用友成功之路工序化实施案例.docx
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用友成功之路工序化实施案例
第一章工序化实施
1.1工序化实施套路
一提到ERP的实施,特别是生产制造的实施,我们自然就与时间跨度大,投入人天多,项目难度大,需要高水平的实施顾问联系起来,大家甚至觉着是可望不可及。
然而对于中小企业项目实施,需要的是标准化的,工序式的、快速实施方法,只要掌握了这些方法就能够有落地的、成功的实施项目。
关键策略与方法
实施阶段
实施控制要点
投入(人/天)
建立沟通机制
一把手关注
实施准备
1、确定实施周期,制定实施主计划,使实施成员明确每个阶段的工作内容;
2、制定实施周报和实施计划模板及在实施双方反馈的方式(如:
邮件,传真,现场沟通确认等)
1~2
确立实施目标
职责定位
创造实施氛围
项目启动
1、项目启动大会:
确立双方项目组成员,明确实施职责;强调实施总体目标;
2、制定公告板制度及操作规范明确责任人
1
工作点的调研方式
实施调研
1、业务流程调研:
(企管部)明确企业各个业务部门之间的业务流程连接节点
2、存货编码调研:
(物控部)了解目前企业中编码规则
3、物料结构调研:
(设计部)BOM结构及层级确立
4、计划模式调研:
(计划部,物控部)企业计划制定的依据与生产流程的单据流转情况
2~3
项目周期控制
主要风险点控制
基础资料准备
1、统一编码规则,以延用企业原来的编码规则为准,规则简洁,唯一,如统一新的编号原则必须拟定于书面上,由企业核准在企业内部推行;
2、基础数据模板的准备:
模板中各个项目准备内容做好事前指导工作,包括(存货档案BOM清单,库存期初数据,财务期初数据等);
3、必须做好基础数据整理进
度与质量把控;
2
明确老师,学生,家长的职责定位
培训
1、按照培训计划以企业部门为单位进行业务点的培训,严格按照业务调研确认的流程进行指导操作;
2、结合考核制度,对培训内容进行考核,指导具体业务操作人员进行岗位指导说明书的编写并也列为培训考核中的一项重要内容;
2~3
多给学生布置任务,并做好辅导与检查工作
初始化
1、作好基础数据的指导录入工作,注意资料的录入顺序的逻辑关系和人员安排;
2、制定录入责任人,保证对数据录入的准确度负责,并进行阶段检查工作;
3、在此期间系统流程模拟可以同步进行,及时发现问题以便及时调整;
2~3
以实施目标为价值导向
系统切换
1、与客户进行系统运行数据准确度检查与确认(相关报表,库存报表,资产负债表,损益表等),作好项目总结;
2、对业务流程单据流转结果进行检查确认;
3、系统跟踪运行,把系统在运行中出现的问题汇总,统一整理解决并把问题处理结果与客户予以确认;
1
以下是一些伙伴在技术能力提升方面所做的实践。
1.2成都大承:
[伙伴简介]
大承公司成立于1992年,始终如一地致力于财务、ERP、CRM软件服务。
已形成跨区域服务平台。
是用友集团授权的客户服务中心,拥有大批具备丰富实践经验及获得用友资格认证的服务工程师。
拥有4000余家用户,实施ERP成功案例100多家,80%均为各地、各行业排列前5名的企业,具有大型IT项目成功实施经验。
2008年以前大承软件公司一直致力于用友高端产品的销售与服务,然后随着公司客户的需求不断变化,客户的深度应用发掘越来越难,项目跟进的周期长,方案制作复杂费时,实施交付难度大,用户验收迟迟不签字,项目尾款收回无望,客户满意度逐渐降低,老客户丢失严重,新客户数量的增长缓慢,等问题越来越频繁,越来越严重的摆在了大承软件的面前。
[U6新的希望]
U6的产品定位介于U8和财务通之间,兼顾了产品的应用性和普及性。
恰好为大承软件“高端难做,低端不做,中端没产品可做”的现状提供了变革的机会。
这让成都大承软件看到了重塑辉煌、再次腾飞的希望。
于是大承软件迅速由公司蒋总亲自挂帅,销售冠军唐经理领衔组建了U6事业部,与大客户部并列成为公司最重要的部门,并将U6业务定位为公司08年最核心的业务,力争在U6上有很大的突破。
公司为此还专门组织了服务人员学习U6产品,并将公司U821、852等老产品的客户按照应用模块细分出来,为08年全面升级到U6做好客户准备,公司市场部还特意举办了声势浩大的巡展,为08年整个U6市场做好充分的准备。
一切都在为了U6的丰收,一切都在等待U6的爆发……
[U6≠U8]
人员到位、市场到位、产品到位,一切都按计划到位以后,U6实际的销售情况却远没有预计的好,甚至整个4月份没有一单U6的产品成交,这个问题大大出乎大承软件蒋总的预料。
难道是销售人员不行?
