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饭店创新
21世纪企业要发展,需要创造新的管理、新的服务、新的经营、新的文化,即充分运用知识去变革、去创新。
河南郑州中都饭店近年来,从建立网络化学习型组织入手,以知识促创新,以创新抓经营,在管理、服务、市场、人力资源开发等方面取得较好的工作成效。
细节着眼,追求服务创新传统的工作程序、岗位职责固然是员工的工作标准,但只有宾客满意才是衡量工作水平的最终标准。
服务要创新,必须立足程序,超越程序,打破惯有的工作思维和服务模式。
为此,中都饭店做了一些尝试并得到了客人的好评。
如针对客人反映客房气氛不够温馨的情况,将客房中的被罩由传统的白色更换为较为温馨的黄色、红色和花色,在房间放置了憨态可掬的小熊、小狗等玩具,并在写字台上增放金鱼缸,客人进入房间后,温暖的色调,可爱、活泼的金鱼无一不洋溢着家的温馨和亲情。
为了推动饭店的服务向个性化、专业化发展,中都饭店在全店推行“到家服务”、“延伸服务”和“情感服务”,视每位到店的客人为朋友和亲人,充分体现宾客之家的融融亲情。
饭店在2001年度开展了“树形象、创品牌、满意在中都”的系列服务活动,活动分季度按主题进进行。
在第一阶段的“亲情、微笑、关注”活动中,宾客踊跃参与,投票1000多人次,宾客满意率比去年同期上升了6个百分点。
第二阶段又开展了金钥匙“五心”服务活动,引导大家以热心、爱心、诚心、细心、耐心的服务去创造忠诚的宾客群体。
员工们参与服务的热情和潜力很好调动和开发起来,饭店的服务逐步向个性化、专业化方向发展。
制度入手,建立学习型组织,促进管理的创新放眼未来,企业最大的财富是员工群体所形成的合力,最大的个人财富是智慧。
中都饭店在长期经营中意识到:
管理要创新,归根结底是人力资源开发上的创新。
人力资源相对于财力资源和物力资源来讲,是一种高投入、高产出、高风险的无形资源,其重要性对饭店而言,讲到什么程度都不过分。
中都饭店从改革用工制度、分配制度入手,提高饭店从业人员的质量。
招聘员工由重文凭、重能力转变为重态度、重合作,在用人时首先考虑工作态度和敬业精神。
实践证明,这样的员工团队精神和工作效率大大增强。
在分配制度上,提高服务人员待遇,工资向一线部门倾斜,向技术含量高的岗位倾斜,向工作经验丰富、服务水平高的员工倾斜,留住这样的员工不仅能节省饭店的成本费用,还可以通过与顾客建立的友好关系留住老顾客。
员工满意是管理创新的有力保障。
在工作中提出“重视员工需求”,“视员工如宾客”,饭店定期召开民主生活会,广泛了解员工需求并及时落实。
对于员工提出的建议和意见,饭店都做为改进工作的参考。
在饭店开展的服务活动中,专门设计出员工评选卡,引导员工对保障部门的服务态度、工作效率等情况和职能部门的协调督导、奖罚合理等情况进行投票打分,把员工满意率作为衡量后台部门工作的重要标准。
每逢重大的节日,饭店以慰问信的形式向员工家长汇报每一位员工在店的工作情况,并邀请优秀员工的家人到店免费消费。
建立学习型组织是管理创新的必要途径。
对饭店管理层及员工的经常性教育与培训方面的投资,已成为中都饭店投资的主要途径。
在培训方式上由部门化转为整体化,使员工由原来的“一专”向“一专多能”发展,根据员工的特长和爱好定岗定编,并在日常工作中合理流动。
在培训内容上,不仅重视员工操作技能的培训和提高,更重视员工的观念意识和潜能的开发,如“个性培训”、“职业培训”和服务观念方面的培训等都收到了很好的效果。
同时,饭店长期开设了电脑培训班和英语培训班,每周定期上课,员工学习之风蔚然形成,这对管理的扁平化发展起到了很好的促进作用。
注重宾客关系,强化市场创新
市场的高度细分,是新世纪饭店业市场一个显著的特点,也是饭店业谋求市场创新的必要手段,更是饭店铸造忠诚客户的重要途径。
中都饭店在巩固原有客源市场的基础上,对饭店的客源进行了认真的细化处理:
