标杆房地产集团员工考核制度.docx
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标杆房地产集团员工考核制度
标杆房地产集团
员工考核制度
二〇一五年四月
目录
一、经理层责任状考核调整方案1
(一)改革导向1
(二)经理层责任状工资计算方式1
(三)明确责任状月度考核挂钩方法1
(四)责任状考核的退偿机制3
二、作风整顿考核、绩效考核及联合运用办法4
(一)改革导向4
(二)作风整顿月度考核方案4
(三)绩效月度考核办法6
(四)作风整顿考核与绩效考核联合运用办法9
(五)作风整顿考核独立运用办法12
(六)绩效考核结果独立运用办法13
三、标准化专项考核办法14
(一)明确考核人和考核对象14
(二)考核结果的运用14
(三)标准化建设考核表单15
附件一:
《改革后我司各类考核体系解析》17
附件二:
《改革后各层级员工考核分类》20
一、经理层责任状考核调整方案
(一)改革导向
一是坚持责任状考核与年度、月度分别作用,实行“4-3-3”的责任状工资结构,尤其突出月度考核与讲评考核结果挂钩。
二是强调结果导向,避免年度责任状考核与月度讲评处罚之间的重复作用,建立退偿机制。
(二)经理层责任状工资计算方式
责任状工资仍保持4-3-3结构不变,即保底工资占40%,年度责任状考核占30%,月度考核占30%。
具体计算方式如下
(1)薪资总额的40%作为保底工资,不考核。
(2)薪资总额的30%作为目标工资,考核工资=薪资总额×30%×年度责任状考核分%。
(3)薪资总额的30%作为目标奖金,考核奖金=薪资总额×30%×月度考核分%×净利润完成率。
(三)明确责任状月度考核挂钩方法
根据月度考核分与月讲评考核挂钩的原则,对责任状人员分五类进行考核。
每月由控股综合管理中心牵头,产业综合管理部门配合,在月讲评结束5日内将考核得分汇总并提报至考核激励部。
1、控股副总、董助、总助(有分管部门)
(1)责任状月度考核分=所管辖部门在本部月讲评的得分=综合计划运营考核分*50%+经理层绩效考核分*30%+标准化建设考核分*10%+所辖部门作风整顿考核分*10%—特殊扣分。
(行为规范考核作为特殊项进行扣分)
(2)同时分管2个及以上部门的责任状人员,按照所有管辖部门在本部月讲评得分的平均分计算。
(特殊情况一事一议)
2、控股其余责任状人员(无分管部门)
责任状月度考核分=控股月度核心层绩效考核得分。
3、产业一、二把手
责任状月度考核分=Σ控股联合产业月讲评18项指标得分*权重。
如下:
产业集团一、二把手责任状月度考核得分权重表
序号
月讲评指标
权重
得分
评分部门
1
产值完成情况
9%
财务管理中心
2
利润完成情况
9%
财务管理中心
3
回款完成情况
9%
资金管理中心
4
成本控制情况
9%
财务管理中心、工程审计中心
5
人均产值利润指标
9%
综合管理中心
6
资金预算平衡情况
9%
资金管理中心
7
资金支付情况
4%
资金管理中心
8
对结账完成情况
4%
财务管理中心、工程审计中心
9
班子建设情况
3%
人力资源管理中心
10
培训工作执行情况
3%
培训管理中心
11
规章制度及标准化建设情况
3%
战略企划中心
12
检查监督闭环情况
3%
督查中心
13
工作作风整顿情况
3%
作风整顿办公室
14
综合运营计划指标
4%
综合管理中心
15
二级公司管理情况
3%
综合管理中心、督查中心
16
企业品牌建设指标
3%
文化品牌管理中心
17
1-X月份新业务承接完成情况
9%
综合管理中心
18
X月份工程(产品)质量情况评比
4%
督查中心
总分
100%