但销售人员让竞争对手感到头疼。
难道是技术人员不行?
大承的技术完全可以独立实施U8的ERP2。
针对这种情况,大承软件蒋总专门请小型办事处人员进行交流,分析这种奇怪的业务现状。
通过沟通交流,才发现销售、顾问们习惯性的去给客户做全面调研、写方案、做讲标、演示产品,不仅周期长成本高,而且不利于控制项目风险。
本来U6强调的就是快单,但是却做成了慢单,违背了U6销售的要求,沿用原来U8的销售方法来销售U6,当然卖不出去,毕竟U6≠U8。
这是目前最大的瓶颈,在于没有转变思路。
而且进一步深入调查,实施、服务人员其实并没有真正的学习U6产品。
实施部兰云、汪平等技术骨干长期在客户那里实施U8的项目,根本没有时间学习U6的工序化实施方法。
公司其他的技术人员都觉得自己连U8很熟,难道还不会U6,所以对U6的学习根本没放在心上。
服务部精通U8供应链的小杜,他能够独立处理最刁难的供应链问题,却不知道U6供应链应用范围。
这让蒋总感受到,大承在思维习惯上还没有为U6做好准备,还保留着U8很强的痕迹!
[忘掉过去,从头开始]
找到原因后,蒋总立即与办事处一起针对目前人员的销售、技术缺口进行分析,制定了详细的能力提升培训计划,让U6的销售人员、技术人员彻底忘掉过去的思维,从零开始以全新的心态学习U6。
一开始在办事处的组织下,参加了U6的夜校培训,但是时间一般安排在晚上和周末,不少员工都没能坚持参加,甚至个别技术人员一次都没有参加。
在蒋总得知这样的情况以后,立即组织员工大会,在会上要求人力资源部门订立规定,凡不参加U6培训的员工,不论原因,每缺一次扣300元,若有两次没参加的,直接请辞!
而且当场将那位一次都没有参加的技术人员开除了。
蒋总这一举动一下让全员都看到了公司在U6业务的决心,让大家感到了学习的压力和紧迫感。
为了更好的促进公司人员学习,蒋总还特意邀请吕涛、沈青丽、徐林来公司做现场培训和销售场景模拟。
不仅如此,蒋总还要求顾问熟练记忆U6的38个价值亮点,并且能够对每个价值亮点进行演示。
要求每个销售人员都要能够讲解U6的631销售方法的PPT。
为了能够刺激人员快速、准确的掌握U6的价值亮点、销售技巧,将人分成了2个小组,每组4位成员进行PK比赛,设计比赛评分标准,大伙个个是斗志昂扬、磨拳擦撑,大有一显身手之势,经过激烈的角逐、撕杀、对抗,最后尘埃落定,胜利者手里拿着奖金,大呼过瘾,更美妙的是还能享受蒋总、王总请客吃饭的待遇。
[战胜SAP,王者归来]
功夫不负有心人,在蒋总高强度的学习、模拟训练下,员工们短短的1个月就掌握了U6的销售套路、价值亮点,而且彻底改变了传统思维方式。
U6快单终于实现了“量产”
大承在U6的制造项目上取得了前所未有的成绩。
在泰格微波的计划生产项目上,凭U6的计划生产功能,快速实施方法和大承良好的服务、实施能力,史无前例替换了客户的SAP产品,是四川第一例替换SAP的项目,受到了整个集团的高度重视和表扬,这让U6所有人员为之一振,信心倍增。
这只是一个开始,大承U6的井喷时代即将到来……
[伙伴感言]
大承公司蒋总谈到这近期的变化,感慨的说:
“大承有着辉煌的过去,但逆水行舟,不进则退,公司必须保持持续学习、持续创新的能力,只有这样大承才能走向更加辉煌的明天,我们对U6充满了期待与信心!