每日由前厅部统计出在店消费的重点客户,对于这些客户的来源地、消费能力、消费类型、消费方向及到店频率进行了认真的归纳分析。
2001年初,整理出2000年度饭店的重点市场分别是温州的到郑州商户和山西的煤运商户,营销部门与温州商会和山西当地媒体联合,在两处报纸、电台上做了大量宣传报道,客户被中都饭店的诚心和热心感动,纷纷成为饭店的回头客。
注重宾客关系是强化市场创新的另一个重点。
可以通过三种渠道加强与宾客交流和沟通,即总经理、总办大堂和重点客户部。
大堂每天抽查拜访10位到店客人,把客人信息整理归纳,以《服务快讯》形式上报饭店,作为饭店决策依据;《服务闪光点》设宾客信息站、服务闪光点、协调聚焦等栏目,详细把饭店的服务情况、宾客信息和协调情况一周总结一次,通报全店,针对服务存在的问题,在周指令会上现场协调解决,保证宾客关注的事情及时落实。
重点客户部定期回访客人,加强与宾客联系,广泛征集宾客意见,把客人的意见与建议及客人回访情况上报饭店,并负责饭店的售后服务工作。
对于到店两次以上的散客,总经理亲自致信问候和欢迎,多种形式地与客人联系,让宾客倍感饭店重视。
中都饭店以这些重点客户为基础,成立了中都企业家俱乐部,俱乐部会员在饭店享受优惠和个性化服务,由饭店定期组织聚会和交流,定期举办冷餐Party,客户联谊会促进客人之间、饭店与客人之间的交流,并邀请会员和重点客户参加饭店的联欢会等。
这样以来,宾客在饭店的社交面广了,生活丰富了,消费也就习惯了,形成了很好的互动效应,大批忠诚客源正在形成。
我国的饭店业界勤于学习,但不善于创新。
你说那是悖论吗?
不。
只需看一看实际情况,你就会知道这样说没有错。
自从1986年国家旅游局号召全国旅游饭店学"建国"以来,我国饭店业有了长足的进步,硬件建设更是日新月异。
要不是勤于学习,这一切能实现吗?
说不善于创新,不是说中国饭店业界没有创新的人才,而是说我们的传统文化和目前的运行机制还不利于创新人才的大量涌现。
诚如海尔集团总裁张瑞敏所说,"我们不缺人才,缺的是出人才的好机制"。
可喜的是,现在我国饭店业界越来越多的人认识到,创新是在激烈的市场竞争中赢得优势的主要手段之一。
对于饭店业来说,创新具有特别重要的意义。
因为一般的说,饭店产品若非可见产品或涉及电脑软件,难以申请专利;饭店服务更不可能获得专利。
它们都可以轻易地被人模仿和复制。
在产品容易被人仿制的情况下,人们可以采取两种截然不同的态度。
既然我推出新产品,别人可以迅速仿制,那我就不去努力创新。
我们知道个别饭店的一些管理人员和个别厨师采取的正是这种态度。
这种态度显然并不可取。
我们提倡的是另一种态度:
持续不断地进行创新,走在同行业创新的前列,先声夺人,以新取胜。
怎样才能创新呢?
美国哈佛商学院教授特利莎·艾美比尔认为,创造精神由三个部分组成:
热爱自己的工作(Motivation),掌握必要的知识(Knowledge)掌握创造性思维的技巧(Creative thinking skills)。
一个并不热爱自己工作的人是没有希望创新的。
难怪爱迪生说,"创造百分之二依靠灵感,百分之九十八依靠汗水。
"中国改革开放以后成千上万的人前往泰国旅游,许多人带回来的是"金子"(指钻石、戒指和鳄鱼皮制品等),但云南的张宝贵先生却带回了"金点子":
突出少数民族歌舞的餐厅。
后来,在国家旅游局的大力推广下,歌舞餐厅在许多地方得以出现,改变了早先海外旅游者"白天看庙,晚上睡觉"的局面。
至于知识对于创新的重要性,首先表现在它是创新的基础,知识越是丰富,通过自由联想获得新办法、新主意、新观念的可能性就越大。
孤陋寡闻、长期脱离实际的人是难以拿出真知灼见来的。
当代管理学大师、美国教授彼得·德鲁克认为,创新之源有四:
当发生出乎意料之外的情况时,当出现不协调、不和谐的情况时,当生产、运作过程需要时,当行业和市场发生变化时。
德鲁克说,当发生意料之外的情况时,管理人员往往会想:
"这样的事要是没有发生该多好啊!
