《管理学》案例与案例分析报告.docx
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《管理学》案例与案例分析报告
案例及案例分析要点
《管理学》专升本
(一)案例
案例1:
管理者干什么
案例2:
该由谁骑这头驴
案例3:
美而雅纺织品公司
案例4:
成本为什么会大幅度超支
案例5:
实施有效领导
案例6:
上岗后的第一招棋
案例7:
提拔错了吗
(二)案例及案例分析要点
案例1:
管理者干什么?
蒋华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务,在一般情况下,登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里,接连发生了多起A要的书发给了B,B要的书却发给了A之类的事,引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送,蒋华不想让这种事情再次发生。
问题:
他应该亲自核对这批书,还是仍由业务员们来处理?
分析要点:
蒋华应做好协调控制工作
1、前馈控制。
制定纠偏的措施,设立监督员。
①蒋华应负责召集业务员,共同找出失误的原因,制定纠偏的措施,并设立监督员。
②对业务员进行培训,由业务员处理邮购业务,监督员进行过程控制,以免出现差错。
2、现场控制。
蒋华亲临现场进行监督和指导。
监督:
是按照预定的标准检查正在进行的工作,以保证目标的实现;
指导:
根据自己的经验,针对工作中出现的问题指导下属改进工作,或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施,以便使工作人员能正确的完成所规定的任务。
案例2:
该由谁骑这头驴
一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。
开始时老农骑着驴,孙子跟在驴后面走。
没走多远,就碰到一位年青的母亲,她指责农夫虐待他的孙子。
农夫不好意思地下了驴,让给孙子骑。
走了一公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年青人骑着驴,而让老者走路,就骂年青人不孝顺。
孙子马上跳下驴,看着他爷爷。
两人决定谁也不骑。
两人又走了四里地,碰到一学者,学者见两人放着驴不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着驴不骑,自找苦吃。
农夫听学者这么说,就把孙子托上驴,自己也翻身上驴。
两人一起骑着驴又走了三里地,碰到了一位外国人,这位外国人见他们两人合骑一头驴,就指责他们虐待牲口!
问题:
你若是那位老农,你会怎么做?
分析要点:
资源---驴;目的---赶集;决策者---爷爷孙子
1、科学决策,走自己的路,让别人去说吧。
领导者,要有主见。
作为决策者的农夫,以上四人的观点对他来说都是外部信息,仅供参考,他应根据老农自家的具体情况作出正确决策,并实施决策。
2、决策受多种因素的影响,决策结果不是唯一的。
决策者的因素:
决策者心的偏好与价值准则,影响决策结果。
其他有关人员:
上级、下级、同事、有关监督人员、观察人员等,影响决策结果。
最终结果:
不是最优方案,而是根据目标的价值准则,选则出“满意的可行方案”。
案例3:
美而雅纺织品公司
程世远是美而雅纺织品公司的总经理。
一天,印染厂的经理王刚抱怨道:
那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品,并已运货到厂。
王刚说:
“我特别关照采购部经理,从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了,以后别买它的了。
”
程世远问:
“那你为什么不来告诉我呢?
”
王刚说:
“我认为直接对他讲了,就不用绕圈子做官样文章了。
再说,印染车间主任打过电话给那家供货商,叫他们以后别再运这种货来了。
”
程世远说:
“是嘛?
我们和那家厂已订了采购合同,他们对此会特别敏感的,你这样做真让我们处境难堪。
以后,让采购部经理来决定我们买哪家的,别再给供应厂商直接打电话,那是采购部经理的责任。
”
王刚说:
“那个电话不是我打的,是印染车间主任打的。
”
问题:
美而雅公司主要存在什么问题?
如何改进才能改善采购工作?
