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发展障碍与瓶颈突破
发展障碍与“瓶颈”突破
2006年,是同一源所9年发展历程中看似平淡实则很不平凡的一年。
这一年,同一源新疆所进入了成熟期,同一源上海所经历了初创期已步入成长期,同一源所的各项制度和律师队伍相对稳定,业务总收入和人均业务收入两项指标比上一年翻了近一番;同时,我们也感到了更大的压力,原来被快速成长的业绩所掩盖的一些问题逐渐浮出水面,有些障碍严重阻碍了同源所的进一步发展壮大。
白手起家容易,基业长青不易。
未来几年,我们要以打造同一源所的核心竞争力为重心,确立未来的发展模式;将总所迁入北京,完成国内地域第二次布局;以客户价值为导向,完善同一源所的专业特色;适度调整组织结构,突破管理“瓶颈”;通过制度支持和标准化管理支持,保证管理体系正常运转。
一、2006年发展状况
(一)相关数据分析
1.执业机构
图12006年末同一源所结构图(略)
2006年,同一源所的执业机构没有大的变化。
因业务调整和人员变动,年初撤回了派驻海口的律师,年中增加了派驻北京和天津的律师。
至2006年底,同一源所的律师分布在全国5个省市区,为客户跨区域发展提供了便利,但同时也增加了事务所的管理难度和管理成本。
图22006年末同一源所执业机构分布图(略)
2.人员结构
2006年末,同一源所共有专职律师42人,行政辅助人员14人。
其中:
新疆所有律师22人,实习律师1人,律师助理2人,行政人员3人;上海所有律师20人,实习律师2人,律师助理3人,行政人员3人。
同一源所律师整体业务素质较高,教育背景良好,年龄段主要集中在31-40岁之间。
其中,93%的律师拥有大学本科以上学历,38%的律师拥有博士和硕士研究生学历(含在职人员)。
总的来看,同一源所实习律师和律师助理的数量维持在较低的水平,表明合伙人不太愿意在培养实习律师方面花费更多的成本,这对于律师这种需要经验传授的行业,无疑将限制新生力量的成长速度,影响培养质量。
如何建立有效的队伍建设和人才培养体系,应成为我们考虑的重要课题。
3.财务结构
图3同一源所业务收入状况图(略)
2006年,同一源所的业务总收入和人均收入均比上一年翻了一番,约为全国律师人均业务收入的3倍。
其中,新疆所的业务收入在新疆243家律师事务所中排名前列;上海所业务收入在上海700余家律师事务所中名列中游。
图4同一源所收入结构图(略)
同一源所的合伙人仍然是全所收入的中流砥柱,其中,7名一级合伙人和10名二级合伙人的收入各占全所收入的70%和20%。
除2名终身律师外,23名聘用律师因为执业经验不足和机会较少等原因,年收入水平远低于合伙人的水准。
2006年,同一源所律师的各项税费(营业税及附加费、个人所得税等)约占个人业务收入的11%,比上一年度略有下降;公共管理费用约占个人业务收入的10%,比上一年度有较大幅度的下降;个人成本费用(律师协会个人会费、差旅费、社会保险费以及律师个人负担的助理人员的工资等)约占个人业务收入的10-20%;律师的实际收入约占其业务收入的60-70%,比上一年度有所增加。
图5同一源所律师成本结构图(略)
4.业务类型
2006年,同一源所在业务类型方面仍以诉讼业务为主、非诉业务为辅;新疆所的涉外业务和上海所的知识产权业务发展势头较为突出。
(二)合伙人状况和管理模式
1.合伙人之间的关系问题
图62006年末同一源所组织结构图(略)
2006年,同一源所合伙人层面仍保留了6个专门委员会,但除了财务委员会和女律师委员会正常开展活动外,其他委员会基本上形同虚设;合伙人关系的制度化建设方面,2月份按《合伙协议》和《章程》规定召开了合伙人年度会议,年中和年末分别召开了协调会。
