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权力与政策的基本定义
MBA必修核心课程
《人力资源总监教程》
第十二章权力与政策
预习案例:
权力?
大卫·肯特近来感到特不沮丧。
在担任一家中等规模的制造企业的总经理4个月后,他开始怀疑,他是否还能够操纵住形势。
经营情况差不多连续几年不太理想,董事会的董事们认为最高治理层需要更换,解雇了肯特的前任。
肯特在公司的一个要紧部门成功地履行生产副经理的职责,因此被从几个候选人中选出来填补总经理的空缺。
董事会要求肯特重新整顿企业,并扭转收益下降的局面。
此外,董事会保证肯特拥有完成这些工作所需的权力。
肯特正在和他的行政助理安娜·科内森谈话。
“完成工作的足够权力,”他讲,“这确实是他们对我讲的。
听起来专门不错,可实际上全然不是这么回事。
例如,他接着讲下去,逐渐愤慨起来,“最近一次执行委员会的会议。
所有的人都同意我对新产品的建议,并承认我们必须在竞争对手有时刻调整行动之前加紧执行打算。
但是3个星期过去了,我们同意采取的措施一条也没有执行。
难道他们没有意识到我们能够立即解雇他们吗?
有时我感到在那个地点公布的命令像是往水里扔了块石头。
我看到了波浪,然而一段时刻以后,所有的事物都回到公布命令往常的状态,什么都没改变。
”
科内森笑着指着自己办公室墙上贴着的一句话条幅,“逆天行事,自讨苦吃”。
“这是什么意思?
”肯特问道。
“大卫,”科内森讲,“你差不多认识到什么是权力,那确实是权力。
一个组织里最有
权势的人所拥有的权力中就包括空想。
美国总统确实是典型的例子。
另一方面,一个看起来
没有权势的人却可能阻碍情况的进程。
不错,你有权解雇公司里的任何一个人,但这未必
能有效地促使工作顺利完成。
你应该对你最能发挥阻碍力的一些情况做出强有力的、现实
的决定,来整顿整个组织。
”
类似的情况常常存在于企业的要紧负责人身上,尽管从表面上看,他们拥有极大的权力,然而由于个人性格、组织结构或者有权势的经理等各种因素的阻碍,他们实际阻碍情况的能力受到极大的限制。
因此,所有的治理人员,不管他们处在组织的什么地位上,都会遇到同样的问题:
假如他们这么有权势,什么缘故他们的命令并非都得到了执行?
“本章将定义并描述组织中的权力与政策。
治理人员必须弄清所在组织的权力的来源和特点,以及对权力的有效运用与无效运用。
人们通常不情愿讨论“权力”的概念,当治理人员谈起“治理政策”时也会有同样的感受。
权力和政策都包含感情因素。
尽管可能是消极的和暗含的。
这一点用不着举例子。
这些术语仅仅是用来描述组织内人们行为的某些特定表现。
某些政策性行为关于组织来讲是阻碍工作效率的,人们也可能以不公平或有害的方式行使权力。
经理们必须设法避开这些误区,然而他们不可能通过拒绝同意权力差异和政策性行为的存在来改变客观事实。
第一节权力
权力是个体阻碍他人及其行为的能力。
它也能够用来形容群体、组织和国家。
例如,在某个特定的组织内,一个特定的群体或部门就可能被称为有权势的。
这意味着那个群体或部门具有阻碍其他部门内个体行为的能力。
这种阻碍可能是预算决策、目标设置、分期付款购买或者组织内许多其他行为或结果。
一、权力的特征
人们总是试图阻碍他人的行为。
举例来讲,利用第三章中学习和重点介绍的木语和概念,人们总是专门自然地企图强化家庭成员或朋友使他们感到快乐或中意的行为。
同样,人们常常没有意识地阻碍,甚至试图惩处那些他们不喜爱的行为。
