企业战略采购方法浅谈.docx

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企业战略采购方法浅谈

企业战略采购方法浅谈

 一、企业的采购难题

　　大多数的企业都面临一个共性的难题——采购控制。

理想的境界是“花最少的钱买到最好的东西”，同时“有效遏制采购腐败”。

　　但理想毕竟是理想，一个不争的事实是任何企业的采购总是会发生这样那样的问题。

总得来说目前在企业的采购管理中最常见问题可以归纳为：

　　1、没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养。

采购上随意性很大，经常是这部门刚采购了一台打印机，第二天又有那部门申购同样的东西，采购上没有最基本的计划，并且缺乏部门间必要的沟通与衔接，所有的采购都是急性的，其结果就是采购部门在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌的在干什么。

　　2、不注重长期供应商的关系管理。

采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。

采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人，这种采购很像散兵游勇，难以成为正规军，其后果是售后服务没有保障不说，一旦发现问题，人都找不到，同时在市场经济条件下一味追求单赢，只想着让自己合适，长此以往，把自己的名声搞坏了，寻找合作伙伴的路越来越窄。

　　3、没有把采购管理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑，不重视采购管理，没有把采购策略和合作伙伴（第三方服务供应商）的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分。

很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作来做，公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。

　　4、集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。

在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。

管理者以为是相互间有制约是件好事，但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。

其表象下的实质是公司内部权力争夺，企业的管理者如果不在最初就予以严厉制止，其后果是不仅是资源的浪费和人工成本的增加，还会给企业文化带来不利影响。

　　5、企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。

究竟什么样的采购才是符合企业利益的？

到底采购价格为多少才是合理的？

在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？

怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？

等等问题每天都在困惑着管理者。

其根本原因在于没有找到一个有效的工具進行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。

　　二、何为战略采购？

　　战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。

简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。

　　战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。

战略采购包括以下几个重要原则：

　　1．考虑总体成本；

　　成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。

采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有得到控制的。

采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。

　　2．在事实和数据信息基础上进行协商；

　　战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。

　　3．采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系；

　　双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。

事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。

要知道，现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。

　　4．制衡——双方合作的基础；

　　企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。

现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户了。

　　三、战略采购实施的几种方式

　　1．集中采购

　　通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。

目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。

但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响采购优势。

因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。

　　2．寻找上游供应商；

　　通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。

　　3．优化采购流程；

　　制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：

货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

　　需要注意的是：

供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。

企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。

　　4．产品、服务的统一；

　　在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。

这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

　　采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。

　　战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。

在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

交期管理的七大有效方式

一、降低供应商接单的变化性

供应商的产能短期来看是固定的，但客户需求的变动却会直接影响供应商的工作量，也影响到交货期。

供应商面临的需求变动是由客户端造成的。

当客户更改数量、更改交货日期、或频繁的更换供应商，供应商也不得不随之变动，因此采购人员最好将重点放在与供应商的沟通上，使供应商了解客户的实际需求，使客户了解供应商的产能状况，从而使供应商的产能分配可以配合实际客户需求来变动。

二、减少准备时间

供应商准备时间的改善可以增加生产排产的弹性，减少生产时间，在JIT生产环境下尤其显著。

减少准备时间的方式有购买新机器设备，或设备的设计变更；使用电动或气动辅助设备；透过作业工程，进行工作流程分析改善；使用标准工具。

三、解决生产线上的瓶颈（Bottleneck）

非连续性制程中，要依据需求量来平衡每一个环节的可利用产能。

当有些环节忙不过来，而有些环节却闲置着，那些忙不过来的环节就会造成瓶颈现象，而瓶颈会影响产出量，也会影响整个制造交期。

解决瓶颈的方法有以下几种：

1．在每一瓶颈环节前安排一个缓冲库存区。

2．控制材料进入瓶颈环节的速度。

3．缩短准备时间，以增加瓶颈环节的产出量。

4．调整工作量的分配。

5．变更生产排程。

四、降低运送的时间

运送的时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。

尽量使用当地的供应商可大副降低运送的时间，如果供应商位于海外，无论海运或空运寻求一个信用良好、价格合理的货运合作伙伴是非常重要的。

五、及时供货采购（JITPurchasing）

采用JIT方式采购，有利于减少库存持有，从而降低成本。

六、让供应商管理库存（VendorManagedInventory）

让供应商承担库存管理的责任，是一个新兴的做法，在这个观念下，供应商负责库存的计划与保持，所有库存的所有权在供应商，直到原料被消耗掉，或被转换为成品，方转移给客户。