4、产业集团副总及其余责任状人员
(1)责任状月度考核分=所管辖部门在产业本部月讲评的得分=综合计划运营考核分*50%+经理层绩效考核分*30%+标准化建设考核分*10%+所辖部门作风整顿考核分*10%—特殊扣分(行为规范考核作为特殊项进行扣分)。
由产业综合运营部分负责具体考核办法的制订。
(2)同时分管2个及以上部门的责任状人员,按照所有管辖部门在本部月讲评得分的平均分计算。
(特殊情况一事一议)
5、子分公司经理层
责任状月度考核分来源于产业对子分公司月讲评得分,各产业集团根据自身专业情况,设置不同指标进行考核打分,并匹配权重,得出最终得分。
1)房地产集团对子分公司考核指标包括:
销售、回款、利润、成本、资金平衡、综合计划、工程质量和进度、设计、星级服务、班子建设等10项指标。
2)建设产业集团对子分公司考核指标包括:
产值、利润、回款、资金平衡、成本、工程质量、四新技术和工艺工法、班子建设等17项指标。
3)北方集团对子分公司考核指标包括:
产值、利润、成本、回款、工程质量、品牌维护等19项指标。
4)工业集团对各子公司围绕责任状、部门核心工作等关键指标的达成情况展开评比。
以上对子分公司月讲评考核由产业综合运营部门进行具体办法制订。
(四)责任状考核的退偿机制
1、控股及各产业集团综合管理部门在每次月讲评后5日内,将各单位经理层人员对应的指标考核分及奖罚明细汇总后提交考核激励部。
2、对于过程中指标未完成被处罚,但年度指标完成的情况,如果年度考核这项指标达到90%以上的,退偿一半(公司对个人退偿),如果100%完成,全部退还,90-100%之间的按插入法进行计算。
3、对于过程中完成指标并获得奖励,但最终未完成的也要相应进行退偿(个人对公司退偿),指标达成80%以下全部退偿;80%-95%的退一半;95%以上的不再退偿。
二、作风整顿考核、绩效考核及联合运用办法
(一)改革导向
一是作风整顿是一项阶段性的考核方法,它重点围绕“三向四风”,找出公司庸懒散贪的一类人,通过对作风的改善提升员工绩效和企业业绩。
二是绩效管理实行月度考核,重在通过对工作计划达成的闭环及绩效辅导来提升企业运营能力和员工工作业绩。
三是为避免考核的片面性,更为全面地对员工进行综合评价,必须坚持绩效考核和作风整顿考核月度联合运用,通过“九宫格”的形式,同时综合考虑各层级员工之间的差异性及“递增式”原则,匹配具有差别化的奖罚标准。
四是在联合运用的同时,作风整顿考核单独运用,根据年内正反面典型累计次数与奖罚、晋升、降职、辞退挂钩。
绩效考核单独运用与员工月度奖金、年度调薪挂钩。
(二)作风整顿月度考核方案
1、作风整顿考核表单
一是为使考核表单更为具有指向性,由作风整顿办公室牵头、各条线配合,制定共性和专业性相结合的考核表单。
二是按照分层分级原则,将考核表单分为“控股集团核心层、各层面经理层、各层面部门负责人、普通员工”四类。
2、作风整顿考评排名的分类
(1)控股集团经理层、产业集团一二把手作风整顿考评均由控股集团董事局主席考评。
(2)控股集团一级部门负责人及本部门作风整顿,由分管领导打分(无分管领导由控股总裁打分),最后由控股总裁进行把关和最终敲定。
(3)产业集团经理层、子分公司一把手每次作风整顿由产业集团董事长打分(房地产由总裁进行打分)。
(4)产业集团一级部门负责人及本部门作风整顿,由分管领导打分(无分管领导由产业集团董事长/总裁打分),最后由产业集团董事长进行把关和最终敲定。
(5)控股集团、产业集团总公司各部门的中基层员工,按照一级管一级原则进行打分,并在部门内进行排名,最后由部门负责人进行把关和最终确定。
(6)各子分公司按照一级管一级的原则打分,并在本子分公司内部进行排名,最终由子分公司一把手进行把关和确认。