因此,人们在工作中的行为也没有什么不同。
图—讲明朱莉娅阻碍本的行动的意图。
假如意图成功了,那么对本来讲,朱莉娅就拥有了某种权力。
也确实是讲,至少在这方面,朱莉娅具有阻碍本的行为的能力。
在图一1的简单示意图中,差不多包括了权力的几个关键特征:
权力是一个社会性术语。
也确实是讲,个体关于其他人来讲具有权力,组织关于其他组织来讲具有权力,如此等等。
权力特征的差不多观念在人们中相互阻碍——这种观念在应用时涉及不止一个人。
权力从来不是绝对的或一成不变的。
它是一种不稳定的关系,一旦环境或个体发生变化,它就会随之变化。
例如,尽管朱莉娅是本的上级,然而她只能在某些时候阻碍本的某些活动。
同样的,关于本来讲,朱莉娅也许专门有权势,然而她可能无法阻碍其他人。
此外,这种关系还随着时刻的推移而变化。
尽管是同样的人,然而上个月阻碍成功的意图改日也许会失效。
因此,理解权力关系必须联系具体的环境与个体。
权力和权威这两个术语,尽管专门接近,但并非意味着完全相同的内容。
权威是通过职员的承认所体现的正确、适当的正式权力。
在组织中最典型的例子确实是上下级关系。
个体加入组织时,他们通常认为权威结构是正式的,也确实是讲,雇员承认经理有公布命令、提供指导等等的权力。
只要这些命令与工作有关,同时是理由充分的,雇员一般就会遵照执行。
权威的范围比权力的范围要窄,只适用于组织中的一小部分行为。
假定图—1所描述的阻碍意图是有效的,本按照朱莉娅的意图行动。
本这么做,也许是由于朱莉娅的权威,也确实是讲,她的权力源于本关于权威关系的认可与同意。
然而,在组织内个体能够阻碍他人行为的缘故还有专门多其他可能性。
当研究的着眼点从个体转向部门、委员会等雇员群体时,组织权力的源由就更为复杂。
通常来讲,权力来源能够分为两类:
(i)权力的个人来源;
(2)权力的结构与环境来源。
二、权力来源
许多对权力的研究,都适应地把重点放在治理者与下级或者首领与追随者之间的个人关系。
弗兰彻()和拉韦(n)描述了五种权力来源:
奖励权、强制权、正规权、参谋权和专家权。
奖励权
奖励权是治理人员阻碍下属行为的能力,是通过奖励下属按治理人员观赏的方式行动来形成的。
表扬、提升、加薪、休假等治理人员能够给予下属的各种奖励项目,通常与执行命令、指示联系在一起。
举例来讲,假如一个治理人员拥有分配部门内业绩工资的权力,他关于部门内的人员就拥有奖励权。
因此,雇员们就可能遵从那个治理人员的某些阻碍意图,以期通过服从指示获得奖励。
强制权
强制权同样是治理人员阻碍下属行为的能力。
它是通过惩处下属不符合治理人员意图的行为的方式来实现的。
由于下属可能到,假如不响应治理人员的意图就会受到惩处,因此他们也会服从。
这种惩处能够采取斥责、安排恶劣的工作、更严格地监督、强化工作规则或停职停薪等形式。
从组织角度来看,最严厉的惩处手段确实是解雇。
回忆第三章的内容,能够想起,惩处可能引起未曾预料的结果。
由于工作不力受到斥责的人员,可能会采取怠工、伪造工作报告或时常缺席等方法来躲避惩处。
正规权
正规权也是治理人员阻碍下属行为的能力,这种能力来自治理人员在组织等级中的地位。
由于下属明白治理人员拥有要求某种行为的正规权力,因此他们会服从治理人员的阻碍意图。
正规权与前面定义的权威概念特不相似。
正规权是一个特不重要的治理学概念。
每个治理人员在特定的职责范围内都拥有权威。
这种职责范围,是由治理人员能够拥有阻碍行为的正式权力的范围决定的。
治理人员与职责范围距离越远,他的正规权就变得越微弱。
