社会行政.docx
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社会行政
一、社会行政的含义与功能
(一)含义
一、社会行政的涵义
1、宏观:
1)基德内:
是把社会政策转化为社会服务的过程,还包括用执行政策所得到的经验去修改政策。
2)社会行政又称社会福利行政。
广义—针对全体人民的,社会福利行政主管机关及其他行政机关有关社会福利的各种措施。
狭义—政府的社会福利行政主管机关依照国家的立国思想、社会政策和社会立法,在其辖区内的有关社会福利的措施。
2、微观:
在社会福利(服务)机构中进行机构管理,推行社会政策。
崔内尔—社会行政的基本内容:
是一个连续的行动过程;这个过程在于促进达至共同目标;在这一过程中要妥善运用各种资源;以协调与合作的方法去运用资源;在这个过程中计划、组织和领导是重要的。
3、综合:
依照行政程序,妥善利用各种资源,实施社会政策,以向有需要者提供社会服务的活动。
社会行政的核心内涵是执行、实施社会政策。
二、社会行政与社会管理、公共行政的区别
1、社会管理:
对整个社会系统的运行过程的有目的的影响,其对象是整个社会,其效果的评估也以社会系统的协调运行为标准。
2、公共行政:
对公共安全、交通、教育等社会生活的公共领域活动的行政管理,目的是使公民享受上述服务以正常地生活和工作。
3、社会行政与公共行政的区别:
a、社会行政涉及的对象一般较公共行政狭窄,只是公民中在日常生活方面遇到困难者,是社会弱势群体;b、社会行政的内容带有更强的福利性,而不是一般的服务;c、就行政过程而言,社会行政多带有社会工作的特征。
4、三者关系:
a、就涉及的范围而言,社会管理是针对整个社会的;公共行政则涉及社会的公共领域;社会行政涉及的是所遇到的社会问题的一部分,属于社会工作领域。
b、就直接目标取向而言,社会管理追求整个社会的协调运行;公共行政关心的是全体公民的公共福利;社会行政关心的主要是社会弱势群体的合法利益。
c、就其执行者而言,从事社会管理的是对整个社会运行负有责任的部门;公共行政的承担者是与公共福利有关的政府有关部门及其下属;社会行政责任的承担者是社会福利行政机关及社会福利机构。
三、社会行政的层次
1、宏观社会行政:
常常表现为政府的职能行为,是政府官员在一定范围内推行社会政策,指导、帮助、监督、检查、评估政策的落实情况的活动。
大规模的非营利组织也存在社会行政。
2、微观社会行政:
将社会政策变为具体社会服务环节上的行政活动。
在社会福利机构比较发达的国家和地区,表现为社会福利机构的统筹与管理活动,即通过机构的筹集资源和有效地配置资源,更有效地提供服务。
在企事业单位承担实施社会福利政策的情况下,社会行政则表现为这些单位具体负责福利服务分配的部门如何落实政策,而将服务传递到服务对象手中。
3、分析:
从政府部门到具体实施福利服务的机构和单位,就构成了一个社会福利行政的层次序列。
从宏观到微观,社会行政的内容逐渐具体化,这不但表现为抽象的社会政策变为更加具体的实际,而且社会行政的措施也更加具体。
4、两者联系:
a、宏观社会行政对微观社会行政有直接的影响。
一方面,上层行政人员对政策的理解会影响政策的方向;另一方面,上层行政人员的角色行为常常对下层行政人员产生示范效果,即上行下效。
b、微观社会行政对宏观社会行政也有一定的影响。
由于政策是步步落实的,任何下一级的行政行为都会对整个政策的执行产生影响。
四、社会行政的地位
1、社会行政是实施社会政策的过程。
社会行政人员依其对社会政策的理解、解释和推动影响者社会政策功能的发挥。
包括:
对政策理念和方向的正确把握程度、对政策作用范围和政策标准的准确理解、有效配置和协调各种资源的程度。
2、社会行政在社会福利和社会服务体系中的不可替代的作用。
最初社会工作主要以个案工作方法和小组工作方法帮助受助者,社区工作也是在小范围内实施具体的服务—不足:
社工者不能在更大范围内为有需要的人提供服务,而出现只有少数人获得服务的状况;社工者只在既定的政策倡导下从事实际工作,而对社会政策的正确性及政策执行过程缺乏影响力,直接提供服务的效果不明显。