3、作风整顿月度考核流程
4、作风整顿考核月度归档
一是作风整顿办公室及各级书记根据各部门作风整顿期间的开展情况、资料提报情况等对本单位各部门进行综合评估和排名。
二是对于排名前2名和排名后1名的单位,其“ABCDE”档级对应的分布比例进行相应的调整。
具体档级分布比例如下:
月度作风整顿考核档级分布比例表
序号
档级
排名前2名
排名后1名
其他
1
A
15%
5%
10%
2
B
15%
15%
15%
3
C
50%
50%
50%
4
D
10%
20%
15%
5
E
10%
10%
10%
三是各部门对员工作风整顿考核结果归档后提报至本单位书记,各级书记对本单位作风整顿考核结果进行汇总、审核后逐级提报,最终由作风整顿办公室进行统一汇总、审核。
(三)绩效月度考核办法
1、考核周期:
上月26日—本月25日
2、考核流程:
3、考核办法:
公司倡导团队协作,只有在部门工作目标达成的前提下,个人工作目标达成才有意义。
因此,员工月度绩效考核内容包括个人月度工作计划完成情况和部门月度工作完成情况2部分。
其中,部门月度工作计划完成采用部门月讲评成绩。
计算公式如下:
二级部门负责人及以上绩效成绩=(部门月讲评成绩×40%)+(个人工作计划考核得分×60%);
二级部门负责人以下绩效成绩=(部门月讲评成绩×20%)+(个人工作计划考核得分×80%)。
4、矩阵人员绩效考核计算方式
(1)对于垂直管理条线,如财务、法务、资金、书记等,以上级条线考核档级为准,所在单位行政领导的考核结果作为参考。
(2)对于双重管理条线,如人力、企划条线、信息、设计、物业等,行政领导与条线领导影响力均等。
1)若条线领导和所在单位领导考核档级可以取中值,则取中值。
如“条线领导考核为A,所在单位考核为C,则最终考核档级取B”。
2)若条线领导和所在单位领导考核档级不能取中值,则尽量靠近管控权限较大的一方(管控权限一致的情况就高不就低)。
如“条线领导考核为A,所在单位领导考核为D,且条线领导管控权限占比较大时,最终考核档级取B”。
(3)对于兼职人员,一是由各级人力资源部门区分主职和兼职,考核权重主职:
兼职=5:
5~7:
3,弹性设置,以主职为主。
(4)由人力资源中心牵头,联合各产业集团人事部,对本单位垂直或双重管理条线以及兼职人员进行全面梳理,明确考核权重关系。
5、月度绩效强制分布办法
(1)强制分布范围
1)以控股总部、产业集团职能部门和下属各子分公司为单位,均要进行强制分布。
2)部门人数少于5人的职能部门或子分公司,有同一分管领导的,由分管领导统筹进行强制分布。
无同一分管领导的,其由各级人力资源中心统筹,与其他相关部门进行归类合并考虑,根据总体绩效情况,明确分档比例。
(2)强制分布办法
1)原则上在控股、产业、子分公司层面,均需根据各部门月讲评排名,调节正态分布的比例权重。
如下:
月度绩效考核档级分布比例表
序号
档级
月讲评排名前2名
月讲评排名后1名
其他
1
A
15%
5%
10%
2
B
15%
15%
15%
3
C
50%
50%
50%
4
D
10%
20%
15%
5
E
10%
10%
10%
2)以控股集团为例:
控股集团考虑部门性质差异,分为两大类进行分别排名:
第一类共10个部门:
工会、党委办公室、证券部、作风整顿办公室、总裁办公室、资产管理中心、对外联络事务中心、投资发展中心、基建管控中心、专项审计及考核中心。
第二类共12个部门:
培训管理中心、行政管理中心、文化品牌管理中心、法务中心、人力资源管理中心、资金管理中心、财务管理中心、综合管理中心、研发管控中心、督查中心、信息管理中心、战略企划中心。