而关于治理权威来讲,雇员们存在着非重视区域,雇员们会干脆地同意治理人员的特定命令与指导,而不关怀治理人员的权威。
在那个非重视区域内,治理人员能够拥有阻碍下属行为的正式权力。
在那个区域以外,正规权迅速地失去效力。
例如,秘书们关于打字、电话回复、拆寄邮件及类似的工作毫无异议。
然而,假如经理邀请她们在工作之余去喝一杯,也许就会遭到她们的拒绝。
因为现在经理的要求差不多明显地超出了秘书的非重视区域,他们差不多无权要求秘书们服从了。
参谋权
参谋权作为治理人员阻碍下属行为的能力,是由于雇员的个人喜好或者对治理人员的崇敬或者治理人员的宽容的结果。
下属关于治理人员的认同感常常构成咨询权的基础。
这种认同感一般是建立在下属对治理人员的喜好基础上的,常常包含着他们超越治理人员的愿望。
例如,一个年轻的治理人员可能会沿袭经验丰富、受人尊敬的年长的治理人员的领导风格。
因此,那些年龄较大的治理人员,就拥有阻碍那些年龄较小的治理人员的能力,也确实是参谋权。
参谋权通常是与那些具有令人尊敬的性格、宽容和良好名声的个体联系在一起的。
尽管参谋权常常与政治首领、电影明星或其他闻名的个体相联系,治理人员仍然能够凭借自身性格的力量在下属当中建立起参谋权。
专家权专家权能够使治理人员阻碍下属的行为,缘故在于治理人员的技能、天赋和知识。
当治理人员充分显示他们对下属工作的指导、分析、评价和操纵等能力时,他们就取得了专家权。
专家权的有效范围一般专门窄。
例如,牙医在治疗牙齿、阻碍病人爱护牙齿方面有极大的专家权,而在提供税务建议方面,就会因为缺乏有关知识而没有阻碍力。
缺乏专家权的问题一直困扰着新进的治理人员,即使是具有专门多关于下属工作知识的年轻治理人员,也需要时刻进行实践,让下属认同和了解。
三、权力来源的相互作用
治理人员拥有许多不同的权力来源,这些不同来源的权力并非完全独立的。
治理人员运用某种权力来源的方法专门可能提高或者制约其他来源的权力的有效运用。
举例来讲,负责奖励工作的治理人员通常会受到下属的欢迎,并具有更多的参谋权,而惩处权的使用却会削弱参谋权。
雇员们通常认为拥有对他们有用知识的治理人员具有更多的正规权。
在两个造纸厂进行的研究为权力来源的相互作用提供了更多的例证。
其中一个工厂取消了以工作绩效为基础的激励工资制度,采纳严格依照工龄计算的工资制度,而第二个工厂仍然采纳激励工资制度。
结果,在第一个工厂中,下属关于上级各种权力来源的运用的认可程度发生了明显的变化。
对上级奖励权期望的降低是能够预想得到的,然而实际情况要复杂得多。
对上级惩处权运用的同意程度提高了,这可能是由于奖励的减少,而参谋权和正规权的运用也减少了,专家权大概也失效了。
这些相互作用表明,治理人员的权力关于行为的阻碍是复杂的,而且是建立在许多权力来源的基础上的,其中任何一种权力来源的变化都可能阻碍其他权力来源的有效性。
社会和个人权力的这五种来源能够分成两大类:
组织的和个人的。
奖励权、惩处权和正规权是建立在组织的基础上的,也确实是讲,组织能够给予治理人员奖励或惩处的权威或者从治理人员那儿取消这种权威。
组织还能通过改变治理人员在组织等级体系中的位置,或者通过改变工作模式、规则和程序,来改变治理人员拥有的正规权。
而参谋权和专家权则更多地依靠治理人员的自身特点,如个性、领导风格和与工作相关的学识等。
因此,在长期治理中,组织能够通过业余培训阻碍人们拥有的专家权,然而最终要由个体决定如何运用培训得到的知识。
有些权力的个人来源是通过组织的直接操纵阻碍下属行为的,而另一些个人来源则更多地依靠治理人员自身特点来发挥作用。