分析要点:
主要问题是权力和责任界限不清,违背了命令统一原则。
印染车间主任应把问题向印染厂经理王刚汇报,王刚应把对采购原料的要求向总经理程世远汇报,由程世远向采购部经理下达采购要求、命令。
案例4:
成本为什么会大幅度超支
王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理,成绩卓著。
几年前,他离开了这家企业,自己开了个建材贸易公司,由于有以前的底子,所以生意一直很不错。
年初,他准备进一步扩大业务,在若干个县级市中设立经销处,同时,扩大经营范围,增加花色品种。
面对众多要处理的事情,王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。
他逐一与经理们谈话,一一落实要达到的目标。
其中,王勇给采购部经理定下的目标是:
保证每一个经销处销售所需货物的及时供应;所采购到的货物的产品合格率需保持在98%以上;采购成本保持在采购额的5%以内。
采购部经理当即提出异议,认为有的指标不合理。
王勇说:
“可能吧,你尽力而为就是了。
”
到年终考核时发现,采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标,但采购成本大大超出,约占当年采购额的8%。
王勇问采购部经理怎么会这样时,采购部经理解释说:
“有的事情也只能如此,就目前而言,我认为,保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。
”
问题:
怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标,并且承担起相应的责任。
分析要点:
依目标管理原则
目标管理应注意以下问题:
(1)目标应具有挑战性,但经过努力可以达到
目标应具有挑战性,但不是不可及的。
如果目标不可及,将导致员工效率低下、士气低落,如果目标太容易,则不能对员工产生任何激励。
管理者必须知道,目标应建立在时间期限、设备及资金等现有资源的基础上。
(2)目标管理强调人的因素
目标管理是一种参与式、民主式、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
目标管理强调由管理者和下属共同确定目标和建立目标体系,下属不再只是做工作、执行命令,他们本身就是制定目标的参与者;这不仅能使组织目标更符合实际、更具有可行性,而且能激发各级人员在实现目标时的积极性和创造性,能使员工发现工作的兴趣和价值,享受工作的满足感和成就感。
(3)正确阐明目标的内容
要有效地制定目标就要正确地阐明目标的内容。
内容要具体,但要简明扼要,并要有明确的时间幅度。
①具体。
对目标要重点达到的内容应阐述清楚。
②简明扼要。
③时间幅度。
一个好的目标应规定具体的时间幅度范围。
对目标内容本身所涉及的任务完成时间都应有具体的时间界限规定。
④便于检查和衡量。
即制定衡量标准,并进行监督检查。
案例5:
实施有效领导
根据调令,A前往B公司担任经理。
在交接班时,前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍,说这位副手个性强,不好合作,凡事都要听他的,有时经理决定了的事,如果他不同意,经理的决策就很有可能得不到有效地实施。
前任经理还对A说,要不是他知道自己要调离,他一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。
前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。
后来,A正式接任工作,在与这位副手的接触中,发现这位副手确实很有个性,如:
自尊心很强,人很正直,对工作很有主见,也敢于负责,好胜心强,总希望自己分管的工作做得比别人好。
问题:
对于这位副手,应该怎样做,才能既调动其积极性,又能实现有效的领导,保证组织整体目标的实现?
分析要点:
副手特点:
敢于负责,好胜心强,实属一员将才而非帅才。
经理:
应加强个人修养,强化自身专长权和感召权力,以领导魅力感化副手,
措施:
采用低工作高关系,所以A经理要加强和副手的沟通,尽量让副手参与决策,以满足自尊的需要。
案例6:
上岗后的第一招棋
A、B、C在大学期间就是挚友,被同学们称作“桃园三兄弟”。
他们在六十年代初毕业后,各奔东西,少有来往。
二十年以后,一次偶然的机会他们在一次会议中又见面了。
想不到当年东海大学的三个高材生,现在都被改革的浪潮推上了领导岗位,分别担任了三个中等城市仪表局的副局长。
