人力资源整理资料1.docx

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人力资源整理资料1

1、人力资源：

能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。

2、人力资源与人口资源、劳动力资源、人才资源的关系。

人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源四者之间的关系依次为包含关系和数量基础关系。

人口资源是对一定范围内人口总量的界定，其中具有劳动能力的是人力资源，人力资源中处在法定劳动年龄的劳动力人口为劳动力资源，人才资源是劳动力资源中比较杰出和优秀的人才。

人口资源和劳动力资源侧重定义与人的数量和劳动者数量，人才资源侧重强调人的质量。

3、劳动适龄人口包括未成年就业人口、适龄就业人口（重要影响因素为就业意愿）、老年就业人口。

4、人力资源部和其他部门经理负责人力资源管理。

5、传统人事管理和现代人力资源管理的区别与相同点

传统人事管理

管理部门

管理方法

管理内涵

对员工态度

开放程度

一般事务

简单、经验

简单招聘和工资

控制、效率、忠诚

内部封闭性

现代人力资源

战略性、高层关注

多元化方法

广泛丰富

以人为本，主动，创新

内部和外部相结合

相同点：

二者对人员的素质及要求都很关注，同时都致力于寻找有效的方式对其进行遴选、培训、评估和奖励

6、人力资源管理的职能包括战略规划、获取与配置、员工发展、员工保障与保护等。

7、人力资源管理：

为实现组织战略、利用科学方法、手段，对人力资源进行获取、整合、调控、开发的过程。

8、人力资源管理活动包括人力资源战略与规划，工作分析与工作设计，员工招聘与测评，员工培训与开发，绩效管理，薪酬管理，职业生涯管理，劳动关系管理，人力资源外包，国际企业人力资源管理。

9、企业发展战略与人力资源战略。

成长战略——招聘战略，维持战略——培训人才战略，收缩战略——裁员转岗战略。

10、战略性人力资源管理与人力资源管理的区别。

从企业战略、企业文化、企业哲学等角度，开展和评价人力资源管理活动，反映了人力资源管理在企业中的地位。

人力资源管理：

侧重于人力资源管理的制度和功能。

11、人力资源规划：

根据环境变化和企业发展战略，对企业未来的人力资源的需要和供给状况进行分析预测，制定必要的政策与措施，确保组织能够适时适地获得适宜人员，使人力资源获得有效的运用。

12、人力资源规划的意义

（1）为企业战略服务，制定人力资源管理政策

（2）合理分配人力，改善各部门劳动力分配不均衡的状态

（3）增补和训练，配合组织发展需要

（4）降低用人成本，检查现有人力机构，发现不足

（5）满足员工职业生涯发展需求

13、组织结构：

组织内各个部分之间关系的模式，是组织工作之间相对稳定的连接网络，包括组织结构的复杂度，形式和决策权威集中度

组织设计是研究如何合理设计企业组织结构

14、组织结构类型。

直线式、职能式、直线职能式、矩阵式、分析型事业部制（独立型）、立体多维组织（矩阵协调型）

15、组织设计的原则。

组织战略、精简、权责对等、统一指挥、灵活性、效率效益、管理幅度、分工协作、弹性。

16、组织结构的分散化和集中化

集中化（集权）。

决策权威在管理上层

分散化（分权）。

组织决策权威在组织基层手中

17、工作分析的关键要素。

工作说明（描述）书，工作规范（任职资格）），工作分析可区别工作差异，帮助组织察觉环境正发生变化的事实。

18、工作分析的内容

1、Why为什么做？

2、Who用谁？

劳动力质量数量

3、What做什么？

4、When何时做？

5、Where在哪里做？

6、How如何做？

需要哪些条件？

7、Forwhom为谁做？

19、收集工作分析信息的方法。

访谈法、问卷法、观察法、现场工作日记和日志、借鉴法

20、人力资源规划类型

特性

时间

幅度

频率

战略性

长期性

总体性

一次性

常规性

短期性

业务性

多次性

21、人力资源预测技术

定量法（统计法）趋势分析、回归分析。

定性法（判断法）上级估计法、经验法、替换法、德尔菲法等。

22、流失率＝每年中离职人数/平均每年的雇员总数×100%

23、稳定率＝已工作一年的雇员人数/一年前的雇员总数×100%

24、人力资源规划书。

（1）诊断报告（上一年度/季度人力资源管理工作问题诊断）

（2）实务报告（计划年度组织体系/人力配置/补充及各项人力资源管理计划报告）

（3）重点报告（薪酬调整/绩效考核/工作满意度调查等专项重点报告）

25、影响招聘的因素

（1）企业内部因素。

组织战略规划、组织的财务状况、职务特征和晋升政策、组织风格和组织文化、工作分析和HR规划

（2）企业外部因素。

劳动力市场景气、法律

（3）求职者因素。

求职者的特征偏好、求职者来源

26、分析岗位胜任力。

（1）核心员工

（2）关键胜任能力/胜任力分析

27、胜任能力包括:

技术能力，认知能力，与工作风格有关因素，人际交往能力

28、招聘评估。

招聘计划和实际招聘结果（数量质量）对比评估，招聘工作效率（时间和工作成本）

29、外部和内部招聘渠道

（1）内部招聘：

优势：

准确性高，适应性快，激励性强，费用低，劣势：

内部矛盾，近亲繁殖

（2）外部招聘：

优势：

带来新思想新方法，招聘一流人才，树立企业形象，劣势：

筛选难度大，进入角色慢，招聘成本高，风险大，影响内部人积极性

（3）总结：

为了企业长期发展,企业中上层岗位中,应该保留10%的职位供外部招聘

30、人才测评标准

（1）信度。

测试结果的稳定性与可靠性

（2）效度。

测评工具的准确性

（3）普遍适用性

（4）效用性

（5）合法性

31、招聘登记表

（1）加权申请表

（2）自传式调查表

（3）快速测查

32、培训和开发

培训：

企业为帮助员工完成组织目标而实施的与工作相关的在职学习训练活动

开发：

为企业和员工未来发展而实施的正规教育、在职实践、人际互动、个性和能力测评等，一般不与当前从事工作直接联系。

33、

防御者战略

内部稳定性

累积型战略

产品市场狭窄稳定垄断，效率导向

有限的环境侦察集中化控制系统，标准化运作

追求员工最大化的参与,重视技能培训，获取员工的忠诚

分析者战略

弹性

协助型战略

追求新市场，维持目前市场

严密和全面的规划，提供低成本独特产品

新知识的学习，创造性员工，培训和引进,组织结构协调弹性

探索者战略

不断改变性

效用型战略

持续地寻求新市场，外部导向，产品市场创新者

广泛的环境侦察，分权，控制系统，快速资源配置，非正式化组织结构

不承担员工技能的培训;只雇佣具有岗位所需技能且能够立即工作的员工，短期合同

34、培训需求分析方法。

培训需求效果分析也可以从这三个方面分析。

（1）组织分析

（2）任务分析

（3）人员分析

35、培训的内容

（1）知识学习

（2）技能学习

（3）态度学习

36、培训效果评估体系

1、培训需求评估

（1）组织分析

（2）任务分析

（3）人员分析

2、绩效满意标准（时间和培训成本）

37、绩效评价-对员工工作成绩和工作表现等信息进行收集整理界定和评价的活动过程

38、绩效反馈-将绩效评级信息告知被评人。

39、绩效管理-确保员工工作表现和工作绩效和组织目标相一致而进行的管理活动。

40、绩效文化-以绩效评价为导向的企业共有价值观。

41、绩效评价的目的

（1）组织目的--管理目的

（2）个人目的--发展目的

42、判断型绩效评价（过去的工作成绩）与发展型绩效评价（未来的工作成绩）

43、影响个体绩效的因素

（1）个人特性

技术/学习能力

（2）企业外部环境

政治/经济/文化

科技/教育/家庭

（3）组织战略

目标/岗位/培训

组织文化/策略

44、绩效评价的标准

（1）战略一致性

（2）信度（评价结果的稳定性或可靠性）

（3）效度（工作绩效衡量系统与实际工作绩效，污染与缺失）

（4）可接受性

（5）敏感性

（6）明确性

45、被评价值的可接受性：

程序公平、人际公平、结果公平

46、绩效评价方法包括比较法、特性法、行为法、结果法

47、比较法与特性法的优缺点

比较法能够区分员工，排除宽大误差，防止平均主义，为加薪与晋升提供依据，缺点为效度与信度缺失。

特性法有确定标准，相对比较法更准确，缺点为标准模糊。

48、反馈的结果。

（1）令人满意，可以晋升，制定开发计划。

（2）令人满意，维持现状，继续开发与努力。

（3）不令人满意，培训。

（4）不令人满意，解雇。

49、决定企业整体水平的因素

劳动力市场供需状况

地区和行业工资水平

生活费用物价水平

企业产品需求弹性（赢利和支付能力）

工会和商会的力量对比

企业的薪酬策略和文化

50、决定员工个人工资水平的因素

工作业绩

职务岗位

技术能力

年龄工龄

教育培训

51、工作效益=利润/工资总额

52、有效薪酬管理原则

（1）薪酬制度是否促进企业经营的目标

（2）成本效率-薪酬成本带来的效益大于成本

（3）薪酬制度是否合理合法符合国家政策法律

（4）员工的满意度

53、岗位等级和薪酬等级设计过程

（1）本企业付酬原则和策略--------企业文化及策略

（2）工作分析--------------------------编写工作说明书

（3）工作评价------------确定付酬因素和选择评价方法

（4）薪资调查数据收集------地区和行业调查收集数据

（5）薪资结构设计---------------绘出薪资结构线

（6）薪资分级与定薪------------工资范围和数字的确定

（7）薪资制度的执行控制调整---------竞争力成本控制

54、宽带薪酬方案。

指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围的一种新的薪酬管理系统及操作流程。

55、岗位评级和薪酬等级的方法

岗位排列法

岗位分类法

要素比较法

要素计点法

56、以绩效为导向的薪酬结构

年龄和工龄

技术与培训水平

职务岗位价值

绩效生产量销售量

57、以职务为导向的薪酬结构

年龄和工龄

技术与培训水平

职务岗位价值

绩效生产量销售量

58、以能力为导向的薪酬结构

年龄和工龄

技术与培训水平

职务岗位价值

绩效生产量销售量

59、组合薪酬结构

年龄和工龄

技术与培训水平

职务岗位价值

绩效生产量销售量

60、新型薪酬结构=固定薪酬+奖金+股票期权长期激励薪酬

61、企业劳动关系：

企业所有者经营者和员工及其组织（工会）之间的基于有尝劳动所形成的权利义务关系。

62、劳资关系四要素：

环境—经济形态变化

参与者---工会，企业所有者经营者，政府

规则---协作附属，谈判协商

文化和意识形态---协作文化，契约文化，利益分享意识

63、企业建立劳动关系的原则

平等就业

双向选择

公开竞争

照顾特殊群体就业

培训权利

64、裁员的四种替代方法：

自愿降低工资待遇，延迟全体员工年度加薪日期

自愿减少工时并减少报酬,员工不支薪休假

保护圈---自愿作为临时工

征求自愿离职者。