四、权力的结构与环境来源
许多对组织权力的关注适应于将重点放在等级关系上——治理人员对下属拥有的权力。
这种权力是重要的,但并不是权力的唯一内容。
近来,越来越多的人认为权力是一种差不多的结构现象。
组织内工作和部门的划分,自然形成信息、资源和决策上的不平等,因此形成了权力的结构与环境来源。
下面我们将讨论信息与权力、资源与权力和决策与权力的问题。
信息与权力
在许多企业中,信息是特不重要的,治理人员的权力就来自于他们通过正式渠道充分了解信息的能力。
组织在本质上是运用信息制造产品满足社会需求的信息过程。
那些企业中掌握与组织目标有关的关键信息的个体、群体、部门或分公司就能拥有权力。
治理部门的一项要紧职责确实是运用组织内的信息,假如不能有效地运用信息,就可能产生严峻的后果。
下面的案例研究清晰地表明了这一点。
案例研究:
失踪的信息
一家闻名的飞机制造公司决定为竞争激烈的商业喷气机市场生产飞机。
高级治理部
门认为,取得收益的可能性远大于风险。
当机械设计和风洞试验着手开展后,中级治理部
门中的一些成员清醒地认识到,由于低估了一个重要因素的阻碍,当初的风险预算被认为
不超过4,而实际上专门可能达到。
而且,由于缺乏设计喷气飞机的经验,引起了数不清
的困难,同时延迟了第一架样机的打算完工时刻。
然而,那个差不多在组织内得到的信息,
在传达到高级治理部门往常就被搁置了。
等到那个信息被同意传达到高级治理部门时,已
经明显地造成了严峻的失误。
那个信息差不多失去了意义,只只是证明了差不多无法接着隐瞒
的事实。
公司背上了沉重的经济包袱,巨大的经济损失甚至把公司逼到了破产的边缘,员
工被大量辞退,最高治理部门的信心也开始动摇了。
当个体和群体处于如此一种地位,能够操纵当前活动的信息、提供方案决策需要的信息和猎取以后事件和打算的信息,他们就拥有巨大的权力去阻碍他人的行为。
因此,诸如信息处理中心之类的参谋与支持部门在组织中的阻碍力,有时候超过它们要紧目标与业务活动相应的规模。
资源与权力
组织需要人员、资金、设备、原料、供应和消费者等各种资源才能维持生存。
资源关于企业的成功是绝对重要的,但资源又是专门难获得的。
那些能够提供组织最难取得的资源或最关键资源的部门、群体或个人就会因此获得权力。
许多资源都可能背地阻碍组织中的权力分配,而资源的重要程度取决于环境、企业目标、经济情况以及提供的产品和服务等因素。
老话讲得好,“谁有金子谁决定规矩”,这话准确地表达了资源和权力的关系。
决策与权力
组织中的决策是有许多个体和群体参与的连续过程。
决策过程为个体和群体提供了额外的权力。
假如个人或部门能在某种程度上阻碍决策过程,就会因此猎取权力。
他们有可能阻碍到销售目标、决策先决条件(例如,能够投入多少资源)、提供选择方案等方面。
举例来讲,承担研究问题并提供行动方案的职责的部门就可能拥有专门大的权力。
即使那个部门不做出最终决策,但它能够决定什么样的解决方法能受到重视,据讲,纽约一位专门有权势的核心政治家讲过如此的话,”只要我有权力进行提名,谁来选择我并不关怀”。
阻碍决策过程的能力是一种常常被忽略的专门微妙的权力来源。
在组织或社会中,决策权并非必定掌握在最终做出选择的人手中。
最典型的例证,确实是前苏联决策过程中权力的运用,所有的政治局候选人都通过执政党的精心选择,而公民只是是排队去投票以完成职责罢了。
在那个决策过程中,究竟谁拥有决策权,是那些最终做出“选择”的人,依旧那些指定候选人名单的人呢?
