间的外部障碍，要求组织与外部利益相关者加强信息交流和共享，必要时还可与它们（包括竞争者）建立策略联盟，共同应对市场变化，这样一来，组织边界就变得有点模糊了。

（4）由组织的非人格化向人性化转变

传统的组织设计强调“因岗择人”和组织的刚性，很少考虑到人的因素。

这在智力资本成为构筑企业核心竞争能力主导来源的今天，已不合时宜。

因此现代企业需注入人格化的因素，如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化、网络办公等制度，让员工能充分感受到组织浓厚的人文氛围，为广大员工提供一个“人尽其才”的机制和环境。

（5）由强调组织的“硬件”能力向强调组织的“软件”能力转变

以前，组织追求的是诸如土地、机器设备、资本等“硬件”要素。

而在知识经济时代，企业的战略资源是知识资源，企业的竞争优势主要来自于对知识资本的有效开发和管理。

这时，“组织”这个有机体应更多地强化其“自组织”和创新等“软件”能力，不断提高组织的学习能力。

（二）企业组织结构模式的类型及演变趋势

　　面对新经济环境下出现的多角度、多形式、全方位的挑战，企业惟有变革原有的组织结构模式，才能立于不败之地。

根据詹姆斯·昌佩和尼丁·诺利亚在他们所撰写的《管理的变革》一书中的描述，未来的企业组织应该是以信息为基础，在组织上分散而又被技术紧密连接，有快速敏捷的应变能力，既有创造性又有团队合作精神。

具体而言，主要表现为：

1．网络型组织结构模式

　　所谓网络型组织是指企业间的一种联盟方式，它把若干个具有某种经济联系的、相互分散且具有独立法人资格的企业通过资源、品牌、信息、服务等要素连接而形成一种实体或虚拟企业组织形式。

它是一种超越了传统组织边界和空间障碍的“功能群体”。

根据组织对其所属资产的控制力和影响力大小，可把网络组织结构分为外部网络组织和内部网络组织。

（1）外部网络组织

是基于传统组织边界外的一种企业与企业之间的组合形式，企业相互之间的控制力和影响力比较弱，其主要实现形式是企业战略联盟。

企业联盟是一种介于传统的合约关系和紧密的股权关系之间，关系较为松散的组织形态。

那么企业间为什么不选择一体化整合战略或直接在市场价格机制下进行交易呢？

其中最重要的原因是现代技术进步和社会进步产生需求多样化、个性化的张力，同时要求企业提高生产多样化、定制化产品的能力。

而且现在的企业愈来愈追求把规模经济、范围经济和速度经济融为一体，这使得企业在整合和改进内部能力的同时，还需要企业与外部企业之间建立比市场交换更加紧密、比管理协调相对弱些的战略联盟。

　　更为重要的是，企业可通过战略联盟来获得使用他方优势资源的机会，能够实现强强联合和弥补公司的“战略缺口”。

因此那些专业化程度较高的企业，特别是那些跨国公司都寻求通过合约或非合约关系，如建立R&D联盟、销售联盟等形式来共担风险，共享市场利益，实现优势互补。

（2）内部网络组织

实质上是传统职能型企业结构的对外扩展，是指集团公司发展到一定规模或阶段后基于交易费用问题和组织适应性等原因而分化成若干个分公司（或一直分解下去），它一般以产品或地理区域为中心，各子公司都具有独立法人资格。

由于母公司主要通过股权安排来形成对子公司的控制，因此相对外部网络组织而言，它拥有较强的控制关系。

　　为了适应新环境要求，从20世纪90年代开始，各跨国公司纷纷进行以分权化、扁平化、多元化为特征的组织结构调整，变革后的公司总部从传统的决策中心变为支持性和战略协调性机构，只保留一些诸如主要零部件采购、主要人事任免等职能，而把具体的生产经营决策、甚至是技术研发等职权下放到各分公司。

而且各公司还注重通过建立组织内的讨价还价机制和经理人激励机制等措施来实现公司内部的市场化，把母公司与分公司之间传统的“命令——执行关系”转化为“协商——交易关系”，以强化它们的竞争意识和“企业家意识”。

如通用电气公司的组织结构就是一种典型的内部网络结构模式，它取得了自由和控制之间的平衡，有效协调了公司规模和效率间的矛盾，从而大大提高了这一巨型跨国公司的灵活性和适应能力。