”
1.3常州金茂
常州用友软件有限公司(以下简称为常州金茂)成立于1999年4月,是用友软件股份有限公司在常州地区授权成立的唯一伙伴,立足于常州及附属县市市场,服务于常州、武进、金坛、溧阳地区的广大用户。
常州用友凭借用友软件强大的品牌知名度、自身良好的企业形象和完善的售后服务,在同行业中迅速崛起,目前累计用户有2000多家,包括常州教委、常州建委、常柴股份、新科集团、常州依维柯、黑牡丹集团、华源蕾迪斯、常发集团、亚邦集团、商业大厦、家电城等一大批知名企事业单位,在常州地区市场份额在60%以上。
常州金茂是用友TOP10代理商,原来从事U8产品渠道销售。
以前在与金蝶的竞争中,迫于金蝶的价格压力也采取了低价策略,使得本该带来丰厚利润的U8产品签单金额下降。
U6产品诞生后,常州金茂总经理姚总转变思维比较快,敏锐地领悟到U6产品在管理软件市场存在的意义,他认为将自己2000多家客户分级,应用不同的产品来进行经营,针对不同的客户选型,推出不同的产品,既避免了在部分项目上与金蝶价格战困扰,又能提升中低层销售人员的能力和积极性,而且U6产品的快速销售、快速实施,从产品的销售难度和实施难度上讲,也比较适合用U8经验的老渠道,这样有利于销售队伍各尽其责,打造和谐的工作氛围。
因此,姚总决定针对中小型企业的产品U6专门组建一个团队来进行经营,并签订了核心伙伴协议,积极开始了U6产品的经营活动。
虽然常州金茂的思维转变的快,但在行动的转变过程中,还是受到了原来销售U8的思维惯性影响,按照U8原有的思维去销售U6,对处于管理尚不规范的中小企业显然有很多的不适应。
特别是销售人员没有掌握价值营销与快速销售套路,沿用U8的方案营销的套路,销售周期长,对客户需求的响应面面俱到。
针对上述情况,用友顾问与伙伴共同进行分析,采用《明星伙伴计划配套表格》进行能力评估,在原有暴露的问题基础上,采用反向推导的方式,从找出业绩缺口开始,倒推出业绩的缺口的原因,最终将能力缺口定格在销售商机挖掘、销售进程控制、售前能力提升三个方面。
由于《明星伙伴计划配套表格》不仅分析得切合实际而且附以具体的数据,说服力强,因此伙伴对后期的能力提升培训的执行力度大大地加强了。
按照取长补短,优中更优的原则,与伙伴一起针对三个方面的能力缺口,将原8周滚动计划做了针对性地筛选,制订了从9月到11月三个月的能力提升计划。
常州金茂的能力提升计划,主要分三个阶段:
第一阶段:
思维转变阶段
思维转变阶段,是从用友顾问9月蹲点到常州金茂开始到9月末举办小型培训会期间。
在这个阶段,能力提升的重点放在U6的销售套路、U6的快速实施方法论的培训上,目的是促进观念转变,接受U6的销售和实施套路。
由于U8的实施与U6的快速化实施有着很大的不同,伙伴实施总监开始对此深表怀疑,认为快速交付是不现实的,在培训时针对一些具体的实施问题,如实施目标的制订、培训等进行了激烈的辩论,最终从快速实施一个点引申出快速实施的本质是提高伙伴单产,也正是通过辩论,伙伴深刻地理解了整个U6的套路,不论是销售、售前和实施,其实都是围绕着提高伙伴盈利为目的的,伙伴的思维开始转变。
培训采用授课结合情景演练方式进行,激发被培训人员的主动性,加深培训效果;为了避免以往培训顾问前脚走,伙伴培训人员后脚忘的现象,培训完毕布置当天培训内容的总结PPT,下次再来伙伴公司,伙伴人员分别进行PPT讲解,起到了温故知新的效果。
常州金茂姚总也很重视内部员工能力提升,配以相关的奖励政策。
第二阶段:
惯性克服阶段
惯性克服阶段是在9月末至10月末一个整月。
常州金茂虽然从观念上开始转变,但是在实际的执行过程中,原来U8的惯性行动依然存在,比如在销售谈单时,伙伴的一些销售员还是过多地谈功能,(习惯作方案),而没有及时地改进到向客户讲解U6带给客户的价值,这对于U6的客户群体显然是没有吸引力的。
针对此种情况,用友顾问与常州金茂的总经理姚总、销售总监高力反复强调了此问题的重要性,姚总在公司内部会议上也对所有销售经理提出了要求。