沟通渠道与权力
结构与环境权力的存在,不仅依靠信息、资源和决策,而且依靠在完成工作中取得协调的能力。
治理人员或治理部门需要与组织中的其他个体进行沟通。
权力的结构和环境来源一般是由三种沟通渠道构成的,每一种渠道都与差不多讨论过的因素有关:
·信息沟通渠道。
要使治理有效,治理人员必须既了解正式信息,又了解非正式信息(信息确实是权力)。
·供应沟通渠道。
对其他人和环境的外部阻碍,意味着治理人员能够引进组织需要的材料、资金,作为奖励来分配的资源,甚至还有威望等(资源确实是权力)。
·支持沟通渠道。
在正式观念中,治理人员的工作必须考虑到自行决策——推断实践的问题。
治理人员必须意识到,他们能够做出决定、承担创新性的风险活动,而不必使每个决定或活动都要通过层层批准的过程。
而在非正式观念中,治理人员必须取得组织中其他重要人物的支持,他们的默许会成为他们带到各自工作单位的又一种资源(参与决策是一种权力,同时依旧支持沟通渠道的重要标志)。
大量不同的环境因素会成为组织中权力的一种来源。
表一列出了一些因素。
有些时候这些貌似平凡的因素会变得相当重要,如同下面的案例所要涉及的问题。
案例研究:
助理参谋
琳达是一家相当大的金融机构总裁的助理参谋。
她和其余位参谋和研究助理在一个办公室工作。
表面看起来,研究参谋没有实权,他们的工作通常是由预备背景资料、预备进度报告的汇总分析以及向组织执行委员会成员提供一般的程序性参谋助理等工作组成。
然而,琳达的要紧职责是协助总裁预备执行委员会的会议议程。
这种操纵议程的权
力保证,只有总裁和参谋对报告充分预备时才会对问题进行讨论,而且只有完成了类似的
参谋工作时策略和打算才会得到执行。
这就意味着,通过操纵讨论的内容与时刻,使,总
裁获得了超出正式地位所给予的权力。
只有在他事先确定基调并预备好支持他意见的材料
时,他才会把问题摆出来。
同时,其他执行人员感到提出新的题目进行讨论变得专门困难。
事先规定的议程,差不多为决策过程提供了参照的模式,就像许多其他程序一样。
假如其他
的执行人坚持讨论某些特定的问题,就会被认为是一种不合适、不理智的行为。
在如此的
环境条件下,琳达在阻碍组织决策方面,显然比许多正式级不更高的经营执行人拥有更大
的权力。
因此,总裁和琳达就牢牢掌握了阻碍决策结果的权力。
琳达职责中的一小部分,就使她拥有了更大的权力,远远超过依照她在组织中的地位或工作描述所做的预测。
表—1的哪些因素使琳达取得了如此有权势的地位?