目前以下三种做法较为普遍：

1．供应商派驻一位客户厂区内的人员（Vendoron-siteplanner），实际操作客户的电脑系统，替客户执行物料计划的工作。

2．供应商的电脑与客户的电脑系统连线，直接取得客户的物料需求设计（MRP）资料。

3．对于那些需求固定且连续的材料，供应商可自行进行补充供应。

七、降低行政作业时间

在与供应商的共同努力下，通过与双方良好的沟通，正确资料的传递，以及有效的采购作业流程来降低行政作业时间

怎样有效逼近零库存

准确预测和协同供应链是降低库存的核心要素。

   零库存，没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。

然而，由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。

但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。

　　准确的预测

　家电企业美的中流传着一句话：

宁可少卖，不多做库存。

这句话体现了美的控制库存的决心。

　不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法。

像Dell这样采取按单生产模式的企业，控制原材料和零配件库存是焦点。

一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，它的任何一家工厂里的库存量都不超过5～6个小时的出货量。

这种模式，就是JIT（JustInTime）方式，即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。

另一种模式是按库存生产，控制合理库存量是这类生产模式的关键。

　大部分企业兼容了这两种模式，一些引入成本控制的企业由管理库存的部门或销售公司等非最终消费者制订库存量，并以此向生产部门下订单。

比如美的公司的物流事业部和海尔公司的销售公司，它们承担产品库存成本，采购订单由它们下达。

而美的和海尔的制造工厂则像Dell一样，按这些订单制造，承担原材料和零配件的库存成本。

它们分开核算库存成本，便于分别控制用于销售和生产制造的不同性质的库存。

如果成品存货超过预定量，那么积压的资金将按一定比例从物流事业部年度赢利额中扣除。

这种激励机制客观上迫使物流事业部不得不尽可能地作准市场预测。

于是，往年的历史销售数据、市场的自然增长率、企业本身的发展期望值、竞争对手的销售数据等，都成了预测的重要参数。

他们一般先做年度产品计划，再根据产品的不同类型、产品销售的月份、产品市场区域等，分解成中、短期计划，其中考虑了销售计划和分销平衡。

　从理论上讲，预测周期越短，预测精确度越高。

但是计划调整得太频繁，均衡生产又难以保证。

因此，企业往往通过平衡生产线成本和库存成本，得到最佳预测周期。

美的目前最短的预测周期是一周。

　要想作准预测，来自市场的信息也不可忽视。

然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生“皮鞭效应”，因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。

　虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。

物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流事业部的库存预测提供了帮助。

而海尔的市场渠道更短，面对零售商的销售公司能够直接获取市场信息，这也为他们的订单下达增加了把握。

　宝洁和它的零售商沃尔玛之间干脆用信息系统架起了直通桥梁。

宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库存情况，从而及时制订批量生产计划，实现为沃尔玛自动补货。

这样，一方面减少占用沃尔玛的库存资源，同时也可以节省自己的生产资源，减低自己的库存成本。

　宝洁与沃尔玛的协同，是通过沃尔玛的配送中心实现的。

而其他零售商没有这样的配送体系，因此他们与宝洁的协同还存在一些障碍。

目前，普尔斯马特已经开始针对大宗商品建立配送中心。

虽然有诸多参数和技术系统的辅助，信息系统中也有装备精良的预测模型，但仍然不能全部排除市场的不确定性。

到目前为止，没有哪家企业能够做到100%的准确预测，最好的准确度大概是80%～90%。

因此，总有10%～20%的库存偏差，如果滞销，则作为库存积压，如果脱销，则不能满足市场。

　协同供应链

　在生产制造阶段，库存的控制很大程度上依赖采购策略。

今天，企业倾向与供应商结成战略伙伴，通过整体成本的下降，得到自身利益的提高。

JIT就是在供应链协同的基础上诞生的一种降低库存、提高生产效率的方法。

　Dell公司之所以能实现JIT，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。

Dell公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。

Dell公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。

在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。

如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。

如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。

所有这些操作，都能在几个小时内完成。

　Dell的成功给人们带来了启迪。

越来越多的公司在朝着JIT方向努力，除了一些比较特殊的生产资料（例如那些采购周期长、具有战略意义、货源紧缺，或量大且成本低的原料）外，大部分原材料或零配件都陆续采用JIT采购、JIT配送。