后来,社会行政成为间接社会工作方法。
当社会问题的影响范围较广泛、社会问题严重、问题的解决需要经过复杂的行政程序时,社会行政的重要性显现出来。
社会行政侧重于从宏观的、政策的角度考量社会福利服务,并借助行政体系推动社会福利服务的落实,从而在社会福利和社会工作体系中占用重要地位。
(二)功能
1、概论—社会行政的功能
1、将社会政策变为社会服务行动。
首先,将社会政策具体化,具有解释政策的功能;其次,为社会政策的落实制定行动方案。
通过一系列的操作化,社会政策变为提供服务者的具体行动。
2、合理运用资源,促进有效服务。
社会行政不但在宏观层面上策划社会服务,而且在具体服务层面上对其进行具体的统筹和管理,即具体配置各种资源以形成社会服务的能力;构建良好的环境以支持社会服务的提供;督促社会服务过程,并对之进行评估以提高效率。
3、总结社会政策的执行经验,提出修订建议。
社会行政人员的责任不但在于高效率地执行社会政策,还在于执行好的社会政策(要求:
符合社会福利的价值,有助于社会公平和社会进步;能够被贯彻落实)。
社会行政人员通过总结经验,可以向决策者提供意见,修订和完善社会政策,使之具有现实合理性。
2、行政—功能
1)社会行政的社会积累
2)增进社会福利:
通过促进物质资源效用最大化、人力资源效用最大化和最有效地利用资源和配置资源来增加社会总福利。
3)满足弱势群体的需要:
弱势群体(指在某一社会生活结构中处于不利地位的群体)、脆弱群体(承受外界冲击的能力脆弱,其能力脆弱的原因既是生理性的)、劣势群体(强调某一群体生活环境、生存状态的恶劣性和解决该群体问题的急迫性,要改变群体的低劣的生存环境、生存状态需要社会政策方面的努力)。
社会行政在社会政策的指导下,结合运用社会工作方法,对困难群体、弱势群体给予物质的、服务的和精神的帮助和支持。
4)促进社会公平及社会秩序:
社会政策的实施有利于缓解社会不公的现象,从而促进社会公平;是社会紧张的减压器。
2)社会行政的具体功能
1)社会政策的实施与改进:
将政策转化为社会的行为,处理机构与环境的关系;处理政策执行部门同其他相关组织的关系;完善社会政策的功能。
2)提高机构服务效率:
保证有组织地提供服务,以最有效地达到既定目标。
3)技术层面的功能:
在开展服务之前对服务对象进行调查;在服务过程中制定具体的工作规则和标准;进行服务转介(在服务对象的需要超出机构的服务范围和能力的情况下,机构负责任地将服务对象向其他服务机构介绍,帮助服务对象获得所需并解决问题)。
二、社会行政的内容
(一)社会服务计划
1、内容
1)社会服务的需求状况和福利资源的储备状况2)服务可能遇到的来自经济、政治、文化、社会结构、社会心理的支持力量和阻力3)对具体服务过程的计划(具体目标、受益人、拥有的资源、需要和服务资源的配合)4)编制预算(类型有科目预算:
按照开支项目逐项进行的;成果预算:
依据服务效果进行的;方案预算:
以一个方案为单位的)
2、过程
1)最初推崇理性决策模型,认为决策是要寻求最佳决策,要以最小的投入获得最大收益。
其假设是:
获得关于决策的全部信息;找到实现目标的全部方案;能准确预测出每一方案的执行结果。
但是其不具有现实性。
2)卡恩:
社会政策——社会需要和社会资源——计划任务的界定——经济、政治、文化、价值及服务体系分析(经济资源供求、利益群体格局、干预层次及力度、文化及社会心理、服务体系状况、选择的多样性)——行动方案制定、比较与确定——方案执行——评估与反馈
3、文本框架
1)方案名称:
主标题和副标题联合使用
2)实施依据:
案主的问题和需求,最好用量化资料说明
3)宗旨和目标:
从抽象目标到具体目标(过程…:
实现结果所经历的步骤和目标;结果…:
案主在行为、态度、观念等方面的改变)。
可能出现的错误是具体目标出现不恰当的结果;具体目标中涉及的需求和问题太多。
应该是现实可行的。
4)服务对象:
一般人口群—危机…—标的…—服务…