"殊不知意料之外的情况可以成为创新的大好机会。
凯孟斯·威尔逊创建假日酒店的过程最能说明这一点。
50年代之初,威尔逊全家开车去首都华盛顿旅游,未料一路上很不顺利,汽车旅馆价格昂贵,房间狭小,好些没有卫生设施,孩子又不能和大人住在同一房间等等。
威尔逊先生随后产生了建造价格适中、舒适方便、每个客房都有卫生间的饭店的想法,假日酒店由此而来。
人口统计与知识技术发生变化,思路发生变化,都可以为创新提供机会。
德鲁克在其著作中提到,法国地中海俱乐部-当今世界最大的旅游供应商之一-的成功在相当程度上得益于70年代初它最早注意到欧美正在出现新一代旅游者:
大量受过良好教育、家庭富裕的年轻人。
他们不同于劳工家庭出身的父母,去布赖顿和大西洋城①度假已不再能使他们满意。
于是开始在世界各地投资,建设度假胜地。
地中海俱乐部因在这一方面开风气之先而取得巨大发展与经济效益。
② 这是旅游供应商因关注人口统计变化 并通过创新以适应变化的一个典例。
至于知识与技术变化而带来的创新机遇,莫过于近几年来饭店集团化与电脑联网-比尔·盖茨将其称为"数字神经系统"③-使大规模个性化服务(mass customization)成为可能。
马里奥特(一译"万豪")(Marriott)、希尔顿(Hilton)、斯塔伍德(Starwood)、普罗米斯(Promus)等诸多饭店集团在这方面均已迈出重要步伐。
中国的饭店业现今供过于求,又面临国家即将加入WTO的局面,集团化的步伐也不断加快。
一些具有实力的、真正意义上的饭店集团终将冲破阻力,脱颖而出,这是"过程需要"推动创新的实例。
在创新过程中,管理者的责任主要在于自己积极投身创新和尽最大可能创造一种有利创新的氛围。
前面说到,我们尚缺乏出人才的好机制,但管理者,尤其是高层管理人员应该知道,我们虽难以改变大环境,但我们有责任也能够去创造有利创新的小环境。
我们还应该清楚,饭店产品与服务虽易于为他人所模仿,但饭店文化的仿制却难上加难。
我们的饭店文化应该提倡人人以创新为光荣,为己任,为乐趣。
因此,高层管理人员一方面要千方百计鼓励创新;一方面又要胸怀博大,富有宽容精神,象日本松下公司创始人松下原之助先生那样允许部下犯"真诚的错误"(即积极创新但因种种原因而未能成功,造成损失)④。
这是第一,第二,常识告诉我们,许多好主意、新点子常常来自少数几个人。
应该承认个人天赋与兴趣对于创新的关键作用。
因此,管理人员必须学会和这些人和睦相处,乐于听取他们的意见与批评,对他们身上那些无关大局的缺点持高度宽容的态度。
另一方面,管理者又应学会在适当的时候依靠集体的智慧来寻找解决问题的最佳方案或办法。
第三,和技术性强的其它产业相比,饭店业应该更重视"微小的开端"带来的渐进式、积累式的变化。
这是因为提供和消费产品的双方都是人,尤其是作为消费者的客人,在饭店的经历是由无数细小的枝尾末节组成的。
一个客人可以因为服务员的某一特殊关照而久久难忘,也可能因为一个似乎微不足道的细节失误而耿耿于怀。
因此,管理人员应该鼓励员工从小处着眼,时时、处处细心观察、揣摩、了解、理解客人的需求,并努力满足、甚至超过他们的期望。
小建议、小改进、小发明、小创造,是"微小的开端"的体现,也是员工士气高低的重要标志。
第四,摆正学习与创新之间的关系。
世界最大的公司美国通用电气公司总裁韦尔奇去年11月参加在上海召开的《财富》500年会时发言说,"从知识的角度讲,我们每天都在学习。
我们让公司跳出自己的框框去思考,我们创立了一种让员工放眼公司之外的文化,并设计了与此相联系的奖励制度。
我们希望员工每天早上起来就有一股寻求更好的方式的热情:
向办公室的同事寻求,向其它公司寻求。
我们一直在不断地探索。
我们夸耀从摩托罗拉、惠普、联信等公司学到的东西。
我们从澳尔玛百货公司学到快速得到市场情报的方法,从丰田汽车公司学到资产管理技术。
"这就是企业的学习精神。
而当你每天学习一点新东西时,你自然地会产生创新的愿望,你的新点子、新主意也会象泉水一般不断流淌。
一个不断学习的企业一定也是一个不断创新的企业。
饭店业的创新不外乎两大方面:
管理与经营。
下面所列我国饭店业当前可能创新的12项内容均分属于这两方面:
1. 员工积极性:
怎样才能最大限度地调动各级管理人员和普通员工的积极性?
