资本运营课后案例答案.docx
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资本运营课后案例答案
问题2答案对产业发展与竞争的影响
全球家电流通产业的发展一般要经过三个阶段:
在第一个阶段,家电专业流通商通过商业模式的创新迅速崛起,抢占店址资源和厂商资源,确立了在经营规模和区域市场上的优势;在第二个阶段,家电流通商通过上市或引入战略投资者,依靠资本的力量,进一步进行规模的扩,这一阶段家电流通商之间的竞争最为惨烈,并购发生最为频繁;到了第三个阶段,竞争格局相对稳定,厂商博弈力量相对均衡,家电流通商会由对外的规模扩转为对的管理优化与整合,以提升长期的、整体的竞争能力。
而中国流通业正进入产业发展的第二个阶段,国美并购永乐是产业发展到这一阶段的必然结果。
与其说是国美并购永乐,不如说是一次合作,从竞争走向竞合是大势所趋。
对中国企业的启迪
国美并购永乐是中国企业发展史上一件里程碑式的大事件,不仅是对家电流通业和制造业,而且对所有中国企业都将产生深远的影响。
其一:
企业的成长有两种方式,一种是生积累式的发展,一种是外生资本扩式的发展。
中国企业习惯于通过大量的资源占有与投入获得积累式的发展,运用资本杠杆进行并购重组对中国的家电流通企业来说是一件比较陌生的事情,从生积累式发展走向外生资本扩式的并购,是产业发展到一定阶段必然的选择。
国美对永乐的并购对并购双方带来的价值是显而易见的:
对国美而言,黄光裕通过这次并购实现了规模上的飞跃,并成功地进入了久攻不下的市场,形成了新的规模竞争优势和新的产业格局;对被购方永乐而言,实现了股东价值,永乐在被并购之前,股价、利润都呈下降的趋势,并购时机的选择和把握是实现永乐股东价值保值增值最好的方式。
其二:
黄光裕与晓的携手,意味着中国企业家实现了一次自我超越。
中国人一向秉承"宁为鸡头、不为凤尾"的文化,做人如此,经营企业也是如此。
当然,并购最终能否成功,还在于黄光裕与晓能否在企业的目标追求与战略思维上真正达成共识,能否彼此欣赏与包容,并实现个性与能力上的互补,奠定企业高层稳定的"阴阳二元结构",实现新合并企业领导力的提升。
同时,两家企业的人力资源与文化整合的经验与教训,也将为中国企业的成长和发展提供有益的借鉴。
问题3答案对厂商关系的影响
从全球家电厂商关系的在发展规律来看,一般也要经历三个发展阶段。
在产业发展的初期,往往是制造商处于主导地位;然而随着流通商的快速崛起,厂商之间便进入了恶性博弈阶段,在这一阶段,厂商之间的矛盾非常尖锐而又错综复杂;经过长期的恶性博弈之后,双方的利益都受到了极度的损害,这时厂商关系便会进入一个相对均衡的发展阶段,此时,生产厂商将逐步退出流通领域,专业化分工真正实现。
目前中国的家电业厂商正处于第二个发展阶段,国美并购永乐后,其话语权进一步增强,厂商关系在短期可能会进一步恶化,流通商的"占货占款"的类金融经营模式依然会存在,原有的挤压制造商利益的盈利模式也不会在短期发生根本变化,渠道的掌控权和商品的定价权依然是博弈的焦点。
但是从长期来看,并购是优化厂商关系、使厂商关系进入利益均衡阶段的一个加速器。
从流通企业的角度看,只有跨越了生存的门槛,才有可能考虑企业持续经营的问题,才有可能变革现有的盈利模式。
同时随着外资新的经营模式的引入,如百思买的"现款现货"模式将会促使中国家电流通企业经营模式的创新。
国美并购永乐后,其市场占有率也只占到15%左右。
在流通领域并不能起完全的主导作用。
但生产厂商要充分认识到退出流通领域是产业发展的必然选择,不要一味地沉迷于垂直营销网络建设,热衷于厂商之间的恶性博弈,要及早做出准备和应对。
要想在未来的厂商关系中处于相对平等的地位及取得相应的话语权,通过技术与产品创新,形成产品的差异化,提升产品力,对于生产厂商而言是唯一的出路。
对行业发展的影响
其一:
依靠资本的力量以并购方式进行企业扩在未来数年将成为中国家电流通业发展的主旋律。
任何一个行业发展到一定阶段,必然要出现行业整合。
行业整合有两种方式,一是通过价格战、资源战迫使竞争者退出市场;一是通过资本力量并购清理门户。
而前者必定会导致博弈双方的两败俱伤,在家电行业未来发展的几年中,这种方式仍然会在局部区域、部分企业之间存在,但逐渐会被后一种模式所替代。
其二:
在企业以并购方式扩之后,中国流通企业的管理短板将浮出水面。
供应链管理效率低下、终端客户服务能力短缺、组织管控失效、人力资源的机制制度滞后、高层领导团队领导力不足、盈利能力下降等问题将成为这些企业持续做大做强的瓶颈。