一年来,同一源所一、二级合伙人之间的关系总体良好,关系较为融洽,但年中个别一级合伙人因财务问题而出现了很不理性的行为。
总的来讲,9年来,同一源所的合伙人队伍基本稳定,自成立至今无创始合伙人离开过,体现出合伙人在办所理念和合作共事上已趋于成熟,合伙人在面对矛盾时已基本具备了自我调处的能力,合伙人无论是在合伙之前审慎的选择上还是在合作过程中关系的磨合上都显示出了理性和包容。
目前,同一源所在合伙人制度建设上存在三大问题:
一是尚没有考虑退休制度问题。
这反映了同一源所的合伙人主要把精力放在在战场上冲锋陷阵,还没有充分考虑如何颐养天年。
究其原因,一方面因为大多数合伙人尚处于原始积累阶段,无暇或无条件顾及;另一方面部分合伙人对律师职业和同源所的长远发展缺乏信心。
这是值得我们今后研究的问题。
二是缺乏互补效应。
同一源所合伙人的年龄段集中在40岁左右,大家聚在一起创业,往往因为曾经是同学或同事,彼此拥有共同或是类似的专长,缺乏互补效应。
较为理想的合伙人的组合应该是业务水平相当、知识和能力互补、业务收入已无温饱之忧,而且,合伙人之间能在性别、年龄和阅历方面有些不同或差距可能会更好,有不同的背景及不同行业的专业知识对于事务所的长远发展是有益处的。
尽管一个以男性为主、年富力强的合伙人的团体富有竞争力,但是,年长者的沉稳能够平衡年轻人的轻狂,女性的细腻、亲和可以使同事间变得更融洽,使一些利益摩擦得到平衡。
三是择机退出日常管理问题。
目前同一源所还没有独立的管理者阶层,往往是合伙人身兼数职,既是投资人,又是管理者,还是非常忙碌的执业律师。
角色的多重化,使得合伙人无力把主要精力投入到管理中,这是事务所难以发挥知识和人才集合优势的主要原因。
这种低下的管理状况,实际上对同一源所管理者阶层的产生提出了客观要求,由专职的、专业的管理人员对事务所进行科学的管理是事务所规模化发展的客观需要。
2.管理模式问题
2006年,同一源新疆所和上海所继续推行了主任领导下的管理委员会制及监督委员会制。
两个所的管理委员会均发挥了一定的作用,监督委员会的工作尚处于摸索阶段。
总的来看,“双委员会制”基本上与同源各所的现有规模相适应,是行之有效的。
目前需要考虑的问题是管理者是否应领取一定的薪酬作为牺牲大量时间从事管理事务的补偿。
(三)聘用律师管理状况
2006年,同一源新疆所新进了2名律师,上海所新进了6名律师,其中一半的新律师具有硕士研究生学历;两个所律师的流动性相对稳定,流动率均在5%以下。
目前,同一源所聘用律师的分配方式仍是带薪制和提成制,其中,带薪律师约占六分之一。
新疆所聘用律师的提成比例为60%(其中终身律师的提成比例为70%),上海所聘用律师的提成比例为70%(其中终身律师的提成比例为75%)。
在目前阶段,实行带薪制好还是实行提成制好不是可以简单下结论的问题,需要根据事务所的特点、规模、发展阶段等灵活选择或组合,但无论采取哪种报酬方式,加强对聘用律师的管理都是保证服务质量与防范风险的前提。
今后,应考虑逐步增加带薪律师的数量,这将促进同源所的规模化发展,有利于专业化分工,使律师之间的合作更紧密、更注重整体及同源所品牌,有利于事务所的统一管理。
2006年,同一源新疆所和上海所均建立了比较规范、固定的业务学习制度,针对复杂案件组织了集体分析讨论,但在业务培训方面还有很多不足,目前还无法向律师提供国内外培训学习的机会,律师培训工作缺乏系统性和长远规划。
这表明同一源所在律师业务培训方面还需要更大的投入,在制度的健全和发展上还有很长的路要走。
(四)业务管理体制