2. 组织机构:
现在的组织机构与形式是否需要调整?
是否可以精简?
3. 学习与培训:
我们的管理人员与员工怎样才能更加称职?
他们是否每天都在学习?
需要什么培训?
4. "核心能力":
我们是否有了"核心能力"和"核心产品"?
如果还没有,该从哪几方面努力?
5. 目标市场:
我们饭店是否有明确的目标市场?
它称得上高度细分的目标市场吗?
如果有明确的细分目标市场,我们怎样才能更好地为它服务?
如果没有,怎样才能明确起来?
6. 市场定位:
通过SWOT(优势、弱点、机遇、威胁)分析,了解是否需要为饭店及其产品重新定位。
7. 薄弱环节:
饭店经营管理中的三大薄弱环节是什么?
该怎样加强?
8. 市场与客人需求:
我们饭店是否做到市场与顾客导向?
最主要的客人(客源市场)在
需求方面近来发生了什么变化?
或正在发生什么变化?
9. "环境扫描":
通过PEST(政治、经济、社会、技术)情况分析,了解是否存在新的市场机遇。
10. 竞争者:
我们的主要竞争者近来有什么新产品?
新的促销手段?
其它新招?
11. 新产品与新服务:
随着市场与客人需求变化,我们能推出哪些新产品、新服务?
怎样才能使我们的产品与服务与众不同,胜人一筹?
12. "审视失败":
创新的机会往往存于过去的失败之中。
重新审视近三年来的创新努力,设法把过去的某些失败转变为成功。
1、创新是一个普遍规律
世界的一切事物都是发展的历史,发展是通过创新来完成的,因此任何事物也都是创新的历史。
一个创新得到认可以后随即得以普及,也就转化为传统,直到以后有新的创新来替代它。
全球饭店业发展至今,不知经历了多少创新,但是在一段时间内,人们往往很健忘,以为现在的一切都是至善至美、天经地义、不可更动的。
同时,惰性也是人们与生带来的弊病,不思创新的人大大超过了有创新想法的人。
创新的速度和社会发展的速度是正比的关系,在社会发展加快的时候,创新也随之加快。
在工业革命时期,各个领域的创新层出不穷,大大超过以前几百年封建社会的累积。
现在,在信息革命的推动下,又面临了一个创新的春天。
对此,我们要给予充分的重视,要有足够的思想准备。
2、客人从站着办手续改成坐着是CS的充分体现
饭店业是一种和社会发展联系比较密切的行业,其创新的必要性和可能性应该是比较突出的。
但是饭店业界的守旧还是比较严重的,人们习惯于引经据典、照搬照抄,信奉“存在就是合理”的教条,创新的意识、土壤和环境都是薄弱的。
因此,就饭店业而言,很需要有一个思想解放,要打破传统、冲破思想牢笼,甚至可以用“怀疑一切”的眼光来审视我们的饭店。
由于中国的饭店业是改革开放中最早与国际接轨的行业之一,在得益的同时也带来了副作用,我们容易感到自满和自足,认为自己是比较先进的,认为一切都很合理。
其实,饭店是根据社会的需要而开设的,社会的需要在变,饭店怎么能不变呢?
