采购成本降低方法与谈判技巧.docx

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采购成本降低方法与谈判技巧

采购成本降低方法与谈判技巧

本着相互学习探讨的精神，将这几年来所累积的降低成本方面的采购经验和大家一起分享一下：

主要分为“情报资讯的收集、产品专业知识的提升、采购管理”三大方面。

一、情报资讯的收集：

是谈判议价的重要前提条件之一

1、收集内容：

1）采购需求分析（内部）：

我们的需求数量、需求价格、需求时间等，越详细越好

（这样与对方沟通时会给人专业自信的好印象，同时提高了工作效率）

2）资源市场调查（行业）：

产品供需情况、竞争情况、分销渠道、相关国家规定

（该产品：

是供＞求还是供不应求？

若买方市场，则对我方有利

市场竞争情况是否激烈，若是，则对我方有利

厂家直营还是其经销商，量大的物料原则上找直营厂家，相对议价空间大；量小订购环节复杂的物料则宜采取与其经销商合作的方式

国家对于其是否有硬性规定？

其使用量是否有限制？

）

3）对方情报的搜集：

供应商的生产能力、规模、技术水平、质量情况、品管制度、资信情况及管理水平、市场份额、地理位置及运输条件、对方的谈判作风和特点、货款支付方式等

（这点是非常重要的，以判断与其合作的性质：

是否安全？

长期还是短期？

●规模大小：

若对方是大公司，我司要采购的是小物料，则建议将之视信息源或质量标准，而不草率合作，因为我方若只是其的C级客户的时候，对方的服务等未必能符合我们要求；

●规模大小：

若我方量大，而对方量未必能满足我方要求的时候，则须开发其他供应商，或与其签订有数量要求的协议以满足我方要求而不至断货；

●品管质量：

可以看出对方的质量水平情况

●双方的企业文化、公司理念是否吻合？

以决定是否作为长期合作的对象

●地理位置：

是否与我司同城？

某些物料原则上以同城为优先，因为异地则有时间等因素限制，不过也要考虑进“地域差价”的因素，有些地区的人力等成本比上海低，所以价格相对上海低，故这点要根据实际情况来权衡