因此,对中国流通企业而言,规模固然重要,但规模不等于能力,肥胖不等于强壮。
在追求规模扩的同时,更应在部能力建设与客户服务能力上下功夫。
其三:
经营模式的创新成为必然。
中国流通企业以抢占店址资源、类金融的"占货占款"、打价格战为主要特征的经营模式弊端凸显,将走到尽头。
随着流通商资本力量的增强,必然追求经营模式的创新,如现货现款经营模式的引入、终端客户服务能力的提升、对客户资源的有效经营,将成为流通行业整体竞争能力提升的关键。
黄光裕:
整个供应链条和消费者之间的利益分配并不是明朗的,大家是在无序的竞争里面。
我们合并后有了更多的力量,希望在这块重新定位,把这个市场做得更加有序。
也希望工厂之间有更多的整合,尽快的让这个行业有序地发展。
晓:
并不是我们两家企业合并后行业竞争就消除掉了,还会存在一些竞争对手。
用双品牌战略可以用两个品牌获得更多的市场份额,或者说在市场上保持更强的工作性。
同时双品牌还保证合并企业的部有一种竞争机制,使我们整体团队充满活力。
对于中国企业在跨国并购中面临的来自东西方文化差异方面的挑战,可以从以下两个方面进行分析:
1.并购双方的国家文化差异并购双方的文化差异是十分巨大的,因为它们面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突,还包括国家文化的差异及冲突。
Hofst-ede提出的国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向等维度构成的。
企业层面的文化差异往往也都是国家文化在这些维度上差异的不同体现。
主要体现在思想观念、行为方式、管理方法、管理程序、组织沟通,以及决策方面的差异上。
另外,西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法治国,表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。
西方国家〔尤其是美国企业的制度建设通常非常完善,小到每个工作岗位的职务分析,大到绩效考核的整套方案,都有完整的书面材料。
相反,中国人的传统管理思维都是以人治为主,很少有管理者注重制度的建设、程序的建设,而是上任者根据自己的喜好各干一套,延续性很差。
另外,在人事制度方面,中外差异也是很大的,例如,中国人比较注重德才兼备、人际关系等,而西方则把经营管理能力放在第一位。
2.并购双方对彼此文化认同程度的差异
面对跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异,并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成为文化整合的关键因素。
在中国企业进行海外扩的过程中,被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。
在海外,中国企业给人的印象往往是产品价格低且效率低下。
在这样的印象下,被并购企业的普通员工担心自己的就业,管理人员担心自己的职位,投资者担心自己的回报。
事实上,进行跨国并购的中国企业往往是国业界的佼佼者,它们在过去的经营中取得了显着的成绩并形成了相对稳定的企业文化,其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英,这种定位决定了他们对于民族文化非常执着,从而不愿意在文化整合中做出任何有损于民族文化的决策,同时很容易倾向于将过去在国经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中去。
然而,被并购的国外企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境,它们对自身文化的认同度高,具有较强的文化优越感,同时普遍对中国企业文化的认同度低。
在这种情况下,如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业,冲突势必发生,其结果往往是处于各持己见状态,从而双方在业务及组织上的整合都受到阻碍,并使并购步履维艰。
例如,20XX底TCL的跨国并购所面临的"离职风波"正是如此,被并购方阿尔卡特的员工对于TCL的职位安排、薪酬方式与销售模式感到不满,因而大规模离职,从而使得TCL陷入十分被动的地步。
跨文化整合的方法