在业务管理方面,同一源新疆所和上海所都能做到统一管理、统一收案,但目前还未能做到通过计算机软件统一登记,同时进行利益冲突的审查。
在业务开拓方面,同一源所大多数律师还是选择经常与老客户联络,通过客户推荐介绍这种比较传统的方式拓展案源,局限性比较明显。
除了“同一源律师网”和《同一源律师》杂志介绍外,同一源所目前的宣传方式较少。
在客户管理方面,同一源所目前还没有建立客户维护体系,还没有把客户的管理放入发展的议事日程。
(五)规范化建设
1.制度建设和实施问题
表12006年同一源所各项制度实施情况(略)
2006年,同一源新疆所和上海所在执行收案结案、财务分配、员工福利、重大案件讨论等制度方面做得较好,但在客户关系管理、网络管理、考勤及考核等制度的建设方面较为欠缺,档案管理工作有所放松。
在一些制度的执行上,存在部分合伙人自我要求不严、不能一视同仁的问题,应当引起重视。
2.投诉处理与风险防范问题
2006年,同一源新疆所和上海所对防范执业风险较为重视,绝大部分律师的执业信誉良好,虽发生了几件投诉情况,大都能通过解释、协商等方法获得当事人的理解,处理得较为得当。
但是,两个所在加强制度建设和风险教育等方面仍存在认识上和行动上的不足。
(六)专业化建设
2006年,同一源新疆所和上海所在专业化发展方面取得了进步,特别是上海所在知识产权业务方面有新的突破。
但总的来说,同一源所目前的专业化发展远不能令人满意,大部分律师尚没有明显的专业特长。
同一源所律师以往喜爱单兵作战,很少有团队合作、资源共享的局面在2006年有所改变,大多数律师已认识到团队合作是最重要的组织理念,以个案合作为主、以项目为基础组建临时性合作团队、靠重点合伙人拿出案源分享等合作模式渐成趋势,新疆所出现了以杨天斌、李力律师为骨干的团队,上海所出现了以洪猛律师为骨干的团队。
但是必须看到,在团队合作方式上,同一源所大多数律师仍以个案合作为主,比较灵活,但未形成机制;大部分律师仍主要自行办理业务,相互游离程度较高;全所仍缺乏高效的合作机制、良好的合作理念,导致所内资源配置能力弱,工作效率低。
可见,虽然多数律师已经意识到团队合作的重要性,但同一源所尚未找到有效的团队运行机制。
(七)现代化及文化建设
1.办公现代化问题
同一源新疆所和上海所的办公现代化状况较好,但尚未使用办公管理软件,多数合伙人尚未认识到使用办公管理软件对提高管理层次和完善管理机制具有的重要作用;此外,上海所办公面积小,影响了一些工作的正常开展。
2.社会活动及荣誉问题
2006年,同一源新疆所和上海所比较积极主动地参加由司法局和律师协会组织的活动。
上海所再次被授予“浦东新区司法行政系统先进集体”称号,上海所党支部被授予“浦东新区一级党支部”称号,赵永军律师入围上海“东方大律师”96人提名名单,行政主管郭珩被授予“浦东新区青年岗位能手”称号;新疆所党支部被授予“司法厅机关先进党支部”称号,刘文琴律师被授予“新疆优秀女律师”称号。
还有一部分律师比较积极主动地参与了其他社会活动。
但就整体而言,两个所的律师参与社会活动的意识还有待加强。
二、经验总结及管理瓶颈
同一源所成立9年来,面对律师业越来越激烈的竞争,我们不得不在市场的狭缝中求生存。
《律师文摘》主编孙国栋在一篇“秋天不是我们收获的季节”的编后记描述了创业之初的艰苦岁月:
“我们顶着经济的压力和精神的孤独,仍在举步维艰地跋涉着。
我们已经体会到,在物欲横流的时代坚持理想主义是多么不易。
所幸的是,总有一种声音令我们感动,总有一种力量使我们不敢轻言放弃。
”
我们感同身受。
创业之初,我们没有律师前辈们积累了多年的市场地位、人脉和品牌,没有什么可以依赖;我们没有多少经验可以借鉴,几乎完全靠摸索,在市场中摸爬滚打,在残酷的竞争中学习;我们只有比别人更多一点奋斗精神,只有在别人喝咖啡的时间都在忘我地工作才能赢得客户信赖,获得竞争先机;我们通过舍家别妻奔赴各地开疆拓土,才挺过了最艰难的岁月。