如果企业实力很强，在供应链中居于核心地位，那么供应商就有可能在企业工厂附近自建或租用仓库，并自行管理，保证货品随要随到。

这种所谓的供应商管理库存，对那些采购周期长的货品尤其有效，比如原先需要一个月时间的跨国订货，由于计划的偏差造成存货偏差，企业无疑会因此增加成本。

这对于供应商也不利，因为它不能掌握其产品的实际流量。

应该说，供应商管理库存可以降低供求双方的营运成本，包括库存成本。

目前海尔、美的和本田的制造工厂附近都簇拥着这样的仓库。

　一家著名手机制造商目前斥资100亿元人民币在国内营造核心生产资料供应网。

它的最终目的之一，就是取消中间库存，实现在途库存，从而最大限度降低整个供应网的营运成本、提高产品的市场响应速度。

　显然，运作这样一个规模的供应网，实现这样的目标，信息实时沟通非常重要，而且沟通信息的手段要很简单。

这个供应网中有一个由这家手机厂商控制的虚拟Hub，这是它与众多供应商直接交互的平台。

手机厂商可以从中看到供应商的库存情况和供应能力，并向他们下采购订单。

通过这个平台，手机厂商可以操纵整个网络的生产联动。

它首先根据市场需求计划，制订供应网络计划，然后再把整体计划分解到针对每个供应商的采购计划，包括长期的和中、短期的，其中也包括违约赔偿比例等。

在日常营运中，它的JIT采购和配送已经非常精确。

比如，按照手机组装的详细排产，它要求其中的某一电子器件供应商每隔2小时向它提供一个批次的货，另外一家供应商每隔3个小时供一次货……这样，在它自己的组装厂里，就可以有条不紊地先组装一部分，等要装另一部分时，所需的原材料刚好到货。

另外，对于它的关键材料，如手机芯片，即使不是自己组装，它也自己订购，并指定交货地点和批次以及交货时间，批次和时间的规定以整个供应体系不间断并且库存不积压为准。

在这样无缝协同的JIT供应网络中，中间库存被省去了。

当然，这种不间断无冗余的生产运营体系能够迅速响应市场需求。

但是，一旦某一环节掉链，波及的也是整个体系，而身处诸多不确定因素之中，难免某些环节出问题。

因此，目前这家手机厂商利用虚拟Hub保留一定的安全库存。

在实际运作中，虚拟Hub由拥有保税仓库的物流中心承担，主要功能是存储和运输。

自然，如果以后实现了在途库存，那就只保留它的运输功能。

　有一部分原材料不能实现JIT，必须按中、长期计划采购，这部分的库存成本也依赖于计划的准确程度。

另外，这部分库存还和采购提前期、生产提前期有关。

这两个提前期越长，存货积压就越多。

而这两个提前期都与企业内部业务流程密切相关，通过流程优化，借助供应链管理系统作到计划协同，这两个提前期是有不少压缩余地的。

　无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。

如果配送时间长、效率低，那么配备一个长周期的库存量是必然的；如果配送质量不高，中途物品损坏率大，那么作为弥补的安全库存量也比正常状态下大。

有鉴于此，不少企业把物流配送这块业务外包给第三方物流公司，实现专业配送。

　合理控制库存成本，一般涉及到预测、制订需求计划、评审、下生产订单、下采购订单、组织生产、生产资料和成品的物流配送等一系列环节。

显然，一个与优化的流程相匹配的信息系统，是准确执行的保证。

而相关的基础数据，如详细的业务报表、存货统计、产品结构资料等，则是这些系统正确运行的前提。

生产物流与企业核心竞争力

对于现代制造业而言，生产物流正逐渐成为制造业提升核心竞争力的重要组成部分，并受到越来越多的企业决策者的关注，那么制造业究竟需要什么样的物流解决方案?

如何提升生产物流这个核心竞争力呢?