●对方特点：

了解对方的个性，以便谈判时因人置宜

2、资讯来源：

1）从供应商处了解：

至少2家以上的提问互动、有意无意地打探资讯

（采用正面提问、否定式提问、错误资讯的反馈、从竞争双方分别获得）

2）从第三方了解

3）采用“供应商书面调查”的形式了解

4）从媒体了解：

互联网、黄页、展会、报刊等

5）从相关活动中接触同职人员了解（如行业内公共活动、供应商酒会等）

二、产品专业知识的提升：

与第一条一起构成谈判议价的两个主要前提条件

1、重要性：

在充分了解产品特性及工艺的情况下，与供应商谈判时才能胸有成竹，而不至于被蒙骗

2、方法：

1）从对多家产品的对比中了解：

对比厂家越多，产品知识越了解

（例：

协助品研就设备砍价；技巧：

在了解过程中故意透露其同行或竞争对手真假情况，“搬弄是非”以获取资讯）

2）从对供应商考察中了解：

生产工艺、产品特性等（例：

塑袋、纸箱）

3）从实地研究产品特性：

亲自观察产品或做小试验（例：

先前纸箱问题）

4）从媒体了解（专业书籍、互联网、展会、相关培训课程等）

三、采购管理：

有战略规划管理、供应商管理、成本管理、谈判管理、质量管理等多项管理内容。

结合大家实际的工作情况，我归纳了以下五个部分：

双方优劣势分析、采购战略规划、询价技巧、、谈判策略、谈判技巧剖析：

1、双方优劣势分析：

A、采购方优劣势：

优势：

1公司是否为著名企业，实力雄厚

2采购量大，足以影响其销售指标

3付款等信誉好（在竞争非常惨烈的今天，付款等信誉是供应商最重视的环节，

也是作为采购方对供应商唯一负责任该做的事情）

4随时可以找到替代品，转换成本很低

5长期需求的主要原、辅材料

6商品高利润（指该产品利润空间大，意味着谈判降价的空间大）

7掌握该商品的市场信息，供应货源充沛

劣势：

1小企业，资金紧张

2采购量不大，对于供应商销售指标无足轻重

3有帐期

4短期需求

5商品利润低

6不了解市场信息，供应商资源匮乏

7无法替代或转化成本高

B、供应商优劣势：

见以下7条，分析供应商的实际情况

优势（供应商的劣势就是我方谈判的优势和筹码）：

1著名企业，实力雄厚

2主要市场供不应求

3独家供应或市场被垄断

4不可替代的商品

劣势：

1小企业，产品刚进入市场

2实力不够，资金紧张

3商品利润底下，市场竞争严酷

2、采购战略规划：

是采购工作成败的核心所在，也是采购工作中难度较高的部分

1）采购的相对长期计划与短期计划（是指准备做长期合作，还只是打一枪换一个地方？

）

2）同一种商品至少有2家以上的供应商

（这是除某些特殊的垄断性或稀缺物料外，采购的基本原则）

3）重要物料除现有供应商外，保持与多家准供应商的业务往来关系

（距离掌握很重要，不拒绝，含着但不吞下，类似“谈恋爱”）

4）允许情况下的同业商品借调（建立横向关系，以备不时之需，同时可从中了解到一些资讯）

5）量大产品议价策略：

1不涉及公司配方等机密的产品可采用“招标”的形式（包材）

2量与价格结合，采用返利模式（常规产品最好都能和供应商谈成返利模式）

6）改变材质以降低成本

7）不影响质量的前提下，进口国产化

8）调整配方，以单位低成本的物料替代高单位成本的物料

9）作供应商间的“媒人”，以博得双方信任与好感

10）在结束与供应商的关系时，应该采取“友好”态度，而非“撕破脸”：

生意场上没有永远

的敌人，一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。

3、询价技巧：

1）建立完整及正确的询价文件：

包含品名、数量、规格要求、品质要求（售后服务、保证期限）、报价到期日等

2）对于对方询问需求量的回答，若我们非大量的话，切忌正面如实回答：

（a、可借有现在是新品研发或试推等为理由，以说明起初订量小的原因，同时给对方描述广阔的未来，以诱导对方产生“钓鱼”而愿意牺牲前期利润、以报低价的心理）

b、以诚恳的态度回答：

我现在完全可以不负责任的告诉你我们有多少多少的量，来博取您的低价，但我觉得这只是短期的行为，我既然跟您联系，就是希望能找个长期合作的伙伴，所以我觉得我还是将我们的实际情况告诉您，由您自己来分析我们的量有多大，我想这样比较合理，（实际情况按a）。