在以后的谈单子过程中,这个问题有了一定的改变和提高。
为了强化伙伴按照U6销售套路打单,我们提供了一个U6价值讲解的演示文档作为售前顾问的工具,伙伴售前顾问陈飞、销售经理高力都很好的利用了这个工具,并且对U6的价值营销本质有了更深的体会。
第三阶段:
自我管理阶段
自我管理阶段,主要是伙伴成单制造后至今,经过前两个阶段地摸索和认可,常州金茂已经可以自行销售、售前和实施,而且之后2个月的小型培训会,全部由常州金茂自己组织和讲演,在原有“突破成本困局”的演示文档基础上,还自己设定新主题来吸引老客户的参加。
打单会中的讲解阶段,主要由常州金茂的顾问进行讲解,而且讲解效果也很好,不再每次都必须依赖于用友顾问的支持。
常州金茂继9月成功举办小型培训会后,在10月再次举办题目为‘突破成本困局’的小型培训会,来会参加客户15家,其中7家是新客户,新客户里面有5家是通过2天的电话邀请参加此次会议的,问及负责这5家新客户邀请的客户经理吴爱荣原因,主要是客户信息采集比较准确,得到了客户老板的准确EMAIL和手机,配合EMD回访,新客户邀请率很高。
特别要指出的是,他们用红颜色的登记表来登记客户信息,客户觉得很受重视,而且,表格设计的很符合U6的客户选型特性,比如,信息化程度、角色人员的属性、EMAIL和手机等联系方式,从信息采集处,做得比较完善,为后续跟进工作做好了铺垫。
会后,参会的7家新客户,全部要求成本体检,而且会后继续咨询的有3家,常州金茂公司已经深刻体会到了培训式营销的优势,并持续地每月至少一次的小型培训会频率,公司的商机库也逐渐多了起来。
自从9月开始能力提升活动,截止到目前,常州金茂已经举办了3场U6小型培训会,第1场由用友顾问讲解为主,后2场都是伙伴公司自己的顾问进行讲解,活动的邀人到后续跟踪,都有相关的服务人员、市场销售人员协同配合,保证活动的质量。
通过小型培训会,已经签了2单U6生产制造、4单U6其他产品。
常州金茂的姚总针对此次的入户能力提升活动,也深有感言:
我们通过U6销售套路的培训深刻体会到U6的整个套路是环环相扣的,每个阶段都是为下个阶段搭好基础的。
对于小型培训会这种培训式营销的方式我们还要坚持做下去,也相信会给我们带来更多的商机。
1.4保定奥维百特
保定奥维百特科技有限公司(以下简称“保定奥维百特”)成立于1994年,是用友集团授权的保定地区“钻石级”经销服务商,专业经营用友小型管理软件、计算机硬件和小型网络工程,主要负责用友通系列产品的销售、对客户的培训、实施、技术服务以及渠道的建设、培训和管理等工作。
目前在保定地区拥有大批用户群体,并深受用户的信任。
在2008年以前保定奥维百特一直关注低端产品的销售与服务,但是随着市场竞争激烈的加剧,低端产品陷入了打折销售的低价竞争中,公司的利润越来越低,销售额也在不断萎缩。
用友U6产品的推出,让保定奥维百特找到了新的业务拓展渠道。
但是在经历了2008年初开始接触U6普及型ERP的兴奋与热情之后,销售却一直没有打开局面,业绩停滞不前,伙伴的积极性也开始降低。
针对这种情况,用友顾问上门与保定奥维百特的老总和销售人员进行交流,了解伙伴公司前期U6业务情况,以及对U6制造销售的看法。
通过沟通交流,了解到虽然在十几年的时间里,伙伴公司一直专注于在企业管理软件领域发展,培养锻炼了一批有丰富的实施经验和实战能力的员工队伍。
但原来的业务领域只局限在企业的财务和物流管理上,对生产管理的了解可以说是一片空白。
因此,目前销售的瓶颈问题在于销售人员头脑中对如何销售U6制造没有基本概念,而且不知道企业生产管理是如何运作的、问题在哪里、原因是什么等一系列问题,因而不敢去和客户谈,特别是不敢与企业的生产主管和高层领导交流,更多的还是像以前一样仅限于与财务人员沟通。
