IE人员必备的十大基本理念.docx

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IE人员必备的十大基本理念

IE人员必备的十大基本理念

一、要有改善意识，问题无所不在的积极解决心态。

二、详细观察，收集事实数据，掌握改善核心。

三、了解各类专业实力，人、机、物，不当流程缺失，并学习管理技能，增强实力。

四、提升IE技能，工欲善其事，必先利其器。

五、解决问题要知轻重缓急，务实扎根。

六、确实作好资料分析，找出真正病结，对对症下药。

七、电脑只是统计，必须分析与创新。

八、要达到成效，必须先作宣导与教育训练。

九、不可命令部属，“如何作”，应该让员工多参与，多发表看法，分工动作。

一十、解决问题失败的原因为：

（1）上级不重视

（2）干部不关心（3）员工没信心

大海如果没有波浪；就无法显示其宏观；

管理如果没有缺失；就缺乏管理之进空间。

IE人没必备的条件

一、身为IE您是经营者的化身，公司的原动力

二、身为IE者必须有强烈数据理念

三、身为IE者必须了解物料特色，产品结构，产品的流程，产品查核的重点

四、身为IE者必须了解设备的操作，模治具的作业，识图的能力，了解基本电路。

五、身为IE者必须具备改善能力IE技能，QC技能，现场改善技能，创意手法

六、身为IE者必须具备管理能力管理的四大循环，管理的五大机能

七、身为IE者必须具备行政能力资源整合，资料分析，勾通协调，人际关系，会议运作，档案管理

八、身为IE者必须了解公司基本机能制度，SIP，SOP，表单制度，流程制度

九、身为IE者必须强化工作宜导协助教育训练，提升IE专业技能

一十、有效分析资料&集思广益

一十一、充分了解本身工作范围与工作权责

一十二、时时进修不断超越进化

一十三、改善之神实事求是，追根至度，止于至善

一、IE手法介绍

（一）.工时法:

定义:

教人如何利用时间,时间分析,改善不良的工时方法

（二）.5*5法:

定义:

又称质疑创意法,藉着质部的技巧来发掘出改善的构想

（三）.搬运法:

定义:

物件“取，放，排，方向变更，地点变化，安装”移动的方法

（四）布置法：

定义：

即日常所谈的Layout,将人，机物有系统的安排或规划

（五）改善IE基本ECCS法：

定义：

Eliminacombine结合Change更Simpilfy精简

（六）动改法：

定义：

改善人体动作方式，减少动作的疲皮，不弯干

（七）双手法：

定义：

研究人体双手在工作时的过程，探讨使用身体部分动作距离，重量阻力，困难缺失的分析调整

（八）人机法：

定义：

研究操作售货员与机器工作的过程，探讨人等机或机等人的互动情形，作分析改善

（九）流程法：

定义：

探讨不同的工作站或整条Line流程之“人，机，物”，动线顺畅之探讨

（十）抽查法

定义：

借助抽样观察的方法，了解作业缺乏的真象，以寻求改善空间

（十一）防错法

定义：

如何防止作业错误，养成一次做好的习惯

成功的人找方法；失败的人找借口

二、IE与改善手法的应用内容范围分析

范围

内容

手法

方法研究

1、工作简化

2、流程分析

3、操作分析

1、ECCS

2、双手法

3、人机法

4、动改法

5、流程法

6、布置法

7、搬运法

工作衡量

1、时间研究

2、工作抽查

3、生产线平衡

1、工时法

2、抽查法

3、派工法

4、设备保养

5、布置法

6、流程法

7、快速换摸（线）

管理绩效

1、效率提高

2、品质提升

3、成本降低

4、工作安全

5、工作士气

6、舒适环境

7、寻找缺失

1、目视法

2、QC法

3、7大浪费

4、工时法

5、脑力激荡法

6、5S法

标准建立

1、工时标准（奖金标准）

2、表单作业

3、SIP，SOP

4、问题对策法

1、工时法

2、抽查法

3、防呆法

4、标准与制程法

1、罗马不是一天造成的

2、条条道路通罗马，但最快的只有一条

IE与现场管理，现场改善的互动关系

一、何谓IE？

IE应用于哪些范围？

（一）IE的定义：

1、IE就是产业工学或经宫工业学，以Industrialengineering

2、IE即现场有缺失，就有改善

3、IE是对工程的改善

4、IE是提升经验的实战

5、IE是对人，机，物的了解

6、IE是强化流程效能

7、IE是对人，机，物的改良

8、IE是对资源活用

9、IE是改善浪费

10、IE是提升整体战力与效能

11、IE是对低于水准或缺失适时强化

12、IE是发掘绩效缺失，运用手法，技能分析改善，透过组织成员力量与经验，创造合理化与效能的工学

（二）IE应用上的范围

1、制度上面注包含：

（1）SIP（检验标准）

（2）SOP（作业标准）

（3）流程

（4）事务A．标准时Ｂ．标准人力Ｃ．生产线平衡Ｄ．用料标准Ｅ．奖罚标准

２、从现场投入而言包含：

（1）人员素质技术

（2）设备动能技术（3）方法技术改良

3、从现场产出而言包含：

（1）交期确保改善

（2）品质管理改善

IE小范围针对现场改善，大范围针对企业再造

二、管理与改善的互动关系

（一）、管理与现场改善息息相关

1、要作好管理，必先将异常加以改善

2、欲作好企业现场体质改善，先要有人才与改善的技能

3、改善完成时，必须要管理运用，才能维持成果

4、改善与管理交替进行才能维持成果

IE改善的基本效能

（一）、没有改善就不会进步，没有进步就是走退路

1、没有问题分析改善意识，就不会深入现场研究

2、进步小就是退步，落伍热被淘汰

（二）问题分析改善可使效能提升

（三）方法改善可使工作轻松，上班愉快

（四）问题分析改善可使品质满意度与人员素质稳定成长

（五）问题分析改善可使人人水准提高，强化本身素质，企业体质

（六）综合而言：

IE是应用科学及社会的知识，以合理化，省力化，省人化，省时化，省本化的理念来改善工作的效能品质，提升生产力，创造利润，进使人人有些寄托，部门有所进化，促进公司生存的条件与发展的利基