（如此，以取得对方的信任，降低堤防心理）

4、谈判策略：

成功的谈判应该是双方都愉快地离开谈判桌，没有任何一方是失败者，双方都应该是胜利者，这就是双赢。

以下5条策略比较实用：

准备策略、交心策略、制造竞争策略、以退为进策略、转移策略

准备策略：

知己知彼坐看云起（微观）

1.进行销售心理分析

1分析供应商当前面临的形势

（企业经营状况、年底还是年首，因为年底是计划完成的关键阶段，所以议价

的空间比较大）

2谈判对手所处的地位及权限（新人求成心理、新主管求胜心理）

3与我方成交是否意味着对本行业形成价格影响

4分析谈判对手的需要

5分析本次谈判对对方的重要性

2.确定我方价格底线

3.确定谈判目标：

赢、和、输、破裂

4.清楚：

对方能给我什么：

价格？

质量？

技术？

资讯？

……

5.清楚：

我能给对方什么：

稳定的客源？

好的付款信用？

好的业绩？

业绩的补充角色？

（这第4、5点非常重要，我们要非常清楚自己要什么，然后站在对方立场上思考对

方要什么的时候，谈判时才能清楚双方交易筹码而掌握主动，达到双赢）

交心策略：

推心置腹、开诚布公

白居易说：

“感人心者，莫先乎情。

”情能“授”，也能“受”。

在谈判中，我们能以情“授”对方，对方亦能以情“授”我们。

1.采取三种不同位置来思考，晓之以理、动之以情，赢得谈判、赢得人：

（例：

甜味剂）

1）站在对方角度思考，对于对方的困难表示理解；

2）站在情景外，抛开采购方位置思考，表达若是作为旁观者的个人观点

3）站在自己采购方立场，向对方充分说明我方或我个人的困难

2.化劣势为优势：

把对供应商可能带来的负面影响诱导为正面动力

1）出现质量问题处罚对方时，强调处罚他是为了协助他提升质量，

我们罚他，我们还要承受“恶人”的心理负担；

2）让供应商明白：

对他们要求严苛，是为了让他们进步的更快

制造竞争策略：

鹬蚌相争、渔翁得利

前提：

1.对方对我们这笔生意感兴趣；

2.态度一定要诚恳。

办法：

1.直接刺激：

谈判价格时，直接把其竞争对手的价格作为筹码跟他谈判；

2.迂回谈判：

把降后的价格再次来回谈判，直到降到不能再降为止。

以退为进策略：

礼尚往来，谦让三分

1.让步七原则：

1）在己方认为的重大问题上，必须坚持原则，但对于一些细枝末节的问题，可以不必过分计较；

2）尽最大可能让对方在原则问题、重大问题上先让步，而己方在对方的强烈要求下，在非原则的、次要的、较小的问题上让步；

3）灵活运用隐晦的让步。

（如：

“你的问题我可以考虑”）；

4）当无法得到全部时，可以争取得到一半，当一半也得不到时，至少也要得到对方的承诺；

2.巧用“时间圈套”：

谈判的时间限制对任何一个谈判者都是一种巨大的无形压力；

原则：

对方越急，我们越不急，对我们越有利；

我们越急，对方越不急，对我们越不利。

1）对买方而言可用下列方法尝试刺激供应商完成交易：

1我后天要订货，所以明天以前，我必须要知道一个确定的价格

2我不能耽搁公司的整体计划，所以如果你在我今天下班之前无法敲定这价

格的话，那么我只好另请高明了

3如果你不同意，我明天就要找别的卖主商谈了

4周三以后，我就不一定买了

5我老板明天就要回美国了，你今天确定不了的话，等他回来就不一定要了

6……

2）对供应商而言，他们可能采用下列方法促使我们买方购买：

19月1日以后价格就没这么便宜了

2这么大优惠价格只有15天的有效期

3如果您不在*月*日前给我们订单，我们将无法在你规定的时间内交货

4最近这产品货源很紧张，如果你的货款明天到不了的话，我很难向公司争

取到你要的货

5……

3）“时间圈套”运用的时机：

1在我方谈判形式有利时，我方不急于订货时；

2对方对达成协议表现较急迫的时候；

3巧用“自嘲”：

谈判中，当对于价格等双方距离大而导致谈判陷入僵局时，

适当运用“自嘲”可达以退为进的目的；

（例：

你们真是太高看我了，我只是一个小小打工者，手里能有多大权力？

我花公司大钱买你这个，弄不好还被公司误以为跟你有啥特殊关系了）

转移策略：

移花接木、避重就轻

运用的时机和方法：

1、当知道对方要谈你想避开的话题时（例：

顶满）；

2、在谈判中，将简单的问题复杂化，故意将若干讨论的话题胡乱搅在一起谈，以打乱对方阵脚，，使对方感到困惑；

3、巧用“误解”：

在谈判中，当对方发现你误解了他的意思时，往往会赶紧修正，如此，对方便无意间承受了说明自己情况的压力，这时候优势其实已跑到我方来了。

虽然现在社会上的各类有关采购知识的书籍很多，有的企业此类培训机会也很多，可我一直认为那是很理论化，需是有一定采购资质的采购管理人员，才能学之有用的货色，对于刚入行的同行，我觉得最根本的采购知识才是最重要的，可是据我所知，此类书籍和培训少之又少，因此，在此我将多年积累的一些根本采购常识整理出来，不知是否能对大家之后工作有所帮助。

　　Q1.为什么“会卖不如会买”?