保定奥维百特的销售人员小李负责河北五鑫金属网业项目,从3月份开始与客户有过4次直接接触,电话沟通若干次,都是与财务人员接触,虽然关系已经拉近,但是没有实质的促进。
因而销售进程始终停留在财务部分。
了解到问题所在后,U6顾问与伙伴公司宋总一起制定了培训课程。
培训课程分两轮设置,第一轮课程针对销售人员对企业生产管理不熟悉的问题,通过产品培训、生产制造企业流程的讲解,让伙伴了解了制造企业的管理流程、生产管理中的瓶颈问题。
随后办事处安排了第二轮培训,通过售前沟通七步法、U6亮点和价值介绍,形象的全程展现了U6制造的销售过程,并在培训中应用情景模拟方式,组织奥维百特员工分别扮演不同角色,结合本地企业特点进行有针对性(行业特点)的模拟。
在培训过程中,销售员小李因为刚刚进入ERP行业,经验少,明显的感觉到他的紧张与局促,但是他能够严格的按售前沟通七步法按部就班的执行,虽然过程相对较生硬,还时不时的需要参看小记事本。
经过制造顾问和保定奥维宋总的指点后,第二次效果明显好多了,步骤执行流畅,小李的信心十足,语言组织紧凑合理,铿锵有力。
交流取得了良好的效果。
培训课程虽然使得伙伴掌握了U6的销售方法,但是没有经过实战的演练,伙伴的销售人员对应用这些方法是否能够拿下订单还是心存疑虑。
在培训后,U6顾问决定协助小李一起推进河北五鑫金属网业的销售进程。
首先,与销售人员一起将企业的基础信息分析整理后确认该客户为U6制造的目标客户,并指导销售人员的说辞,通过财务人员约见生产经理。
销售人员通过生产经理交流发现其对U6制造部分非常感兴趣,并通过生产经理引荐给老总。
在与老总交流时从前期生产经理提供的手工管理表格谈起,围绕企业内部基础管理流程及规范逐步拓展话题。
销售人员借助售前沟通七步法,谈起库存积压严重的同时关键物料时常短缺以及由此导致订单延期进而引发生产时常加班赶工,无法保证产品质量,造成客户满意度低及应收款难以回收等一系列问题,老总的兴趣马上被调动起来。
尤其是在谈到生产车间为了保证及时交货而时常加班时,老总兴奋的说:
“我也一直困惑为什么车间老加班,开始我以为他们要混加班费,免掉加班费后还是加班。
采购被我骂了多少次,我估计也是敢怒不敢言。
”通过结合企业实际情况分析了问题的根源,提出解决方法,并逐步引入U6,针对关键问题为客户进行关键点业务的相关产品展示,得到了客户的认同。
因为得到客户老总的认可,成功的避开了中层人员,减少了项目推进的阻力。
在此基础上,与销售人员商定了项目后期的商务策略。
磨刀不误砍柴工,终于在两次商务谈判后成功签约河北五鑫金属网业有限公司的U6制造项目,实现了零的突破。
通过河北五鑫金属网业的成功签约,让伙伴尝到了能力提升培训的甜头,也树立了销售U6产品的信心,再次燃起了销售U6普及型ERP的激情。
保定奥维百特的宋总说,“U6制造产品不是我们相像的那么难搞,但是只要掌握正确的方法,灵活应用,效果还是很好的,对销售的直接促进是很明显的”。
负责河北五鑫金属网业的销售员小李也说,“可以说,原来我不懂产品,也不懂销售,但现在我掌握了正确的方法,同样能取得好的成绩,完成销售。
如果再配合其他能力的提升,我相信效果会更好”。
经过伙伴销售人员的努力,保定奥维百特在2008年又陆续签订了几个U6的订单,公司的销售额得到了提升,销售人员的收入也得到相应提高,对于U6产品的销售也越来越积极,现在大家都在抢着去挖掘U6制造项目的商机。
顾问点评:
透过保定奥维百特,我们不难发现---只要有信心,配合适当的方法,一定能将U6制造做好。
只要掌握了U6的核心是价值营销,就可以实现快速签约。
1.5金华朗盈
金华朗盈计算机有限公司成立于2004年,是专业从事企业信息化、企业财务、ERP供应链以及U8企业精细化管理应用解决方案的供应商,是金华地区钻石合作伙伴,拥有500余家用户,拥有大量的客户群,以及团队规模和人员都比较完善。
2008年以前金华朗盈公司一直通产品和U8产品的销售与服务,每年近100家的新客户增加。