5)方案服务的内容:
何人、如何、需要的资源、时间、地点和期限;
6)经费预算:
来源、金额和用途;
7)工作流程:
方案实施的步骤;
8)评估方法:
事前评估(问卷和需要)、过程评估(工作人员和外部人员)、成果评估(服务对象满意度、工作人员)、定期回访(跟进观测)
(二)社会服务的组织
1、组织
卡斯特认为组织是处于环境超系统之中的,由目标和价值子系统、技术子系统、结构子系统、社会心理子系统和管理子系统组成的系统。
目—反应了社会对组织的要求;技—完成工作任务所需要的知识和各种技术;结—组织为完成工作任务而特意组建的正式结构;社—由相互作用的个人和群体组成;管—包括制定目标、制定工作计划、设计结构和实施控制等内容。
2、组织结构
1)行政—纯直线式的组织结构:
由上而下分为若干层次,各层级呈金字塔形状,是通过严格分工和权力分层而形成的;直线幕僚式组织结构:
存在横向和纵向关系,幕僚专家则负责直线部门的管理;功能职权式组织结构:
幕僚在特定工作范围内,可以直接对其他管理人员下达命令,幕僚在其中具有相当大的权力。
2)概论—直线型、职能型、直线—职能型、事业部型、矩阵型。
其中直线型和矩阵型最重要。
直线型:
由上而下分为若干层次,各层级呈金字塔形状,是通过严格分工和权力分层而形成的,如科层制。
矩阵型:
根据工作任务需要而配置组织成员而形成的各种工作任务并存的较为灵活的团队式组织形式。
3、工作团队
1)由专业人士组成的民主合作的小组,他们作为一个整体来进行思考和工作,成员们共同工作,判断问题和选择、确定应付方法。
2)类型:
问题解决团队(同一部门5到12个员工组成,定期聚在一起,讨论和解决工作中的具体问题)、跨专业团队(不同部门、不同专业领域的专业人员组成的一个群体)、自我管理型团队(员工有一定的自主性,可以控制工作节奏,决定工作任务的分配,成员相互进行绩效评估。
4、组织成员的招聘和录用
1)社会服务机构的组建方式:
a、原有社会组织的转型,即原来的非社会服务机构变为社会服务的承担者,或一般行政机构变为社会服务机构;b、根据任务需要新建社会服务机构:
一是机构工作任务的转换;二是招募成员建构新组织。
2)招聘的思考:
是否是社会服务的关键岗位缺员;是否可能通过内部调剂解决缺员问题;是否可以以兼职方式解决这一问题;某一岗位缺员的补充是否刻不容缓;缺员问题是否有长远影响。
3)聘用程序:
A)发招募通知:
首先,可以在机构内部进行调配,由内部通告通知员工,由员工申请;其次,如果内部没有合适人员,需要发布公告,对外公开招聘。
B)收集申请者资料:
对申请者的背景资料进行分析(学历、专业训练、经验及一般背景;表达、思考及组织能力;事业发展目标与期望;申请者的进取心;工作稳定性;申请岗位的原因与动机;体力、性格、兴趣、爱好)C)初步评估选择:
三方面考察—一是看申请者在以前工作经历中,最喜欢和最不喜欢的工作如何;二是申请者对工作环境、职责、性质、地点有何期望;三是申请者的兴趣、爱好与工作所涉及的责任是否相同。
D)录用:
经过人力资源计划的制定、工作岗位分析、申请人资料汇集、评估选择,最后选择最合适的人员以填补职位空缺;E)安排职位:
引导被录用者熟悉环境,使新员工尽快适应、掌握机构的要求及各项工作细节。
4)注意:
应聘者对社工价值观的认同;应聘者的工作经历和人生经历;应聘者的实际工作能力和合作精神。
(三)督导和激励
1、督导
1)含义:
机构中的行政人员为更好地完成机构所承担的任务,对被督导者的工作给予指导、协调、强化和评价的活动。
2)督导的形式与被督导者的成熟程度(一个人独立、自主、良好地理解自己的角色地位、判断其角色行为意义的程度和较好地完成其角色行为的能力)有关。
对于不成熟的工作人员,采用指示型督导(手把手地教给下属如何去做);对工作人员具有较强的工作能力但不甚成熟,应采用指导式督导(给予指导但不控制)对于较强工作能力,比较成熟的工作人员,采用支持性督导(对被督导者的督导行为进行辅导和支持);对相当成熟的工作人员,对其授权。
3)形式:
个别督导(一个督导者对一个受督导者)、一对一督导(一个督导者对两个经验和背景相似的员工;两位相同经验的员工互相学习;一位有经验的员工对没有经验的员工)、小组督导、志愿者督导
4)方法:
讨论、计划、问题解决法、模拟方法、直接督导。
5)伦理课题:
督导者的资格与能力是做好督导工作的先决条件;督导关系与权力是督导过程中重要课题;督导者对受督导者服务或工作表现负有行政责任;督导是否会侵害专业自主性;督导者职业怠倦之处理。
2、激励
1)含义:
是激发人的动机,诱导人的行为,使其发挥内在潜力,为实现所追求的目标而努力的过程。
2)激励因素:
个人兴趣、时间管理(时间的价值受到尊重)、行政支持(对员工采取理解和接受的态度)、批准和赞赏、成功的机会
3)耗尽与激励—耗尽的现象:
A、薪水不具吸引力;B、工作环境不够理想,工作性质单一;C、工作成果是非实质性的,不能立即显现,得不到赏识和正面的反馈;D、服务对象问题复杂,难以解决;E、社工价值与商业化社会价值观冲突;F、社工者面对各类社会问题,造成严重的心理负担;G、社会需求大于社会供给,工作负荷大;H、机构管理水平不高,同事间缺乏支持;情绪低落,没有成就感。
4)工作生活质量—提高:
A、将工作范围扩大:
增加员工任务,为员工带来多样性的工作机会;B、增加工作的深度:
在机构实施职位轮换;实行工作扩大化;实施工作丰富化;为员工提供参与机构决策的机会;建立完善的考核制度和良好的奖励、晋升制度;帮助员工挖掘其工作潜能,实现更高层次的自我价值。
5)绩效考核:
A、绩效:
是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现的工作行为和取得的工作结果。
其表现方式:
工作效率、工作数量和质量、工作效益。
B、考核方法:
A)比较方法(一是,排列法:
按员工整体工作表现,以此排列;二是,强迫性分配法:
在人员较多的单位及机构,行政人员按一定的百分比分成几个等级)B)绝对方法(针对每个员工的实际表现与标准或期望的距离进行评估,符合个别化原则)C)成效量度(注意测量员工实际完成工作目标的程度。
a、目标管理法:
机构主管与员工共同商讨其工作职责、范围,确定具体工作目标及工作计划,然后不断检查员工的工作绩效与目标之间的差距,并随情况的改变而做适当的修改,利于主管与下属之间的沟通和目标的实现。
b、结果管理法:
与上相似,更强调员工的职责范围、所要完成的工作指标以及工作绩效标准的量化。
C、考核的注意:
坦诚、客观的态度;力求公正、注意保密。
6)概论—考核方法:
投入评估(成员的工作投入情况,工作态度、专业知识和技巧的运用、资源运用和活动设计)过程评估(考察工作进展,包括工作进度、服务推进程序、过程中出现的问题)结果评估(对服务成效的评估,考察活动目标与结果的联系、活动的实际效果)
(四)协调与控制
1、协调
1)含义:
是组织各部门之间、成员之间分工合作、协调一致达成目标的活动。
2)分类
A、组织结构式协调:
A)依据协调的对象划分:
协调关系(是系统中的不同部分、不同成员之间建立良好的合作信任关系;协调工作(使他们在在工作过程中进行良好的配合)B)依据协调活动的设计划分:
程序性协调(活动设计过程中,不同人员、部门的活动在时间和过程方面的合理搭配)、工作性协调(服务活动进行过程中,行政人员协调、联系各方面的行动,使他们互相配合地行动)
B、法约尔的“跳板原则”:
在管理机构中,从最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列,这既是执行权力的线路,也是信息传递的渠道,一般情况下不要轻易地违反它。
但在特殊情况下,为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误,设计了一种“跳板”。
也叫“法约尔桥”,即在遇到一些需要快速办理的问题时,为提高办事效率,需要跳过原由的管理路径,在平行的两者之间建立直接联系的渠道,即建立跳板或天桥。
C、利克特“连接销”:
通过某些成员的“一身二任”把不同层次、不同部门连接起来,而作为“连接销”的一身二任者由于了解多方面的情况,容易起到协调作用。
3)良好的协调是以有效的沟通及相互信任与认同为基础的。
沟通的方式有:
上行沟通(自下而上传递信息,利于上级了解政策执行中的困难,及时控制和调整)、下行沟通(自上而下,帮助下属解决困难)、横向沟通(同级行政机构、同一行政机构内部和人员之间的沟通)、斜向沟通(非同一层次不同部门或成员之间进行的沟通)。
三大关系模式:
聚联式(一个沟通中心统一向各方传递)、单联式(成员与其相邻的两点发生沟通联系)、互联式(各沟通点可以其他点互通信息)
2、控制
1)概论—a、机构工作进程的控制:
按照某种计划对相关部门、成员的工作进度、效果进行的综合控制和影响,以实现机构运行的总体协调。
两种观点:
控制是机构中的领导、行政人员实施权力的过程,是自上而下的;控制是人员间的相互影响,可以使自上而下、横向、自下而上的。
是以了解机构各部分工作进展的可靠消息为基础,同时,机构成员对工作任务、进程的了解有助于他们自我控制,而这与成员的素质和社会化程度有关。
b、机构中冲突的控制:
不同部门、不同成员、不同项目之间的冲突。
冲突处理方法:
缓和(尽量减少、模糊冲突对方认为的差距,而强调双方的共同点,强调“和为贵”)彻底解决(在冲突难以调节的情况下,公开冲突,从根本上解决问题)
2)含义:
社会组织在动态变化的环境中,为确保实现既定目标而进行的检查、监督、纠偏等管理活动。
有很强的目的性、通过监督和纠偏实现、是一个过程。
3)类型:
A、科层制控制(特点:
层级化、制度化与规范化、追求效率、忽视下级的参与)
B、小团体控制(较少人组成、为满足特定需求而形成的互相作用、互相协调的群体成为小团体,控制的内容有团队的规模与人员结构、目标与归属感、绩效评估与奖酬体系、资源和培训教育、文化与价值观)C、市场化控制(利用服务效果、市场竞争力来约束和督促机构成员。
在福利服务市场化的背景下,政府采取委托外包的形式购买民间服务机构的服务,新管理主义产生:
可能面临的问题有—有限的预算管理无限的服务;大规模的需求与个别化的处置之间的矛盾;有限的服务提供者如何提供大量的服务,让需求者有所选择;为满足大量的需求,在发展高度专门的技术或服务质量方面有所降低,不符合市场化追求的服务质量的提升)
4)冲突的表现:
机构成员个人目标与机构目标的冲突;角色期待与机构成员心理的冲突;机构内的上级行政主管单位与下级服务机构之间的冲突。
5)冲突管理的原则:
A、倡导建设性冲突,避免破坏性冲突,把冲突控制在适当水平;B、实行全面系统的冲突管理,减少冲突成本;C、不走极端,持中,以和为贵化解冲突;D、具体问题具体分析,灵活适宜地处理问题。
6)冲突管理的策略:
个人冲突管理策略:
分析冲突原因、了解冲突当事人、选择自己的立场;机构冲突管理策略:
改变机构的组织结构;重塑机构文化。
7)利用冲突发展机构:
A、改变机构文化来激发冲突;B、设计科学的绩效考核机制、奖励机制,强调员工的差别比较,提高冲突水平,获得机构服务的效率与效益;C、改革机构组织结构,打破原有的平衡和利益格局,激发冲突;D、有意识的使用具有威胁性和模棱两可的信息,减少机构不思进取的态度,促进机构成员的积极思维;E、强调群体间的界限,倡导“内和外争”来激发冲突;F、引进外来的专业人员,激发机构内部新旧价值观念、新旧员工之间的冲突和碰撞,增加机构组织活力。
(五)评估与报告
1、意义
1)发现成绩和不足以改善服务和更好地推进机构的工作;2)可以发现问题,并通过解决问题实施服务计划;3)可以向社会服务的支持机构作出交代;4)对相关政策作出评估,并促进政策的修订;5)达到总结社会服务经验、发展理论的作用。
2、评估的类型与方法
1)方案评估:
对服务方案是否合理、可行、是否是较优方案、实施是否有把握的评估。
2)投入评估:
对服务投入的人力、物力、时间和精力、财力的评估;
3)过程评估:
对机构运行或服务提供过程的评估,及时发现问题,采取措施保证计划的落实。