面对这些跨文化差异和摩擦,中国企业从事海外并购时应采取跨文化整合策略,才能使本企业和目标企业整合起来,建立起全球性的组织和流程以实现全球性效率和竞争力。
所谓"跨文化整合",就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到"公约数",实现统一的人事安排、薪酬设计、行为规、企业理念及文化建设。
笔者认为中国从事海外并购跨文化整合的方法和技巧应有以下几点:
并购前了解潜在的文化差异和冲突。
跨文化整合要从并购以前开始。
在并购前,要收集选定目标企业文化信息。
既要收集体现在有形"物体"和行为上的信息:
即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等;又要在此基础上,通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。
对于跨国并购,文化信息的收集一定要注意收集目标企业所在国的主导文化。
进行定性和定量分析,确定冲突、风险的大小。
当得到目标公司有关文化信息后,要对每一个潜在的信息来源作进一步调查收集,挖掘其有价值的容,然后由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。
在分析时还要结合两个企业所在国的文化注重对两家企业思想领袖和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比,发掘显性冲突与潜在冲突和风险。
制定有效的文化整合计划。
当对目标企业和所在国的文化做了详尽分析后,就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来,从而成功克服并购双方的文化与非文化冲突。
必须制定有效的文化整合计划,成立负责整合的团队,向新的经理介绍公司的文化和规则,让高层管理人员一起参与。
两个公司的员工在一个月前可能还是竞争对手,现在要在一起工作,是件非常困难的事情,需要大量的了解、沟通、交流。
因此,公司高层、整合团队应和新经理一起制定整合计划和沟通计划,包括时间表和具体操作方案,建立工作项目,让两家公司的员工一起开始工作,一起实现新的目标。
公司要为整合的团队提供足够的资源和支持。
慎重对待对方管理者。
由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革,绝大多数人都会有一种危机感、不安感,在并购前后,企业会有较大震动和动荡,要想实现文化统一,高层管理者〔特别是原企业的的支持是必不可少的。
如联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO是一个有益的尝试。
此时,如果不能很好安排企业的高层、中层管理者,那么这些处于公司中心的人可能有不利于公司稳定的行为发生,如优秀员工、管理者集体离职。
这些都会加剧员工抵触情绪和工作效率的降低。
成功并购企业的一个成功经验,就是一年原公司管理者应得到相应的提升和双方管理者的互换。
主动吸收国外企业先进文化。
到目前,中国企业海外并购的企业大多数是西方的成熟企业。
从上面的文化冲突分析可以看出,他们目前对中国企业文化的认同度很低,另外他们对自己的企业文化有很高的认同度并希望保持自身的文化。
因此,中国企业从事海外并购时一定要注意吸收国外企业文化中的先进因素。
制定过渡政策。
许多在并购方面十分成功的公司如惠普、强生公司,往往运用标准化的评估技术,对目标企业进行全面评价,并在成交后的很长一段时间〔通常为3年处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异,建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组,利用小组协调双方企业功能和文化之间的冲突,逐步推行其经营理念、管理方式,最终实现并购统一。
因此跨文化整合宜戒急用忍,要按步骤一步一步地来。
注重整合的速度与融合,加强跨文化培训。
执行整合计划,要使用有效的培训,推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度,一般在100天完成整合。
运用审计人员审计整合流程,保证整合流程不偏离方向和加快进度。
培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段
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