两类部门月讲评考核排名分别各奖励前2名,处罚最后一名,对应上述调节比例匹配档级。
3)产业集团、子分公司层面本部月讲评,各部门原则上进行统一排名(视各产业集团情况可做调整),调节比例按控股集团示例制定。
(四)作风整顿考核与绩效考核联合运用办法
1、联合运用流程
2、联合运用对照表
月度绩效/作风整顿考核联合运用表
档级
绩效考核
A
B
C
D
E
作风整顿
A
奖励
奖励
/
/
/
B
奖励
/
/
/
/
C
/
/
/
/
/
D
/
/
/
/
罚款
E
/
/
/
罚款
罚款
3、联合运用奖罚标准
(1)为鼓励先进、警醒后进,对于多次累计考核突出或落后的正、反面典型,实行“递增式”奖惩。
(2)考虑到各层级岗位的特殊性,对不同层级人员实行差别化管理,具体标准如下:
月度绩效考核与作风整顿考核联合运用奖罚标准
一、奖励标准
中基层管理人员
一级部门负责人
各级经理层及控股董助、总助
每出现1次AB
奖励300元
奖励600元
奖励1200元
第1次AA
奖励500元
奖励1000元
奖励2000元
第2次AA
奖励3000元
奖励5000元
奖励10000元
第3次AA
奖励5000元
奖励10000元
奖励20000元
第4次AA
奖励5000元并晋升
奖励20000元
奖励30000元
第5次AA
/
奖励20000元
(优先晋升)
奖励40000元
第6次AA
/
/
奖励40000元(优先晋升)
二、处罚标准
中基层管理人员
一级部门负责人
各级经理层及控股董助、总助
每出现1次DE
罚款300元
罚款600元
罚款1200元
第1次EE
罚款500元
罚款1000元
罚款2000元
第2次EE
罚款3000元
罚款5000元
罚款10000元
第3次EE
罚款3000元并降职
罚款10000元
罚款20000元
第4次EE
辞退
罚款10000元并降职
罚款50000元
第5次EE
/
辞退
罚款50000元并降职
第6次EE
/
/
辞退
备注:
以上奖罚均为叠加,即第1次出现的奖罚了,第2次、第3次各按上述标准进行再次奖罚。
3、考核结果联合运用评审机制
(1)考核结果评审的原则
一是确保考核结果公平、公正,尊重事实;
二是针对一些特殊项目、特殊事项,要坚持分类制的原则,特事特办,不搞一刀切。
(2)绩效考核与作风整顿考核联合运用评审机制
一是各单位、各部门提供本单位的作风整顿考核结果,由作风整顿办公室统一汇总,并进行最终评判。
二是各单位、各部门提供本单位的绩效考核结果,由控股人力资源中心最终汇总和评判。
三是由监事会、作风整顿办公室、人力资源管理中心负责人联合组成评审小组,对作风整顿考核和绩效考核联合运用结果进行复核和审查,并确定奖罚结果。
四是由评审小组将最终奖罚结果提报董事局主席审核。
五是最终奖罚结果审核通过后,由人力资源部门进行通报公示,并在次月兑现。
涉及到晋升、降职的,由人力资源部门统一调整,涉及到奖罚的,报财务部门兑现。
(3)建立考核结果申诉机制。
任何员工如对考核结果有疑义,可向联合运用评审小组进行申诉,由评审小组进行调查和仲裁。
且对于仲裁结果必须无条件执行。
(五)作风整顿考核独立运用办法
在绩效考核和作风整顿考核联合运用奖罚的同时,我们还须对作风整顿正反面典型累计数量突出的情况进行额外奖罚和晋升、降职、辞退。
对于月度作风整顿考核多次排名靠前或靠后累计考核标准如下:
月度作风整顿考核年度累计运用奖励标准
一、奖励标准
中基层管理人员
一级部门负责人
各级经理层及控股董助、总助
累计4次A的,或累计8次B的
奖励1500元
奖励3000元
奖励5000元
累计5次A的,或累计9次B的