图—2
五、权力与人:
下级参与者的权力
正像上面的案例显示的那样,下级参与者——在组织等级链中地位较低的职员——往往运用着巨大的权力。
权力的某些个人来源,尤其是专家权,常常存在于下属身上,并使他们能够阻碍上级治理人员。
尽管下级职员能够拥有个人权力,但他们阻碍行为的能力大概更多地源于结构或环境因素。
表一2表明,下级参与者拥有的权力与前面讨论的权力的结构和环境来源相联系。
也确实是讲,由于他们在组织中的地位,他们能够操纵关于决策过程有重要阻碍的信息和资源。
除此之外,职员的专业知识和他们的努力程度也阻碍他们的权力。
如表一2所显示的,下属努力和专业知识对权力的阻碍与他们上级治理人员的努力与专业知识有关。
举例来讲,假如上级关于某项工作知之甚少,而下属却了解得专门清晰,下级的权力就可能增强。
同样的,在治理人员努力不足的领域,下属能够通过更多的努力来谋求权力。
当治理人员处于希望阻碍他人行为的环境中时,必须在直接亩对面的阻碍意图和微妙的间接方法的运用之间做出选择。
假如治理人员所拥有的权力、提出的直接要求和命令或者合适的需要能够取得一致,通常会得到预期的效果。
因此,治理人员不断劝导他人按特定方式活动,也是一种更加巧妙的直接阻碍。
有时,治理人员却必须依靠更间接的阻碍方法,就像下面的案例研究所显示的那样。
案例研究:
产品经理迈德森需要车间主任麦那开始新产品X的构想,而麦那认为这种产品并不如何样。
迈德森感到,他无法讲服麦耶,因为麦耶全然不听他的。
迈德森认为,假如有足够的时刻她也许能够突破障碍,但现在她却没有这么多时刻,而且麦那可不能仅仅由于某些交易或偏袒就开始某些他不信任的产品的构想。
由于迈德森不想冒险强令麦耶开始工作,因此他用了下面的方法。
星期一,迈德森请麦耶专门尊敬的盖博给麦耶送去两份有利于产品的市场调查报告,并附了一张纸条,纸条上写着“你看到这些了吗?
我感到它们是相当惊人的,我不能确信它们完全可靠,然而⋯⋯”。
星期二,迈德森请公司一位是要紧顾客的代表在电话里专门自然地告诉麦耶,他听讲有关产品专门快会被推向市场的传言,“专门快乐看到你的人像平常一样听从你的指示。
”星期三,迈德森请两位等待会议开始的工业工程师站在离麦耶3尺远的地点,并谈论产品测试的良好结果。
星期四,迈德森召开了一个讨论产品的会议,会议只邀请了麦耶以及对产品打算表示支持的受麦耶尊敬或喜爱的人员参加。
星期五,迈德森找到麦耶,问他是否情愿开始产品的工作,麦耶专门快乐地承诺了。
假如认为有效阻碍他人行为的关键仅仅是获得足够的权力并直接对人发
号施令,只能是对组织中错综复杂的权力关系的一种概括性表述。
按这种方式行事的治理人员常常是不成功的。
与此相反,有效阻碍他人行为的治理人员通常拥有下列特征中的一部分:
·成功的治理人员明白,猎取和运用权力过程中哪些行为是正式的,哪些是非正式的。
不同来源的权力在运用时要求有不同的形式,对权力来源缺乏认识或运用错误就会破坏它的有效性。
举例来讲,个体可能损害他的专家权,假如他试图在他没有足够了解的领域发挥专业作用。
假如个体的行为与那些吸引他人的性格或明显特征不一致,就会失去咨询权。
其他人一般认为拥有咨询权的人应该是完美无缺的,假如他们的行为有失误,下属或同僚就会感到背叛,这些人就会失去咨询权。
·有效治理人员了解权力的个人来源,也了解结构和环境来源,以及运用不同来源权力阻碍人们的最有效的方法。
举例来讲,研究与开发科学家、工程师、律师或者教授等职业更容易通过专家权来阻碍他人。
有效治理人员常常会认识到,在权力关系中存在结构和环境问题,而且会改变自己的行为来适应实际情况。
因此,有效治理人员倾向于进展和运用各种来源的权力和阻碍方法,而一些不成功的治理人员过分依靠一种或少数几种权力基础。
·成功的治理人员倾向于查找具有开拓性和有实权的治理职位。
这些工作为要求治理人员阻碍他人行为提供机会。
在这些职位上的成功活动,就会使治理人员取得权力。
·有效治理人员会利用成熟和自我操纵来缓和他们以权力为中心的行为。
他们认识到,自己的活动阻碍着其他人的生活和行为。
他们并非不愿或者可怕使用权力,他们只是因为认识到阻碍雇员的行为是治理职责中正式而必要的内容,因此慎重地按照原则和公平的方式运用权力,与组织需要和目标相一致。
第二节政策性行为
案例研究:
是功劳,依旧政策?