从制造业物流管理本身，其内涵是比较清晰的——就是实现从原材料到产成品以及存货、仓储管理等的物流信息化。

但是制造业不是每一个业态都采用同一个管理模式。

业态的个性化决定对系统的要求具有一定的个性化。

对制造业本身，一个完善的物流解决方案，关键的还是看系统本身的可扩展性和柔性，系统的集成性和完整性。

　　对制造企业内部讲，企业物流的管理主要是从原材料的采购、产品加工到仓储以及销售过程中物流的管理，这里也包括废弃物流的管理。

显而言之，我们讲制造业的生产物流主要包括产品制造、产品包装、产品销售和出货。

如果将企业的整个物料移动过程以及产成品的存储与销售过程进行有效整合，那就是完整的供应链管理体系。

　　企业竞争力的形成依赖于企业拥有的诸多能力。

其中，生产率的提高和综合成本的降低以及各种开支的节约就是通过生产物流的优化和改进而得以提高的一种主要表现。

生产物流包括原材料的供应管理以及生产过程的控制和管理、存货、仓储和分销直到最终用户的管理等方面的内容。

　　现代物流进行阶段性区分大致可分为：

原材料供应物流、生产物流、销售物流、返回及废弃物物流。

其中，每个流通过程皆涉及到设施的规划，需要对设施做完善的安排、分配，从而获得最佳的运营绩效。

其中对物流绩效的评估我们主要看从下几个准则：

　　1．供应力（Availability），指能稳定满足客户需求的物流和产品的存货量。

　　2．作业绩效（Operations／Performance），包括三步：

（1）订单处理／货物配送时间的速度及—致性；

（2）弹性：

满足客户异常需求的能力；（3）突发事件应变能力及复员能力。

　　3．服务可靠度（ServiceReliability）。

包括：

（1）物流的品质特性；

（2）对供应能力与作业绩效精确评估，对绩效不良之处进行有效改进。

　　美国自1955年以来，每年约有8％的GDP用在添置或改进设施，设施规划的重要性可见一斑。

设施规划的不合理性直接影响到以下几个方面：

（1）成本方面；

（2）资金投入方面；（3）员工工作效率；（4）设施管理；（5）顾客满意；（6）资源使用：

（7）设施的弹性；（8）环境保护等。

　　归纳起来物流企业的作业目标主要有以下几个方面的内容：

（1）快速回应；

（2）最小误差；（3）最小存货；（4）优化运输；（5）提高服务品质。

　　物流系统的规划是一个系统工程，它涉及到的内容很多，有硬件也有软件，两个都很重要。

没有软件就像失去了思维能力的人只能是植物人或者僵化的躯体。

没有硬件，软件也就无从谈起。

那么现代制造业生产物流中的硬件解决方案将是怎样的一个发展趋势?

简单地说就是通过对顾客的整合、内部整合、物流及供应商的整合优化运营机制并提高作业绩效，通过技术与规划整合实现企业的柔性和运营绩效的提高。

当然关键的还是完善的绩效评价体系的建立。

否则根本不清楚是改进设备还是优化流程。

我不敢说中国企业不需要立体仓库和先进的分拣设备，但是我绝对相信很多中国企业现在不需要。

　　总之，对于现代企业而言企业信息化是一个很重要的内容。

但是企业要信息化还要看企业具备了哪些信息化的条件。

我们讲“总体规划、分布实施没有错”，我们也讲“对症下药、治标先治本”。

有的人预防SARS打胸腺肽、有的人却打“羽毛球”，也有的人每天跑步。

而专家告诉我们最有效的是通风。

企业也一样，首先看看自己主要想解决哪些问题，自己要解决这个问题最有效的手段是什么。

不能盲目地、片面地通过局部的应急手段来处理。

要有的放矢，要科学地运用信息化的手段。

企业应用软件确实很多，ERP、SCM、CRM等等。

但是它们能够解决哪些问题很重要。

其中的概念很多，但是每一个概念很清楚，关键是我们的企业经理人理解了没有，弄明白没有。

得病不能乱投医!

否则，会死人的!

如何防范供应链风险

供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。

为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。

　国内外供应链管理的实践证明，能否加强对供应链运行中风险的认识和防范，是关系到能否取得预期效果的大问题。

如果认为实施了供应链管理模式就能取得预期效果，就把供应链管理看得太简单了。

供应链环境下的风险

　国内外学者已有不少人对供应链环境下的风险问题进行了研究，包括风险的类别、起因及特征等。

归纳起来，可以将供应链上的企业面临的风险分为内生风险（IndigenousRisk）和外生风险（ExogenousRisk）两大类。

　在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。

只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。

所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。

在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。

企业合作伙伴的选择是具有不确定性的，比如说，如果合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识，将会导致在供应链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风险。

再如，委托代理之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的；合