奖励3000元
奖励5000元
奖励10000元
累计6次A的,或累计10次B的
奖励5000元
奖励10000元
奖励20000元
累计7次及以上A的
奖励5000元并晋升
奖励10000元并优先晋升
奖励20000元并优先晋升
二、处罚标准
中基层管理人员
一级部门负责人
各级经理层及控股董助、总助
累计3次E的,或累计7次D的
罚款1500元
罚款3000元
罚款5000元
累计4次E的,或累计8次D的
罚款3000元
罚款5000元
罚款10000元
累计5次E的,或累计9次D的
罚款5000元
罚款10000元
罚款20000元
累计6次E的,或累计10次D的
罚款5000元并降职
罚款10000元并降职
罚款20000元并降职
累计8次及以上E的
辞退
辞退
辞退
备注:
1、如有累计3次A或E,且恰好3次在联合运用中都是“AA”或“EE”的,根据就高不就低的原则,不再重复奖罚。
2、年内统计,对号入座,奖罚不叠加。
(六)绩效考核结果独立运用办法
在绩效考核和作风整顿考核联合运用奖罚的同时,我们还要将绩效考核结果广泛应用于人事管理活动中,与员工奖金分配进行挂钩。
(1)改变过去绩效考核结果不与员工任何工资奖金挂钩的盲区,调整为与非责任状人员的奖金进行挂钩。
(2)先根据现行办法核算各部门奖金,量化到每位员工,再根据个人每月绩效结果进行系数调节。
按照以下月度档级分配系数对应进行增减。
绩效奖金分配系数
绩效等级
A
B
C
D
E
奖金系数
1.2
1.1
1.0
0.75
0.5
三、标准化专项考核办法
(一)明确考核人和考核对象
1、控股集团各部门和四大产业集团的标准化考核由控股集团企划部打分,董事局主席助理办公室主任复核,控股董事局主席最终审定。
2、产业集团各部门和产业集团各子分公司由产业企划部进行考核打分,产业一把手最终审定。
(二)考核结果的运用
1、考核结果与月讲评挂钩,分别在控股、产业本部月讲评及联合月讲评中通报和运用。
2、考核结果同时与单项奖罚挂钩,并对应责任追究法则进行扣分。
(1)低于65分的,罚部门负责人1000元,分管领导承担连带责任,罚款800元;
(2)累计2次低于65分的,部门负责人罚款2000元,并进行责任追究,扣1分,分管领导罚款1500元;
(3)累计3次低于65分的,部门负责人罚款4000元,扣2分,分管领导罚款3000元,扣1分;
(4)以此类推,低于65分的,每增加一次,罚款、扣分均在上次的基础上翻一倍。
3、控股企划部对四大产业集团、产业企划部对各子分公司考核打分,参照以下标准进行奖罚:
(1)累计2次低于65分的,在联合月讲评对应单项指标的处罚外再追加罚款5000元;
(2)累计3次低于65分的,追加罚款翻一倍;以此类推。
(三)标准化建设考核表单
1、考虑到目前仍处于标准化建设阶段,因此将标准化考核重点放在标准化的部署、编制上。
待日后标准化体系建设完成后,考核重心再逐步转移到标准化的执行上。
2、控股层面的标准化考核以标准化编制和制定为主,产业及子分公司层面的考核以制定和执行两个维度为主。
3、具体考核表单如下:
标准化建设考核打分表
考核模块
序号
评分标准
权重
得分
领导重视程度(20%)
1
标准化编制或修订过程中不及时进行辅导、部署的,每次扣20分。
7%
2
标准化编制或修订过程中不审核或把关不严,每次扣20分。
7%
3
对标准化建设过程中突出问题未及时纠正的,每次扣20分。
6%
标准化部署(20%)
4
未按要求及时对标准化建设工作进行部署的,每次扣20分。
7%
5
在各类重大会议中未对标准化建设进行部署和推进的,每次扣20分。
6%
6
在标准化部署过程中不按企划部规定标准进行的,每次扣15分。