劳瑞和鲍勃差不多上受到巨大激励的科学研究人员,在通用橡胶公司新产品开发实验室工作。
劳瑞是实验室里技术最精湛的科研人员,在过去年中她负责的几项专利为公司净赚了0万美元。
她平复、严肃、沉默寡言。
相反的,鲍勃爽朗、感情外露,他缺乏像劳瑞似的工作业绩,然而工作特不严密,尽管缺乏想象力,据讲,在近几年内,鲍勃将被调到实验室的行政岗位上去。
依照实验室的政策,每年有万美元的资金,能够通过投标的方式,由提出最佳新产品开发概念的科研人员支配。
因此,劳瑞和鲍勃都预备提出建议。
每人的建议都通过精心地组织,阐述了建议被采纳后给公司和社会带来的效益,在其他科研人员看来两个建议都可能是专门有效的。
两个建议都要求完全取得这万美元以取得成效,而且两个建议都要求包括重大的技术问题以及对其他人工作的提高要求。
3
提出建议以后,除了定期询问关于投标的结果,劳瑞就没有采取更进一步的措施。
而鲍勃则正好相反,他积极开展所谓公开活动争取对他建议的支持。
鲍勃向劳瑞和其他人
员承认了自己的意图,就开始抓住宅有可能的机会,向阻碍决策的个人指出他的建议的优
势。
这种公开活动如此有效,以致于在非正式压力阻碍下,这些权威人士决定采纳鲍勃的
建议。
如此,鲍勃的建议得到资助,而劳瑞的则没有。
这部分将讨论类似鲍勃的行为是否能被描述为政策性的,以及如何区分组织中的政策性决策、活动和非政策性行为。
关于组织而言,资助鲍勃的建议(因此取消了对劳瑞建议的支持)的决策是否是最佳投资尚不清晰,这取决于打算制定、劳瑞的建议获得资助后的工作情况、鲍勃和劳瑞在公司内以后的进展道路以及其他无需辨不的一些困素。
唯一清晰的确实是,政策性行为并非必定会损害组织。
有时它能够满足个体和组织一致的正式需要。
在任何情况中,治理人员都必须明了政策性行为,因为这类行为在组织中经常发生。
一、组织政策
组织政策包括组织内的个体和群体猎取、运用、开发权力和其他资源的活动,以便在遇上不确定或者下一致的选择时争取最有利的结果。
群体和个体的政策性行为是由如此一些意图组成的,包括阻碍他人行为与组织中事件过程以爱护个人投资、满足个人要求、实现个人目标。
按照如此的方法描述,几乎所有的行为都能够认为是政策性的。
作为政策性行为,一般暗示着个体或群体从其他雇员、群体或组织的代价中取得了一些有益的教训如此的推断。
在什么构成组织政策的问题上,人们常常是以自我为中心,同时十分短视的。
例如,雇员也许会认为他们自己的行为是为了维护正式权力和投货,而把具他人的类似行为称为“玩弄政策”。
治理人员必须认识到组织中存在大量的政策性行为是不可幸免的。
在人们表现权力的环境中,必须完成的工作的不同,以及由此引起的某些重要程度、决策和行动的区不,确实是政策性行为的结果。
许多因素都可能增加组织中政策性行为的发生概率,这些因素包括目标分歧、目标不明确、对组织和问题的不同看法、对形势推断的不同信息以及分配稀缺资源的要求等等。
尽管,假如每个人都能了解关于组织和个人来讲什么是最好的结果,资源能够不受限制地使用,
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