　　采购支出通常占销货收入的53%，当采购支出（直接原料）降低5%，若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%;管销费用必须降低17%;若利润比率想要维持不变（8%），则销货收入必须增加34%。

由此可见，透过采购成本的降低来提升企业利润，不但轻而易举，也不会引起竞争者的仿效，消费者也无由抗拒，反之，若经由提高售价或销货收入来改善利润，则容易招致顾客的抵制或同业的恶性竞争，困难重重，所以在当前的经营环境下，采购的成功与否不仅关联企业产销活动的正常运作，更直接影响经营利润，以及企业的商誉与形象。

因此“会卖不如会买”，绝非言过其实。

下列成本结构是欧美、日本企业统计局提供之数字，其具体表现如下：

　　采购的成功与否不仅关联企业产销活动的正常运作，更直接影响经营利润，以及企业的商誉与形象。

　　Q2.优秀的采购人员应具备哪些品德采购师

1）公正与老实;2）临财不苟得;3）敬业精神;4）虚心与耐心;

　　Q3.优秀的采购人员应具备哪些才能?

　　1）成本意识与价值分析能力;2）猜测能力;3）表白能力;4）专业知识;

　　Q4.为什么有些企业或机构采取分段式采购作业?

　　分段作业具有以下优点：

1）每位采购员只负责采购进程中的一部分，熟能生巧，可减少错误的机会，并提高办事效率。

2）一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全体人员沆脏一气，否则勾串不易。

　　Q5.为什么采购工作必须拟订策略?

　　策略之拟订，是基于外在环境分析及企业自我评估的结果，另外从采购力量与供应力量的抗衡，自可找出机会点或弱点，因此能够发展对付供应商的策略，而其也将成为采购人员执行工作的行动方针。

　　Q6.哪些物料值得拟订采购策略?

 采购培训

　　对企业产销活动及成本发生重大影响的物料，须拟订采购策略。

例如：

1）高附加值的。

2）因为外部前提变化，例如：

战争、运输困难、汇率重大变动等，导致短缺性的物资。

3）自然因素用完后无法再制的物资，例如：

银、铅、汞等。

　　Q7.当买方占优势时，应采购何种采购策略?

　　通常会采购压制策略。

1）将采购数量分散给几个供应商;

　　2）适当施加压力迫使卖方降低;

　　3）应以采购现货为宜;

　　4）除了与现有的供应商交易外，对于有意来往的新供应商也应保持联系;

　　5）要求供应商提高送货次数，协助仓储单位降低存货;

　　6）不必自行设厂制造;

　　7）应加以研究采取替代品的可行性;

　　8）迫使供应商透过工程的方法降低购入成本;

　　9）请卖方承担物品运送或储存的责任。

　　Q8.当卖方占优势时，应采取何种采购策略?

　　采取灵活多变策略。

1）所需数量需向一家厂商采购;

　　2）不主动与供应商洽谈价格;

　　3）设法与供应商签订长期合约;

　　4）积极寻求新的供应商;

　　5）应保有安全存量;

　　6）买方应设法做到“自给自足”;

　　7）应积极寻求替代品;

　　8）着手工程研究来获取较低的采购成本;

　　9）自行前往供应商处提货。

　　Q9.当买卖双方势均力敌时，应采取何种采购策略?