当2003年我们走出边关拓展内地市场时,放眼一望,所能看得到的良田沃土早已被内地律师抢占一空,只有在极少的领域,他们动作稍慢,投入稍小,我们才有一线机会。
为了抓住这稍纵即逝的机会,我们忍辱负重、默默耕耘,从第一单500元的业务做起,集腋成裘,经过不懈奋斗,到2006年始有点突破。
同时要看到,我们尽管进入了上海的法律服务市场,但仍然没有融入主流市场,我们在海外法律服务市场空间里基本上没有突破。
我们所处的行业竞争太过惨烈,我们一直存在生存危机也一直生存在危机中,我们只有时时警醒自己,我们才能进步。
目前,同一源所在还存在发展模式、内部管理、业务发展三大“瓶颈”:
(一)发展模式“瓶颈”
我们虽然成立了新疆所和上海所,目前正在筹办北京所,但我们还不具备整合各种资源,以独特的品牌服务在异地拓展市场且形成连锁经营,并在此基础上形成事务所核心竞争力的能力。
如果我们找不到一个合适的发展模式,我们的发展将难以为继。
(二)内部管理“瓶颈”
毋庸讳言,中国律师事务所最薄弱的环节就是管理,最容易发生问题的也是管理。
管理是个内涵极为丰富的庞大概念,它的基本含义是如何实现组织的持续性和健康性的发展。
通俗地说,一次性的赚点钱与连续不断的赚钱,不是一回事;一个人赚钱和一个人管理一群人赚钱,更是有着本质的差异。
很显然,同一源所的现状是,一方面是比较初级的管理水平和管理模式,一方面是对先进科学的管理模式的强烈渴望和不断探索。
我们都希望尽快实现专业化优势、开拓市场、建立公平合理的分配模式,但是目前的分配体制和管理体制又束缚住了我们自己的手脚,我们没有公共发展基金的积累、没有实现真正的利益共享、资源共享、没有实现专业分工和团队合作的资金、没有鼓励管理者积极管理的对价、没有办法加大对人才培养和软硬件设施的投资、没有办法集中集体的力量去树立品牌和推广品牌。
现在的形势是,中国加入WTO已经5年了,与香港、澳门的合作步伐也在不断加快,国外的律师事务所对中国法律服务市场已经从“虎视眈眈”变成“大举进入”,新兴业务和新兴律师事务所都如雨后春笋般相继涌现,如果我们原地踏步,实际上就等于后退。
如果我们只是把一群优秀的律师松散地结合在一起组成一个名义上的合伙制事务所,这只是个体户的联合,不是真正的合伙,这样的事务所自然无法实现我们理想的目标。
因此,现在掣肘同一源所前进车轮的正是我们自己的管理体制,而不是其他的东西。
(三)业务发展“瓶颈”
中国传统的商业利润是发生在“人与人”之间、而不是出现在“组织与顾客”之间。
当这种利润来源认知被带入到律师业中,就造成了律师的收入来自于亲戚、朋友、官员、权力等等“机会、熟人”,而不是来自于现代企业唯一的利润源泉“顾客、消费者”;创收能力是来自于律师个人的精明练达和人脉关系,而不是来自于事务所自身的强大战略和渠道能力。
当收入主要来自于律师个人征服客户、官员、权力的能力时,事务所不但是渺小无力的、而且变得可有可无。
律师个人能力越是强大,事务所能力就越是弱化,从而使得事务所的基业长青成为奢望。
因此,在这种业务发展模式下,律师出现安全感和归宿感危机、案源恐惧的心理危机以及同行恶性杀价等问题就是一种必然。
图7现行客户关系图(略)
图8现行业务运作模式图(略)
英国律师公会在《最好的实践》一文中提出:
“管理的最重要的任务,就是使律师行通过适当的、适时的革新,来确保其长久地生存。
”英国著名律师PAULPYLANCECHUAN撰写的《律师行管理》提出了许多管理的新理念,如管理的首要功能是提高经济效益;公司化的趋势,“团队式”的结构形式;合伙人的不同角色;管理分为业务和行政两类;大、中、小事务所有效的管理结构等。