　　总之，不管是以战略联盟为主的组织外部结构调整还是以分权化、扁平化、多元化为特征的组织内部结构重组，都表现为企业组织结构的一种网络化趋势。

2.水平型组织

　　根据亚当·斯密的分工理论，传统的企业组织大都被设计成诸如韦伯、法约尔等古典管理学派所倡导的等级制森严的金字塔型结构。

时至今日，这种结构模式已正在逐渐失效，而团队工作形式开始显示出它的优越性。

现在许多知名公司如摩托罗拉等均大量采用了工作团队形式，最大限度压缩组织层级、增大管理幅度，使整个组织呈水平状或原子状，从而称之为水平式组织或原子式组织。

　　水平式组织主要采用团队工作形式，其特点是高度分权，极力打破部门与部门之间的界限，把决策权下放到团队成员手中，从而组织灵活性较强、组织效率和适应能力都较高。

工作团队也有很多形式，而且不同的工作团队形式起着不同的作用。

如史蒂芬·P·罗宾斯就根据团队存在的目的，把企业的工作团队分为三种类型，即问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队：

①问题解决型团队是指其成员主要针对如何改进工作程序、工作方法、操作技能，互相交流意见并提出各种建议，但这种团队很少有权力对各种建议进行决策及采取行动，如质量管理团队；②自我管理型团队被授予较大的决策权和自主权，并有权调度完成任务所需的资源；③多功能型团队是为完成某项技术性和复杂性很高的任务而组织的，它由来自同一等级、不同工作领域、不同部门的专业人员组成，任务一完成即自行解散。

3．虚拟型组织

　　所谓虚拟组织是指“运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。

”换言之，它是指由多个独立的企业法人实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内、通过电子契约结成的动态联盟。

它本身不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，是一种开放型组织。

但它是以某一企业组织为核心建立起来的，美国学者赖克把这一核心企业组织称之为战略经纪人，而把虚拟组织中的其他成员组织称之为问题解决者。

　　虚拟组织中各专业合作成员是经纪人组织通过竞争招标或其他方式精选出来并结合在一起，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、销售等。

而且各加盟成员共同分担成本费用，共享活动成果，项目目标一旦完成，虚拟组织就宣告解散；当有了新的目标，“战略经纪人”又组织新的合作者，组成新的虚拟组织。

显然，这不同于传统企业内部的一体化扩张，它是通过与其他企业合作或联盟来扩大组织的经营规模与范围，拓展组织的边界。

在某种意义上说，虚拟组织结构是一种无边界的、动态的网络结构，是网络型组织结构的一种极端形式。

4．学习型组织

　　学习型组织理论最早出现在1990年彼得·圣吉所著写的《第五项修炼》中，但当时作者并没有给出“学习型组织”的具体涵义。

彼得·圣吉认为应该通过“五项修炼”模型，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考来提高组织的学习速度和能力，发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变组织的行为，从而成为一个成功的学习型组织。

但这只是理论上的构建，在现实中如何具体化为组织行为，这已成为当前企业界探讨和实践的热点。

一般来说，首先，要建立一个适合于组织学习的结构模式，力争消除结构制度方面的“组织的学习智障”；接着，就是要重塑企业文化，营造组织的学习氛围，培育组织的学习习惯，让学习融入员工的日常行为；最后，企业应加强与外部组织的交流和沟通，组建知识联盟，积极汲取外界知识。

总之，学习型组织的构建不能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。

5．自适应型组织

　　所谓自适应型组织是指那些能根据环境变化而有能力从根本上改变自我的组织，也称之为自我设计型组织。

它如同一种生命体，当遇到险境或受到某些伤害时，能够通过自我调整和自我修补来适应新的环境或再生出新的机体组织以继续生存下去。

而这种自适应能力的获得正是组织不断学习的结果，因此也可以说自适应型组织就是学习型组织的拓展和应用，它促进了学习型组织的发展。

（三）企业组织发展方向

近代企业组织有一个明显的变化趋势，即从常规企业向集团型和微型方向发展。

究其原因，主要是市场竞争的结果。

企业为了分散和减少风险，不得不联合起来，或干脆“以小卖小”，以充分发挥大企业和小企业的经营优势。

1．大企业的优势

    ①可以获得规模经济效益；②可以充分发挥专业化管