　　采取平衡策略。

其行动方针如下：

1）交货正常则应保持现况;若有厂商发生延迟交货或数量不足，则在寻求其他厂商承诺后，才谨慎转移数量。

2）买方可寻机会要求卖方降价。

3）买方可以兼取现货及合约采购。

4）择优选用新的供应商，替代比拟不利的来源。

5）应保持相称存货以为缓冲。

6）若买卖双方配合尚好，则无需设厂制造;但若双方关联日渐恶化，应考虑自行开发来源的必要。

7）引介替代品造成优势。

8）由于价格工程投入不菲，因此价值工程必须因势制宜。

9）视其买方是否较卖方谁有优势?

而要求卖方FOB还是C&F。

　　Q10.现用现购适用于哪些状况?

　　1）按订货生产的企业。

2）供应来源畅旺不断。

3）价格看跌的物品。

4）易腐化的物品。

5）财力蛔愕钠笠怠?

　　Q11.预购备用适用于哪些状况?

　　1）生产稳定的企业;

　　2）存量管制的物品;

　　3）耐久性物品且储存空间小者;

　　4）固定购入成本。

　　Q12.什么是投机采购?

适用于哪些状况?

　　所谓“投机采购”即采购数量为正常使用量或采购量的许多倍。

通常适用于下列三种状况：

1）物品价格的看涨。

2）预期来源的短缺。

3）财力雄厚的企业。

　　Q13.什么是长期合约采购?

有何优缺陷?

　　所谓“长期合约采购”即由买方承诺在某一段时间内，向卖方采购一定数量的物品，并签立合约以为双方信守。

其优点：

1）期约交货，来源稳定。

2）量值巨大，交易条件较佳。

3）法律保障，各蒙其利。

其缺点：

1）价格协商不易，合约形同虚设。

2）合约数量固定，难以配合市场调。

3）依赖成性，采购功效降低。

　　Q14.什么是多家供应?

有何优缺点?

　　所谓“多家供应”即分散来源，将采购数量分配给数个不同的供应商。

　　其优点：

1）卖方竞争，使卖方产生危机意识。

2）来源分散，不虞中断。

3）市场情报较多，有利于掌握趋势。

4）较易获取产品专业知识。

　　其缺点：

1）分散采购，丧失数量折扣。

2）买卖双方缺乏依存关系。

3）增加交货管理的负担。

　　Q15.多家供应适用于哪些状况?

　　多家供应较适合下列状况：

1）主要原料或物品的需用数量庞大。

2）卖方无法独力供应。

3）规格标准化的物品。

　　Q16.什么是独家供应?

适用于哪些状况?

　　所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。

适用于以下状况：

1）买卖双方利害与共。

2）来源管制或独占市场。

3）精密复杂试制品。

4）产品生命周期短，及经常需要变更设计。

5）产品需具有独特征。

　　Q17.什么是结合采购?

有何优缺点?

　　所谓的结合采购是指聚集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。

结合采购优点：

1）统筹供需，建立产销秩序。

2）价格优惠。

3）促进同业合作，达成经济外交。

结合采购缺点：

1）采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章。

2）采购时机与条件未必能配合个别需求。

3）造成结合垄断。

　　Q18.联合采购适用于哪些状况?

会遭受哪些问题?

　　联合采购适用于：

1）进口管制下发生的紧急采购。

2）卖方市场，买主势单力薄。

联合采购面临下列问题：

1）数量分配不均。

2）报价方式混乱。

3）付款能力不一。

4）提货工作缓慢。

　　Q19.如何寻找供应商?

　　寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。

寻找供应商由下列各种途径来进行：

1）利用现有的资料。

从建立合格厂商的档案或名册中甄选。

2）公开招标。

3）透过同业介绍。

3）新闻专业刊物。

4）公会或采购专业顾问公司。

4）参加产品展示会。

　　Q20.是否只由采购人员来担负评比供应商的责任?

　　宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评比供应商小组，收集思广义之效。

　　Q21.评比厂商有哪些客观标准?

　　评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。

　　Q22.为什么合格厂商尚须加以分类、分级?

　　合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类;分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。

分类的目的为防止厂商包办各种采购案件。