IE本着：

将不好变好的，将好的改善成更好的，即十个字：

好还要更好

IE就是：

有缺失就有改善，创新，解析

IE手法的运用要领与实务实利，解析

一、五五法分析与范例

（一）五五法：

又称质疑创意法

Why,What,Where,When,Who,How（HowMuch）

5W1H提供您针对疑问，做有系统化的分析，然后应用四种考虑改善步骤（简化，重排，合并，易除）来解决问题

以下列出如何以科学化处理态度，对每一件问题或做一件事，依5W1H逐一检讨，然后以四种方式加以改进

项目

1、What（什么）

（1）对改善对象是什么？

（2）改善的目的是什么？

（3）做什么？

2、Where（何处）

（1）在何处做？

（2）是否在别处做的效率较好？

（3）发生在何处？

（4）作业者或作业的地点是否适当？

3、When（何时）

（1）可否改变时间，顺序？

（2）可否改变作业发生之时刻，时期或时间？

（3）何时做最好？

4、Who（谁）

（1）是否可找其他人来做？

（2）有谁可以做得更好？

（3）人的组合或工作分担恰当否？

（4）作业者之间或作业者与机器，工具间之关系有重新检讨的必要？

5、Why（为何）

（1）将所有事物先怀疑多次，再作深入的追究？

（2）把其他4W1H有Why来质问，检讨，并找出最好的改善方案

（3）为何要如此做（4）为何要有目前的机器，人来做这种工作？

6、How（如何）

（1）如何使方法，手段更简单？

（2）情形到底是如何？

（3）如何使作业方法简化，以减少劳力，降低成本？

（4）要如何来做？

（二）、运用现场4M要领实例。

1、操作人员

（1）人员素质

（2）专业能力（3）专业人员，技能人员

（4）工作效率（5）工作关系（6）守法守纪（7）目标达成率

2、材料

（1）材料位置

（2）设备能力（3）供应商周转

（4）材料品质（5）损耗（6）库存

3、设备

（1）设备位置之顺畅

（2）设备负荷能力（3）设备休养能力

（4）精密度（5）时效度（6）维修的成本

4、方法

（1）计划能力

（2）顺畅瓶头（3）勾通协调

（4）变更的次数（5）防呆的能力（6）技术的传录

IE改善要三找：

找优点找对策找缺点

（三）运用现场任务实例

1、品质：

（1）有无差异

（2）不良率多少（3）再生率多少

（4）退货多少（5）客户抱怨（6）报废

2、成本

（1）工时减少了吗？

（2）经费节约了吗？

（3）效率提升？

（4）生产力如何？

（5）材料成本？

（6）动力成本？

3、交期

（1）交期准确

（2）工期缩短（3）程序简化

（4）插单，急单，小单多（5）数量

4、安全

（1）环境改善吗？

（2）员工疲劳？

（3）5S如何？

（4）危险管制如何？

（5）卫生的危机（6）不安全的设备

（7）员工的应变（操作）

IE简易法ECCS的应用

（一）ECCS应用说明

步骤1、排除的原则（E）Eliminate（排除）

a、该业务，作业是否真正必要？

b、如停止该业务或作业，是否会发生什么不妥情况？

c、有无替代性

步骤2、结合的原则（C）Combine（结合）

a、能否并完成

b、能否编入一个工作中

c、其他工作是否也完成

步骤3、更换的原则（C）Change（更换）

a、能否改变操作的顺序？

b、能否颠倒

c、若规定同时并时

步骤4、精简的原则（S）Simplify（精简）

a、能否更简单？

b、能否更轻松？

c、人员可做到？

d、能否更省略？

万丈高楼由平地起；

人员素质由教育训练起；

改善根基由三找起。

（二）5*5法与ECCS的关系分析

四种考虑改善步骤

Abcd

三、工时法的应用范例

标准工时=观测时*（1+宽放率）*评比

（一）宽放率=（宽放时间/实际时间）*100%

（二）评比

1、速度法

2、努力法

3、均衡法

4、步调法

5、其他（历史记录）

（三）宽放时间：

1、工厂宽放3~5%

2、作业宽放3~5%

3、生理宽放男3%~女6%

4、疲劳宽放超重作业25%

重作业15~25%

中作业5~15%

轻作业5%

工时法与那些部门人员有关？

工时法可产生那些效益？

请您设计一张工时专用表单？

现场工时测定最困扰在哪能里？

（四）操作单元工时分析原则

1、明确作业方法细分成操作单元

2、可以确定评比

3、应有明确的起讫动作

4、手工作业时间与机械作业时间应区分

5、机械时间内的手作业与机械时间外的手作业区分

6、将固定单元与变动单元区分

7、将现测规则与不规则区分

8、在预先区分外的作业应在备注栏记录

9、建立共同操作单元的标准化

（五）单元时间分析法

操作单元

名称

测

试

数

时

间

值

合计

单件均时

评比

宽放

说明

四、搬运布置分析与实例

（一）搬运作业的过程分析

1、收件一点收、确认内容、性质、分类、搬运目的地

2、搬运一动态的移动

3、存放一推置方法、位置、距离、高度

4、启用

（1）确定存货（WHAT）

（2）确定库存地点（WHERE）

（3）所需数量（QUANTION）

（4）运至出货地点（LOCATION）

（5）必要之打包（PACKING，SORTING）

（6）取用次数

（7）取用距离

（8）取用先后

（二）搬运系统的设计：

1、设计系统----搬运设备

资讯设备

2、运用系统----流程规划

作业程序设计

（三）设计应用

1、设计考虑因素

2、选用原则

（1）设备的标准化

（2）多种机具之配合

（3）流程畅通，避免瓶颈

（4）人/机之高利用率

（5）低成本的操作