这些新的理念和经验,对我们实现“管理突破”都具有重要的作用。
三、未来的发展设想
据分析,中国法律市场的规模有望在未来10年内达到200亿美元,是目前规模的10倍,而当前中国律师服务业的发展“瓶颈”是如何提供跨地区、跨国境、跨行业的专业化法律服务。
我们能否抓住未来几年的发展机遇,取决于我们能否突破上述“瓶颈”。
因此,同一源所的目的要定位在:
在核心价值观的平台上,在统一战略的构架下,通过体系的内部调整,将每个人的潜力发挥到最大;愿景定位在:
合理解决人们的法律纠纷;使命定位在:
聚焦客户的目标,提供专业的法律解决方案和服务,持续为客户创造更大价值;战略定位在:
跨区域为客户提供专业、便捷的法律服务。
未来几年,同一源所的发展设想是:
以打造同一源所的核心竞争力为重心,确立未来的发展模式;设立同一源北京所,总所迁入北京,完成国内地域第二次布局;以客户价值为导向,完善同一源所的专业特色;适度调整组织结构,突破管理瓶颈;通过制度支持和标准化管理支持,保证管理体系正常运转。
(一)打造同一源所的核心竞争力
核心竞争力就是一个组织相比竞争对手所独有的,发掘客户需求、满足客户需求的独特的方式和能力。
朱树英律师将其表述为:
“律师事务所在法律服务市场竞争中形成的、占领或扩展其市场份额的独具的优势,并且能够在当事人招标或比选律师中胜出的核心能力。
”
未来几年,同一源所的所有战略措施都可以归结为核心竞争力的建设,也就是发展发掘客户价值的能力和满足客户价值的能力的建设。
图9同一源所未来几年核心竞争力结构图(略)
(二)完成国内地域第二次布局
2007年上半年,我们要完成同一源北京所的筹办工作,向海口派出常驻人员;下半年视业务发展情况向新加坡或者日本东京派出常驻人员。
2007年内,力争实现总所向北京的迁移工作。
未来几年,同一源所的结构设想图如下:
图102007年同一源所执业机构分布设想图(略)
图112007年同一源所结构设想图(略)
(三)适度调整组织结构
2007年,同一源所将继续按照“三权分立”的构想完善组织结构,适度调整合伙人会议、管理委员会、监督委员会以及专门委员会的权限。
图12各机构权限划分图:
“三权”分立(略)
对总所专门委员会,考虑继续保留财务、人事考核、标准化和女律师委员会,将发展和公共关系委员会、业务指导委员会合并为业务发展委员会。
专门委员会主要起指导、协调作用,不干预各所管理委员会和监督委员会的工作。
2007年,为配合同源总所业务运行模式变革,上海所的事务按业务、行政、党群三个系统进行管理。
其中:
1.行政系统由行政主管负责,下设财税统计、信息文秘、市场营销、业务审查、质量监控、业务调查、客户管理等职位;
2.业务系统由业务主管负责,下设重点客户部、民族业务部、金山业务部、综合业务部,各部可根据需要设立业务组;
3.党群系统分设党支部、团支部和工会。
图132007年同一源所组织结构设想图(略)
图142007年同一源上海所组织结构设想图(略)
图152007年同一源新疆所组织结构设想图(略)
图162007年同一源北京所组织结构设想图(略)
(四)以客户价值为导向,完善同一源所的专业特色
未来几年,同一源所要以客户价值为导向,拓展服务领域,大体上保留30%的传统诉讼业务,积极拓展非诉讼业务,特别是要开拓市场需求量大而中国现有律师事务所没有去做的新业务,建立起以海外上市、投资、房地产、知识产权等非诉讼业务为主,传统诉讼为辅的专业分工体系。
(五)通过制度支持和标准化管理支持,保证管理体系正常运转