今年U6开始放在渠道上,让代理来销售和服务,朗盈公司姜总也觉得对他们公司是一个机会,尤其U6产品的市场定位。
因为这几年来他们大部分都是销售的是通的客户群,在后续升级以及针对金华地区客户消费习惯的问题,认为U6有非常大的潜力。
但是也有些顾虑:
他们的团队以前做通或者u8,实施人员也熟悉了通和u8的套路,新的U6产品的销售以及实施套路是否能够及时掌握。
针对姜总这些顾虑,U6顾问和她详细沟通,以及结合U6销售、实施套路,和他们公司团队的具体情况制定了针对他们公司的能力提升计划:
朗盈公司团队现状:
销售团队:
4人,其中姜总占整个公司销售的70%,其余的三位销售人员都是工作不到一年的新销售人员,多于项目销售的套路不是很清楚,尤其项目过程控制很难掌握。
技术团队:
4人,随便这些人员都是在公司都呆过一段时间,对U8以及通的实施和服务套路基本掌握,但是对于U6的快速实施以及快速交付这块还是有很多顾虑。
因为U6相对单位价值还是不高,而且是要求解决客户关键性问题,这就要求实施人员有很强的项目控制能力和需求控制能力。
在这样的现状下,他们的技术人员对U6并不看好,尤其是U6的制造,今年才推出,产品的稳定性以及功能的齐全都很顾虑。
这可能也是他们姜总的顾虑。
针对这些现状多次沟通后,确定了从销售到技术人员集体的能力提升计划:
一、销售部分:
1、熟悉U6产品市场定位
2、如何去寻找U6的有效商机(结合U6的营销套路:
EDM传播和培训式营销)
3、U6管理现象分析工具以及体检工具的熟练掌握
4、U6年度任务分解以及反向漏斗的分析,让销售人员了解销售规划和目标以及如何进行目标管理。
5、U6工序销售套路,让销售人员知道该如何销售和对U6项目的控制。
6、熟悉U6项目过堂以及分析套路,让销售人员知道该如何分析自己的U6项目以及每个想到到什么阶段,该如何做下一步动作。
7、以上各种销售套路都结合实战演练以及真实项目演示相结合
二、技术部分:
1、熟悉U6产品定位
2、U6产品的38个价值点
3、通过U6技术人员资格认证
4、U6工序实施套路的熟练掌握
5、U6管理现象分析工具以及体检工具的熟练掌握
6、具体项目实施指导
制定具体销售以及技术能力提升计划以后,姜总严格按照总部顾问的培训计划进行培训和考核。
有了方向,总部顾问与伙伴公司姜总一起制定了上门针对性培训的日程安排,随后办事处安排了第一轮上门培训。
一方面全程演示了一轮产品流程和U6项目的销售过程,如产品培训及创新模式,U6亮点和价值介绍。
另一方面通过介绍U6价值应用路径图,改变了伙伴销售人员的思维惯性,取得了很好的训练效果。
为了巩固训练效果,培训后发放U6考核练习题和多媒体视频课件,同时宣布每次考核内容。
在提升过程中,总部顾问针对销售人员手中的项目进行分析是否按照培训的U6套路进行销售的。
比如说初访是否了解了6个信,如何展现我们的三大实力,而且都是U6顾问跟随伙伴销售人员一起去谈客户,但是主要是伙伴的销售人员主谈,U6顾问记录,了解销售人员到底谈到什么程度以及培训的U6销售套路到底掌握到什么程度。
还检查根据反向漏斗制定的计划执行情况,比如说电话量以及电话的质量。
U6顾问在培训电话营销的过程是结合U6的销售套路,按照这样的思路:
先预约上门—再邀请参加培训会—最后要E-MAIL进行EDM传播。
实施人员主要是根据现实中实施的项目出现的问题一起讨论工序化实施套路。
例如润华项目,前期虽然进行了实施套路的培训,姜总对第一个U6制造项目的实施还是非常重视,安排了最好的实施人员焦胜明做为这个项目的实施经历,但是焦工以前做过U8产品的实施而且能够实施的很好,原本以为这个项目的实施应该没有问题,但是在项目实施过程中还是出现了一些问题,U6和u8的实施套路完全不同,因为U6是解决企业的关键性问题,需要良好的项目控制能以
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