包括提供了哪些服务、服务如何提供、服务过程是否指向计划目标。
4)结果评估:
对机构运行或服务结果的评估,包括受益人数、受益人结构及影响深度
5)效率评估:
比较服务的投入和产出,进而发现资源利用率的评估方式。
3、方法
1)社会调查方法:
会谈、访问、问卷、观察等收集资料,进行比较。
2)费用—效益分析:
计算服务项目的所有费用和效益,并将它们换算成可比较的量,同时考虑服务效果的分配性问题。
当服务效果不能量化时,可采用详细描述其效果的方法,表明服务的重要性。
是定量与定性相结合的评估方法。
三、社会服务评估
A、社会服务评估
(一)理论发展取向
主要来自于政府、企业的评估理论与实践。
1、“3E”评估理论—经济(economy以最低成本供应与采购维持既定服务品质)、效率(efficiency指标有服务水准的提供、活动的执行、每项服务的单位成本)、效果(effectiveness公共服务实现目标的程度,只关心目标和结果)。
对社会服务业有深刻影响。
评估是一个监督检查的过程。
2、“3D”评估理论—诊断(管理者正确识别组织和项目面临的新的管理问题,能考虑到相关利益群体的需求和利益)、设计(管理者通过适当策略解决问题,设计出解决问题所需的恰当的结构与策略)、发展(解决问题的能力,以及相应的作为学习过程的管理变革或创新)。
优势在于注重通过评估提升社会服务组织自身的能力建设,通过评估帮助组织不断学习与完善。
评估是一个学习的过程。
3、服务对象满意度评估(最好)—服务对象感受到的服务质量达到其期望值的程度。
评估是自下而上的,面向被服务对象。
包括:
了解服务对象的需求并能迅速、准确回应;热心接受服务对象的要求;倾听服务对象的不同意见;尊重服务对象的隐私;具备提供服务的知识和技能;服务态度谦虚有礼;服务组织值得信赖;服务对象有畅通的投诉渠道。
(二)意义
1、为应对机构所面临的内在和外在压力(梁伟康)
1)内在压力:
员工流失率高、士气低落、缺乏成就感以及对工作意义的肯定。
2)外在压力:
问责时代的要求;应对复杂技术的要求;赞助单位的要求;服务对象的要求;社工专业发展的要求。
2、具体作用:
1)是检验服务的效率、效益和品质的基本途径;2)是决定服务发展方向(持续、调整和改革、终止)的重要依据;3)是合理配置资源的有效手段。
(三)含义
是指用科学的思考、方法、测量和分析,评估社会服务组织绩效和服务方案绩效的过程和工具,其目的在于提升社会服务的效率、效益和品质。
(四)类型
1、按时间因素,事前评估(在服务计划形成后的评估工作)、过程评估(在服务执行中进行的评估工作)、事后评估(在服务提供完毕后进行的评估工作)
2、按评估者的身份,内部评估(方案执行单位的成员从事的评估)、外部评估(由机构外的专家对社会福利计划或方案进行的评估)
3、按评估的性质,努力评估(针对达成服务项目的质和量所进行的评估工作方案。
包括监察、特别研究、记录管理和保存)、成果评估(着重对社会服务所产生的效果进行的评估工作。
包括求助者改善的…和服务方案的…)、效率评估(对达成服务目标的资源成本进行的评估。
形式有成本会计、成本—效益评估、成本—成果评估)、影响评估(针对社会服务方案对整个社区所产生的影响进行的评估)
(五)步骤
1、确认评估的目标:
明确社会服务评估的目标是什么,以及为什么要进行评估—帮助机构更好地规划未来;更好地向捐款人交代;确定服务方案是否出现未曾预料的后果;获得政策执行和成果量化的实证资料。
2、完成评估前的准备工作:
1)确定由谁来做服务绩效评估(A、工作员本身:
优点:
对服务方案有较清楚的了解;费用低廉。
缺点:
缺乏评估所具有的专业知识;不能客观地评估。
B、外界的专业评估者:
优点:
具有专业的评估知识;客观地评估。
缺点:
花费巨大;未必经常到场观察服务。
C、两者组成的评估小组:
优点:
结果是可信赖的;对服务改进具有更大影响。
缺点:
两者的评
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