以英特网为例,它的出现就要求饭店配置相应的插口,这在全球都是同样的。
有的情况要根据不同的地区采取不同的做法,如西式铺床,由于我国的饭店最早是以接待国外客人为主要任务的,因此把西式铺床原样照搬。
其实对国内客人来说,并不适应这一习惯,其后果是饭店和客人都很累,但事情并不讨好。
最近,国内出现了创新的新风,有的饭店把总台进行了创新,使客人从原来站着办理进店、离店手续改革成坐着办理,这看似一个小小的变化,却反映了是以饭店为中心还是以客人为中心的大问题,是真正体现了重视CS(顾客满意度)的具体措施。
3、让我们重视饭店业的创新
近年来,跨国饭店集团在饭店创新方面一直是很重视的,其内容主要体现在硬件上的改革和管理上的变化。
在硬件方面,主要环绕个性化、特色化展开;在管理方面,完成了从CS(顾客满意度)到ES(员工满意度)的超越。
有时,他们改变了我们现在还在信奉的信条,例如单纯的强调“顾客第一”;有时,他们学习了我们曾经有过的优势,例如,员工满意度的原则可以说是我们原来强调的“主人翁”意识。
时过境迁,信条和时尚是在不断的变化中的,一直处于拾人牙慧的境地实在很不高明。
正如西方顶级公司西装笔挺的时候我们衣着随便;当我们学会衣冠楚楚的时候他们却穿起了休闲服;西方顶级公司首脑一言九鼎的时候我们政令不通,我们一切由负责人讲了算的时候他们又强调发挥全体员工的智慧;我们坚持饭店传统的组织结构,海外饭店却开始了组织扁平化改革。
在硬件方面,我们全盘引进了海外模式,海外公司却又进行了改变。
因此,中国饭店业不能老是跟着人家走,我们已经具备了独立思考、走自己道路的条件。
当前,技术进步的速度大大加快,客观上拉近了我们饭店业和世界饭店业的差距,让我们以创新为动力,独立考虑结合自身特点的智能化饭店方案,制定符合本土情况的管理办法,直至发展、壮大我们中国的饭店集团。
饭店营销创新的内容与程序
一、为何要进行饭店市场营销创新
饭店作为服务性的企业,进行市场营销创新的原因有很多。
客源市场需求的变化,竞争对手的压力,创新利润的吸引,著名饭店的成功经验示范,饭店产品的文化性特点等都构成了饭店营销创新的基本动因。
(一)饭店市场营销创新的压力
饭店营销创新的压力,主要来自于两个方面:
1、顾客需求的变化在市场经济中,消费者通过自己对产品的选择与购买来选择和淘汰生产者。
消费者的需求直接决定着饭店经营状况的好坏。
随着消费者需求的日渐多样化,新的需求层出不穷,如果继续按照以往的策略经营,生产者将因不能适应市场需求的变化而无法生存和发展。
随着跨国公司的发展和国际间经贸往来的增加,商务客逐渐构成我国许多高档豪华饭店的主要客源。
1994年,广东中国大酒店入住的商务客人占客人总数的90%;顺德大酒店也因商务客的消费而使其营业收入位居全国第4位。
商务客人的需求与以往的观光客人有所不同,他们往往对价格不很敏感,而需要省时、方便、准确、快捷的服务,并希望能在饭店内完成电文传递、印制文件、商务咨询、机票预订等事项。
顾客需求的变化迫使饭店及时进行创新改造,提供其所需服务。
到1995年,北京的五星级饭店都设立了供高级商务客人入住的商务层。
许多饭店还在此基础上进一步推出了出租大哥大、为客人提供固定保安等创新服务。
2、竞争的压力从宏观上讲,世界各地的饭店业蓬勃兴起,我国旅游涉外饭店的发展速度更是惊人。
据国家旅游局的统计,1993年,全国只有饭店2000多家,1994年达到近3000家,到1996年底,发展到4418家。
随着饭店数量的增加,平均开房率却一直在下降,1993年为67%,到1996年只有55.27%左右。
从微观来看,以天津泰达国际酒店为例,它不仅面临天津市区喜来登、凯悦、水晶宫等几家豪华饭店的竞争,而且还受到正在建设中的几家四、五星级酒店的威胁。
在客源市场增长缓慢的同时,饭店数量和客房数的高速增长,意味着客源分流和竞争的白热化。
若不采取创新措施,将很难在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
(二)饭店市场营销创新的动力除了来自各方的压力外,饭店进行市场营销创新还有其推动力即营销创新利润。
营销创新利润是指企业在市场营销中,与众不同地、更适当、更有利地引人新的因素,实现新组合,从而使营销创新收益超出营销创新成本的部分。
和其它企业一样,饭店产品也有生命周期,其生命周期一般包括投入期、成长期、成熟期和衰退期几个阶段。