（6）尽可能采重力式

-（四）设计系统

1、现场布置

规划原则：

（1）搬运顺畅性

（2）空间利用率

（3）存取货品方便

2、流程设计：

规划原则：

（1）距离最短

（2）流程顺早，经济安全

（3）载重量大

（五）作业程序设计

1、现场作业程序

2、作业管制能力

目前公司那一项系统最需强化

（六）搬运技术及方法

1、人工作业

2、机械化作业

堆高机

输送带----滚轴/；输式、带式、斗式、栏板式-----

------依动力分

（1）人力

（2）重力

（3）引擎（马达）

轨道----人力式，自走式、拖车式、缆车式-----

管道/滑槽----加压或重力方式

头顶/桥式吊车

自走式门桥起重机—大型货柜之装卸

3、自动化作业

（1）启理化

（2）省时

（3）省工

（4）省力

止前公司以那些搬运方法为主？

尚有那些缺失。

五、法作业分析与实例探讨

（一）动改法的20项作业分析

1、两手同时开始及完成

2、除休息外，两手不可同时空闲

3、两臂动外反向，同时地称

4、尽可能用最低级动作→指头→手腕→手肘→肩→身体

5、利用物体的重量

6、围线较突然直线运动为佳

7、弹道运动较轻松快

8、动作松有节奏

9、工作物料置于固定场所

10、排列，取放及装配轻快

11、物用重力喂料（供给）

12、

（1）利用堕送自动入盒包装

（2）工作工具物料依最佳顺序

13、适当照明

14、工作台椅舒适

15、以足踏/夹具代替手臂

16、二种工具合并

手别

左手

右手

手指

小无中食

小无中食

能力顺序

8754

6321

17、工具物料放在工作位置

18、依手负荷能力分配工作

19、手柄接触面尽可能大

20、操作杆少变更姿势

以是的动改法，您用了几项？

成效如何？

（二）动作改善的技巧

工作改善之技巧，不外乎剔除，合并，重排与简化四者，以下分别例出改善要点。

1、剔除

（1）剔除所有可的作业，步骤或动作（包括身体，足，手臂或眼。

）

（2）剔除工作中的不规律性，使动作成为自发生，并使各种物品置放于固定地点。

（3）剔除以手作为持物工具的工作

（4）剔除不方便或不正常的动作。

（5）剔除必须使用肌力的工作而以动力工具了代之

2、合并

（1）把必须突然改变方向的各个小动作结合一个连续的曲线动作

（2）合并各种工具，使成为多用途

3、重组

（1）使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好对称性

（2）组作业时，应把工作平均分配于各成员

（3）把工作安排成清晰的直线顺序

4、简化

（1）使用最低等级的肌肉工作

（2）减少视觉动作并降低必须注视的次数

（3）保持在正常动作范围内工作

（4）缩短动作距离

（5）使手柄，操作杆，足踏板，按钮均在手足右及之处

（6）在须要运用肌力时，应尽量利用工具或工作物的重量

六．人机配分法分析与实例

（一）以图表的方式，记录操作人员与一部机器或多部机器之操作关系，并藉此记录来做进一步分析与改善。

（二）应用范围

1．1人操作规程部机器或多部器。

2．数人操作1机器或多部机器

3．数人操作——同一工作性质

（三）功用

1．了解在现在的情况下，操作人之时间或机器之时间是否善应用

2．依上述记录质疑，寻求改地方

3．用以比较改善前及改善后之差异情形。

（四）人机查核表

1．基本原则

（1）平衡每一成员这工作量→平整化

（2）增加设备使用的比率→强化设备机能

（3）减轻负担最重的人员之工作。

（4）删除不必要的步骤。

（5）合并各加工的步。

（6）使每一步骤容易进行。

2．附属操作能否删除？

（1）视同不必要删除。

（2）

您部门中机台，人物的位置恰当？

成本或效率或品质？

图号9张号1之1

统计

产品：

陈述9铸件图号：

B239/1

现行

建议

节省

周时

人

2。

0

1。

36

0。

64

程序：

铣制第二面

机

2。

0

1。

36

0。

64

工作

人

1。

2

1。

12

0。

8

机

0。

8

0。

8

机器：

速度进给

空间

人

0.8

0.5

机

1.2

0.56

0.64

利用程度

操作人：

编号：

人

60%

83%

23%

制图员：

日期：

机

40%

59%

19%

时间（分）人

机

时间

移开铣成件

4。

以压缩空气清洁器将新铸夹头开机自动清洗

以刀除去已加工铸件之毛边以压缩空气清洁之

10。

以样板量面板之深度

12。

放铸件于箱中取出新件放置机器旁

13

14

15

16

五．双手操作法应用分析与实例

（一）应用范围

1．适用于人为主的工作，即研究对象为人体双手或双足。

2．专注于某一固定工作地点之研究，即该工作固定在此地点上实施。

3．该件工作有高度生重复性，即该件工作会再次应用于同一件工作内，而失

去研究改善之目的。

（二）双手操作图

1．左右手图：

为双手作图之另一种呼，盖左右手即是双手之义。

2．操作者操作图：

盖为双手操生产的另一种称呼。

其研究对象仅以操作者之双手（足）之动作为主。

故称之。

3．代表“移动”‘表示由一地点移动到另一地点。

4。

代表“把手”，一手握住一人物体，另一手正在工作，此时握住东西之手，是为“把持”之状态。

5．D；表”等待”,一手正在等待下一个动作.

6.代表”作业”或”操作,手正从事有生产性的动作,皆是,例如将物体结合在一包,

分开,弯曲,转动,对准,拿起,放下,抓取等等.