这三位老同学、新局长聚在一起自然就说到半年前各自走马上任时的经历。
副局长A上任后的第一招棋是:
召集有关处、室的负责人,开座谈会了解情况。
他在谈到为什么要这样做时说:
“通过座谈会的形式”一方面可以让大家了解自己,一方面自己又熟悉了各处室的负责人,从而对局里的整个情交可以有个大概了解。
为了尽快熟悉分管的工作,他采取的方法是:
“机关工作一有空闲,就深入到局属工厂、公司”,“严格要求自己,边干边提高,力争在较短的时间内熟悉各基层单位的情况,实事求是地履行自己的职责。
”副局长A,这样想也这样干了,显得信心很足。
副局长B与副局长A不同,他选择的第一件事是与局其他领导逐个进行一次谈心,向他们了解局里的情况,谈自己上任后的想法。
他认为这样做可以先沟通思想,彼此有所了解,为今后顺利开展工作打下基础。
与此同时,他决定在半年时间里不坐办公室,争取跑遍局属的全部企业(包括科研单位)做到最大限度地熟悉基层。
当问到B对刚上任所采取的这种做法想要达到什么目的时,他说:
“作为一个领导干部,要十分熟悉下属的干部和群众,与干部群众建立起密切的联系,只有这样,才能在指挥谋略上得心应手,才有发言权”。
副局长C上任后选择的第一招棋又完全不同于前两位老同学。
他显得很自信,上任后即行使职权,他要求有关处室在一定时间内画出六张图来,并亲自确定这六张图的内容分别是:
组织结构图,岗位功能图、内部关系图、外部关系图(处室与处室之间和处室与外局对应处室之间的关系)、信息传递图、重大事务处理程序图。
在各处室画图的过程中,他也参与其中,并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改。
他在具体谈到为何要选择这样一种方法时说:
“要尽快熟悉局里的情况,依靠传统的作法是很难在短期内做到的。
现在,我构思出六种图(得到局其他领导的支持,自己也参与其中一起绘制),是因为这六张图可以很快完成的,通过看这六张图,并且努力消化弄通,我在很短的时间里就可基本上了解清楚局里的机构设置、工作范围、相互关系等,以后有时间深入基层处理工作时,也可做到心中有数。
”
以上三位新局长上任后选择的第一招都不相同,而且各招都有自己的道理。
至于以后这三位副局长在熟悉工作的时间快慢、熟悉情况的深浅方面,现在无法了解,暂且略去不谈。
根据案例所提供的情况,请回答下列问题:
1.上述三位副局长中哪一位的工作选择比较好?
2.如果你是刚上任的厂长(局长、院长、经理),你将如何尽快熟悉新岗位的工作?
分析要点:
依据权变领导理论的观点,领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。
任何一种领导方式,都不可能是绝对最好的,或者绝对是最不好的。
对领导行为有效性的评价,实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导模式,而是根据该领导方式所应用的情景而定。
没有最好的领导模式,只有最合适的领导模式,这就是权变管理原则在领导工作中的体现。
基于“权变理论”的“管理情景”,三位副局长的工作选择,应取决于工作环境特点、领导者特点和下属特点。
若该副局长是内部提升,就不能采用C局长的做法,可采用A或B局长的做法
若该副局长是外部选聘,且职位权利弱,就不能采用C局长的做法,假若职位权利强,就应该采用C局长的做法,以便快速了解新单位的大体框架。
若该副局长善于沟通,可采用A或B局长的做法
若该副局长不善于沟通,能得到下属的尊重和支持,可采用C局长的做法
案例7:
提拔错了吗
朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理,他把公司里最好的推销员李珊提拔起来当销售部经理。
李珊在这个职位上干得并不怎么样,她的下属说她待人不耐烦,几乎得不到她的指点与磋商。
李珊也不满意这工作,当推销员时,她做成一笔买卖就可立刻拿到奖金,可当了经理后,她干得是好是坏取决于下属们的工作,她的奖金也要到年终才能定下来。
人们说她是“被高度激发了”,她拥有一幢价格昂贵的市区住房,开着豪华车,全部收入都用在生活开销上。
李珊现在和过去判若两人,朱彬被搞糊涂了。
一位管理咨询专家被请来研究这一情况,他的结论是,对李珊来说,销售部经理一职不是她所希望的,她不会卖力工作以祈求成功。
问题:
就以上资料管理咨询专家为什么会得出这个结论?
分析要点:
提拔错了,因没有满足李珊物质方面的需求。
反映朱彬用人不当,没有选准强化物。
朱彬应对李珊进行职务培训。
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