在进入衰退期后,利润逐渐递减。
实施营销创新的一个优点便是饭店可以靠营销创新利润抵消利润的递减趋势,使销售额和利润率保持在较高水平。
此外,首先进入市场或在市场上具有统治地位的企业能获得超额的垄断利润,但时间不会很长久,因为竞争对手会通过仿效而使优势缩小甚至消失。
如果饭店能在营销过程中,不断开创新产品,开拓新市场,引入新的促销方法和营销组织管理体制,便可以使自己利用领先的优势获得高额的营销创新利润。
被称为美国旅馆联号之父的埃尔斯沃思·斯塔特勒,早年在建造布法罗斯塔特勒旅馆时,在美国历史上首先推出了“一间客房一浴室”的设计,此外还采取了冰水管进客房、每问客房都安装电话等创新措施,取得了辉煌的成就,开业头一年就赢利3万美元(这在当时是一笔不小的数字),营销创新举措带来了丰厚的营销创新利润。
中日合资的南京古南都饭店,1995年初改由中方接任总经理以后,采取了调整客源结构,开拓多元化市场的创新举措,并策划了在上海-南京旅游专线列车软座车厢上进行公关促销等一系列营销创新活动。
1995年营业额比1994年增加了30%,平均住房率也由1994年的49%提高到1995年的68%。
(三)国际著名饭店营销创新的成功经验示范
翻看各个国际著名饭店的经营史,几乎就是一部部营销创新的历史。
除前面提到的斯塔特勒之外,喜来登、希尔顿、华美达等饭店连锁集团,在其经营中时时以营销创新为主导,大获成功。
其中最具代表性的还是假日旅馆公司。
1952年才建成第一家饭店的假日公司,自70年代中期以来,就一直在世界大饭店联号之林中遥遥领先,独占鳌头。
到1989年底,假日拥有经营或签有特许经营合同的饭店共1606家,客房总数320599间,几乎相当于排在它后面的三个连锁饭店集团客房数的总和。
假日公司的成功离不开它的各种营销创新措施。
其创始人凯蒙·威尔逊(KemmonsWilson)在创业之初,就依靠自己敏锐的头脑频频想出创新高招。
在最早建立的假日汽车旅馆中,别出心裁地建了游泳池,并提出与父母共同使用一个房间的12岁以下儿童兔费的创新营销举措。
其后,假日的创新举措层出不穷:
从50年代的提供免费冰块和停车场、60年代质量检查小队的成立,发展到70年代首创免费电话号码、加入航空公司预订系统、80年代的“优先俱乐部”活动、卫星地面站网的建立,假日饭店始终走在营销创新的前沿。
著名饭店集团的成功经验,无疑会对其它饭店产生示范效应,诱发其加入营销创新的行列。
(四)饭店产品的文化性特点
饭店经营的是服务性产品。
“从经营、管理、发展的角度看,饭店产品具有享受性和文化性的特点”(魏小安,1996)。
客人的要求很大程度上不是一种物质性的要求,而是心理性的要求,这就要求饭店提供的产品要有享受性,而这种享受性产品发展的高层次就是文化性。
只有通过营销创新,建立独具文化特色,不易被效仿的竞争优势,才能保持饭店旺盛的生命力,在以自己的文化氛围满足顾客心理需求的同时,求得饭店的发展。
英国声名显赫的萨伏依集团,经营中始终恪守着“旅馆必须有其独特风格,有自己的传统和历史等级”等原则,它的饭店多建在伦敦白金汉宫与特拉法加广场附近,而且几乎每个旅馆都有与某位王室成员有关或其它令人陶醉的故事。
它不追求“千佛一面”的标准化,而是坚持自己建筑古老、壮观,设施高级豪华,服务一流的文化特色。
现在,萨伏依旅馆集团所有的9家饭店均为“世界一流饭
店组织”(TheLeadingHote1softheWorld)的成员,这在世界上绝无仅有。
在顾客心目中,萨伏依也成为享受、身份与地位的象征。
我国云南省昆明锦华大酒店,在其山茶歌舞餐厅的经营中,先后尝试了海鲜
-自动火锅-韩国烧烤-东方快餐等品种,但都因竞争者的效仿而很快走了下坡路,
最后,创新改造为目前的歌舞伴餐餐厅。
客人一边用餐,一边欣赏具有云南地方
特色的歌舞,沉浸在淳朴、热烈的文化气氛中。
鲜明的文化特色使其在创新经营
中脱颖而出。
以上我们论述了饭店营销创新的理论基础、主要内容以及饭店进行市场营销
创新的动因,那么饭店中到底如何实施营销创新?
当前的环境中又有哪些重要因
素将对饭店营销创新产生巨大影响呢?
我们将从以下几方面进一步加以探讨。
二、饭店如何实施南场营销创新
要在饭店中卓有成效
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