7.正常工作范围:

以在坐姿状态双手之下常活动右及之范围.是为正常活动可及之范围，是为正常工作范围，约束37-40公分之范围内。

（三）双手查核表

1．基本原则

（！

）将流程与步骤减至最低

（2）安排最好的工作顺序→顺序的重点

（3）结合可能的步骤。

（4）使每一步骤尽量简单。

（5）平衡双手的工作。

（6）避免用手持住。

（7）人体功学。

2．[移物]能否简化？

（1）改变布置，缩短距离

（2）改变移动方向

（3）移动连续避免暂停

3[移物]能否删除？

（1）因不需要而删除。

（2）因改变工作顺序而删除。

（3）因改变作业方法或设计而删除。

（4）产品改流程化或自动化生产。

八．流程法作业分析与范例

（一）流程待号说明

程序

记号

意义

基

本

记

号

加工

加工的意思就是将原料，材料，零件或制品依照作业目的，受到物理的或化学的状态，或为下一程进行准备的状态。

搬运

表示将原料，材料，零件或制品从某一位置移动到另一位置时所发生的状态，记号大小为加工记号直径的确良1/2~1/3。

储存

表示依计量原料，材料，零件或制品储存过程的状态。

停滞

表示违反计量而使原料，材料，零件或制品储存过程的状态。

数量检查

衡量原料，材料，零件或制品的量或个数，其结果与准比较，以获知差异的过程。

品质检查

试验原料，材料，零件或制品的品质特性，其结果与基准比较，以判定秕的合格,不合格,或制品的良,不良的过程.

（二）流程查核表

1．“工作物”流程查核表

（1）基本原则

a.减少制程数。

b.安排最佳的顺序

c.使各制程尽可能经济化

d.减少搬运

e.如果有利的话，设法合并制程

f.缩短移动距离

g.找出最经济的移动方法

h.制程上之存货降至最低

i.在最有得的们置使用最少的控制点

（2）考虑下列因素有无制程可以省略？

a.不需要的制程（探讨：

为何现在有？

）

b.使用新设备（探讨：

为何目前使用此设备）

c.改变操作或储存的位置（探讨：

为何目前在此位置）

d．改变工作顺序（探讨：

为何使用如此的顺序？

）

e．改变产品设计（探讨：

为何在如此设计？

）

f．改变入厂材料的规格（探讨：

为何目前所订的材料如此？

（3）有那些制程可以全并在一起？

a．工作埸所，位置。

b．设备。

c．制造顺序

d.产品设计

e.原材料，物料之规格。

（4）若重新安排制程，是否能使移动距离更缩短？

（5）有那些制程能够更简化。

2．“工作人”流程式查核表

（1）基本原则

a.尽可能删除不必要的步骤。

b.合并步骤

c.缩短步骤

d.安排最佳的顺序

e.尽可能使步骤经济化。

（2）考虑下列因素有无操作可以省略，合并，缩短，简化？

a.不需要操作。

b.改变工作顺序。

c.利用新设备或不同之设备。

d.改变工厂布置，或重编排设备。

e.改变产品的形式？

f.更深入地认识部分的工人。

（3）考虑下列因素，有无移动可以被省略，合并，缩短，简化？

a.废除某些操作规程。

b.改变物品存放的埸所。

c.将某些操作移到其他较方便的制程中。

d.改变工厂布置。

e.改变设备。

f.改变工作顺序。

g.得用输送带（必须是经济的）。

（4）考虑下列因素，有何迟延可被省略，合并，缩短？

a.改变工作顺序。

b.改变工厂布置。

c.使用新设备或不同设备。

（5）有何计数或检验的工作能被省略，合并，缩短或简化。

a.它们真的需要吗？

它们能带来那些效果或情报？

b.有无不必要的重复现象？

c.这些工作由别人来做，是否更方便。

d.在制程中，它们是否在最佳位置？

e.能否使用抽样检验或统计控制？

（6）有无制程可以变得更加安全？

a.改变工作顺序。

b.使用新的或不同的设备。

c.改变工厂布置

九．工作抽查法分析与范例

（一）工作抽查概论

工作抽查（WorkSampling）是以抽查方法来衡查不易计数的工作人员的勤

惰，公或出正常休息时间占全部工作时间的百分数，都可以出，其实施步如下：

1，举辨训练及宣传以说明工作抽查之原理及方法与目的，获得主管及之了解与

合作。

2．搜集有关资料，详加观察，分析事例。

3．绘制表格以备记录之用。

（二）工作抽查之应用。

工作抽查应用的范围非常广泛，可适用于工厂，办公室，商店，行以及政府行

政机构等等，具体来说它可用于了解下列诸事情等：

1．办公室人员工作时间性所占之百分率。

2．机器设备这维修百分率或停