经典资料：工程项目管理流程(完美修正版).doc

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工程项目管理目标

CONTENTS

目录

工程项目管理模式

工程项目管理程序

绿泰职业道德准则

道德行为准则

式

工程项目管理模

Gongchengxiangmuguanli

moshi

工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

工程总承包主要有如下方式：

1．设计—采购—施工（EngineeringProcurementConstruction,简称EPC）/交钥匙总承包（LumpSumKey，简称LSTK）

设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）

设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

工程项目管理主要有如下方式：

1．项目管理承包（ProjectManagementContractor,简称PMC）

项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。

即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。

项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。

2．项目管理服务（ProjectManagement，简称PM）

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。

项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。

建设—经营—转让模式（BuildOperatetransfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。

承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。

在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO（建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT方式。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。

标

工程项目管理目

Gongchengxiangmuguanli

mubiao

序

工程项目管理目

工程质量目标

Gongchengxiangmuguanli

mubiao

工期进度目标

成本控制目标

安全管理目标

文明施工目标工程项目管理总流程

招标工作程序

质量控制程序

工期控制程序

成本控制程序

重要材料控制程序

设计变更程序

隐蔽工程验收程序

竣工验收程序

合同管理程序

信息、资料管理程序

工程项目管理总流程

招标前期准备工作

招标工作程序

Ú编制资格预审文件、招标文件

Ú

发布招标公告

Ú

出售资格预审文件

Ú

投标人编制、报送资格预审文件

Ú

资格预审

Ú

Ú

Ú

现场考察、标前答疑

Ú

投标人编制投标文件

Ú

投标文件送达、投标截止

Ú

开标

Ú

评标

Ú

定标

Ú

出售招标文件

签订合同

发出中标通知

发出资格预审合格通知书

Ú

监理工作程序

总监理工程师

Ú

Ú

建立项目监理部

协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计，审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。

Ú

Ú

编制项目监理部

监理规划进驻施工现场

Ú

Ú

按工程进度分专业

编制监理实施细则

Ú

参加业主组织的设计技术交底会

Ú

参加业主主持召开的第一次工地会议

实施工程监理

Ú

1．审核、签署开工报告；

2．对施工单位报送的施工测量放线成果进行复验和确认；

3．工程材料、构配件及设备审核、检验；

4．工程质量控制；

5．工程进度控制；

6．工程投资控制；

7．定期召开监理例会；

8．督促施工单位安全生产、文明施工。

Ú

积累监理资料并及时整理、归档

Ú

组织工程预验收

并提出工程质量评估报告

Ú

参加竣工验收、交付使用

Ú

监理实施阶段工作总结

Ú

建立监理任务完成后

向业主提交工程监理档案资料

ØØØ

质量控制程序

Ø

Ú

质量达标、移交

编制竣工资料

档案

组织初验整改

核定质量等级

事后控制

竣工控制

Ú

Ú

竣工验收

Ú

工序质量跟踪控制

Ú

签认分部分项

工程质量

检查验收隐蔽工程

审查设计变更

工程更改

分析处理质量事故

签订装饰工程样板

检查原材料构配件

事中控制

施工控制

Ú

Ú

Ú

Ú

Ú

Ú

施工设备

上岗证

测量定位

质量自检

工序管理

组织机构

审查质量体系

检查监督

审批施工

组织设计

组织图纸会审

和设计交底

事先控制

质量预控制

质量控制

×××

工期控制程序

签订承包合同（分包合同）

Ø

外墙工程

Ø

Ú

架空层工程

Ø

Ø

编制施工进度计划（项目部）

Ø

NO

商业空间工程

Ø

同意否

×

Ú

审查施工进度计划（项目管理部）

精装房装修工程

YES

Ú

编制年/季/月度实施计划（项目部）

Ú

NO

同意否

×

审查施工计划（项目管理部）

YES

Ú

×

×

修改实施进度计划

实施进度计划（施工单位）

Ø

动态管理跟踪控制

Ø

Ú

审查施工措施

检查材料、施工设施

检查计划实施情况（项目管理部）

检查劳动力落实情况

Ø

Ø

组织协调各方关系

Ø

Ú

Ø

YES

偏离否

实际值与计划值对比（项目管理部）

NO

Ú

Ú

Ú

编制下期实施性计划（施工单位）

报出形象进度报表（施工单位）

Ú

ØØØ

成本控制程序

成本预控（事先）

Ú

施工招标

择优选择施工单位

概、预算审查

优化设计

施工图会审

Ú

动态控制（事中）

Ú

审查材料、设备订货

审查合同价分解

审查设计变更工程更改

Ú

月末验工计价付款

Ú

竣工验收决算（事后）

Ú

扣保修金

审查竣工决算

补偿与索赔

实现成本控制目标

Ú

重要材料×××

控制程序

Ú

申

报

相关部门审查报告

Ú

是

工程管理部进行检查（材料封样）

Ø

批准报告、同意材料进场

Ú

否

材料进场前提出

材料使用计划、材质试验报告

不批准承包单位用料，

指令材料运出现场

材料运出现场

设计变更程序

ØØØ

建设单位提出设计变更指令性更）

Ú

项目部签订变更确认单

Ø

×

重大修改与业主磋商

并取得业主的认可

项目部与建设单位针对工期的估算及预算签订确认单

Ú

Ú

根据合同条款核定

承包单位的造价和工期的增减

批准承包单位实施设计变更

Ú

×

否

×××

承包单位自检合格

并提交有质检人员签字的隐检记录

工程部工程师发现不符合要求时

退回承包单位重新进行隐检

Ú

申

报

工程管理部隐检记录

并进行现场随机抽查核验

Ú

是

工程管理部批准隐检记录并签字认可

Ú

承包单位取得隐检认可后

进入下道工序施工

Ø

Ú

工程部工程复核认可

否

×

是

隐蔽工程验收程序

竣工验收程序

×××

承包单位验收合格后报送验收资料

Ú

项目部对施工单位

报送的竣工资料工程质量进行审查

×

有问题

Ú

工程管理部成本部

对工程质量工程量进行竣工预验收

Ú

工程管理部就存在的问题

要求承包单位及时整改

Ø

×

否

总监签暑工程竣工报验单

并提出工程质量评估报告

Ú

承包单位提出竣工验收申请

Ú

监理工程师审查申请

Ú

业主组织竣工验收

Ú

专项核验（消防等）

Ú

总体核验

参加（项目经理工程管理部成本管理部）

参加

对验收中提出的问题，监理机构应要求

承包单位进行整改

竣工验收意见报质监站备案

总监会同参加验收的各方

签署竣工验收报告

施工阶段结束，转入保修阶段

Ú

Ú

Ù

Ø

×

×