同一源所未来的发展模式,考虑走集团化之路,对各所的信息资源、客户资源、专业资源、地域资源进行整合,通过制度支持和标准化管理支持,保证管理体系正常运转。
1.通过制度支持和标准化管理支持,确保管理体系正常运转
我们这里说的集团化,实际上就是连锁经营,其核心是要开发一套设计科学、流程合理,能高效运转的、标准化的、可以复制的系统,这个系统可以放到任何地方去复制。
2007年,同一源所要对所有的管理文件和作业文件进行修订,统一各类格式文本和法律意见书格式;根据新业务开展情况,起草详细的程序、规则规定作业方式,用以指导各所人员的行为。
同时,营造健康和谐的组织氛围,形成以“人合”、“智合”为基础的现代化的事务所文化。
2.宣传和信息系统的支持
2007年起,同一源所将构筑统一化的品牌网络,统一制作宣传材料,制作员工手册,更新“同一源律师网”和“同一源律师管理软件”,为各地律师提供信息系统的访问能力,实现信息资源共享。
同时,拟与香港陈叶冯会计师事务所有限公司合作,在香港创办《亚洲投资与法律》杂志。
3.在技术、设备方面的支持
2007年,同一源各所将配备会议系统、投影设施以及其他办公设备,方便各地律师之间的交流。
4.在上海所进行管理模式和业务发展模式试点
2007年,我们将在上海所设立客户中心和市场部,进行管理模式和业务发展模式变革试点,逐步扩大带薪律师的数量,加大对律师的培训力度,选派人员赴国外培训和深造。
试点取得经验后,再推广到其他所。
试点内容主要是:
试点内容旧模式新模式
组织机构等级制网络式
指导控制权威、垂直民主、交叉
管理系统机械式有机式
目标利润文化共同体
客户关系完成委托任务服务
战略核心经验创新
图17变革后客户关系图(略)
图18变革后业务运作模式概图(略)
图19变革后最终的业务运行详图(略)
只有当我们依靠事务所自身的战略、渠道、品牌等组织力量,征服了庞大而陌生的消费群体,才是来自于组织能力的“商业利润”;而只有摆脱了依赖于律师个人的获利能力,才可能由此造就出一个强大的事务所。
(六)发展指标(略)
四、结语
不管我们愿不愿意,一个全新的法律服务时代已悄然降临,律师事务所的强盛,不再取决于其规模有多大,而在于其内部组织能否适应时代变迁而不断地变革,这才是决定我们能够走多远的最终力量。
我们面前的竞争对手,其实不是我们周围这些律师事务所,而是各发达国家的组织完善、规模庞大的律师业巨子,他们有几十年甚至一百多年的积累,有欧美数百年以来发展形成的经济基础和产业环境,有发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源、社会基础,有世界一流的专业人才和研发体系,有雄厚的资金和全球著名的品牌,有深厚的市场地位和客户基础,有世界级的管理体系和运营经验,有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。
面对这样的竞争格局,面对如此的业务及市场壁垒,我们没有任何经验可以借鉴。
同一源所数十名员工,历经千辛万苦,取得了今天这样的进步。
但我们始终认为,同一源所还没有成功,离成功还很远,所面临的外部环境比以往更严峻。
我们在内地市场刚爬上滩涂,随时会被赶回边塞;我们只是刚刚触摸了一下海外市场的门槛,还没有勇气迈进去。
中国律师和律师事务所的成长之路注定充满坎坷与荆棘。
我们要走的路十分漫长而艰难,需要增添新的激情、增加新的创意,同时要耐得寂寞,甘于平淡。
总之,我们有信心走下去。
我们知道,选择了这条道路的人生注定艰辛与劳碌,同时也更有价值。
(载《同一源律师》第32期)
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