7%
标准化的编制及成果质量(40%)
7
未按时间节点完成标准化编制任务,每次扣20分。
7%
8
未按标准模板进行编制,每次扣15分。
5%
9
标准化编制质量较差,每次扣20分。
10%
10
标准化编制成果未进行内部评审,每次扣15分。
5%
11
标准化编制成果未按时提报经理层评审,每次扣15分。
5%
12
对评审意见不认真吸纳、修缮,每次扣20分。
5%
标准化执行(20%)
13
未对标准化落实进行推进,导致标准化执行效果差,每发现一次,扣20分。
5%
14
对标准化体系辅导、宣贯不到位,导致基层单位不了解、执行有偏差,每发现一次,扣15分。
5%
15
对标准化落实情况未进行检查监督,每发现一次,扣15分。
5%
16
对标准化执行过程中发现的问题未能及时纠正、改进,每次扣15分。
5%
创新性(例外得分)
17
标准化建设过程中是否对标杆企业进行借鉴,吸收优秀成果。
(±10分)
/
18
自身标准化建设过程中是否积极探索改革,对原有标准化体系有所突破。
(±5分)
/
总分
100%
注:
(1)以上除“创新性”模块外,其余各项得分均为百分制。
(2)最终考核总分为:
得分*权重±创新性得分。
(3)上述表格中大的考核模块是刚性的,严格按照上述比例进行打分,但各项考核指标是弹性的,可根据实际情况进行调整。
附件一:
《改革后我司各类考核体系解析》
序号
名称
主导单位
配合单位
考核对象
考核周期
考核导向
主要考核维度
结果应用
备注
1
责任状考核
经理层责任状考核
专项审计及考核中心负责
各级综合运营部门负责提供月讲评考核资料
各级责任状人员
年度
结果导向
围绕财务、客户、内部流程和学习成长指标等4个维度
与年度责任状薪酬挂钩
1、含保底工资、年度考核与月度考核(4-3-3)。
2、月度考核分与月讲评挂钩。
部门责任状考核
专项审计及考核中心负责
各部门配合提报各项工作完成情况和资料
各部门
年度
结果导向
核心与净利润完成率和部门职责挂钩。
与部门奖金挂钩
2
员工绩效考核
控股人力资源中心总牵头,并进行最终汇总和运用
各级人力资源部门负责本单位绩效考核结果的统计汇总,并进行上报;
各单位、各部门由上级对下级进行打分、归档,并将考核结果提报本单位人力资源部门
非责任状人员
月度/季度
过程导向
工作计划、岗位职责要求
与员工奖金挂钩
1、人力资源中心与作风整顿办公室各自提供数据,最终由人力汇总。
2、考核结果与奖罚、晋升、降职、辞退挂钩。
3、奖罚结果由监事会、控股人力资源中心、作风整顿办公室最终评审,并报董事局主席审核后执行。
3
作风整顿考核
作风整顿办公室总牵头,负责考核结果的最终汇总和审核
各级书记条线牵头组织本单位作风整顿考核,并收集汇总本单位考核结果,进行上报;各单位、各部门按照一级打一级的原则对员工进行打分,并将考核结果进行上报。
全体员工
月度/季度
过程导向与行为导向
1、围绕“四风、三向”展开批评与自我批评;
2、依据考核指标进行自我评分,上级对得分进行复评。
与绩效考核结果联合运用
4
月讲评考核
核心层月讲评
控股集团综合管理中心负责
/
控股核心层及产业一二把手
月度
过程导向
工作任务完成情况
根据完成率匹配相应奖罚
控股及产业本部月讲评
控股/产业综合管理部门负责
控股/产业本部各部门配合提报月讲评资料
各集团一级部门
月度
过程导向
围绕综合计划运营、经理层绩效考核、标准化建设、所辖部门作风整顿进行考核打分(5-3-1-1)。
根据考核结果进行综合排名
- 配套讲稿:
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