现代企业管理启示第1期.docx

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现代企业管理启示第1期

现代企业管理启示

第1期

目录

杰克·韦尔奇：

绩效比忠诚度更重要3

售后服务：

工业品营销的真正杠杆力4

中小企业遭遇搜索营销“双刃剑”5

营销策划：

逃离“越专业越失误”怪圈6

管理者，请回到现场8

企业组织管理：

打破玻璃无距离沟通9

管理下属要懂得恩威并施11

破解“用工荒”并非临时涨薪一条道12

七个人事管理心理效应13

绩效沟通的四个原则15

优秀销售人员的12种开场白16

毁掉企业的十大管理神话18

杰克·韦尔奇：

绩效比忠诚度更重要

2011年9月，GE公司前CEO杰克·韦尔奇再次到中国举行论坛。

他还是如十年前一样直率尖锐，直指中国公司不应以文化不同为借口，在公司管理中过于注重所谓的大家庭氛围。

他表示，一个伟大的公司应该培养鹰击长空的团队，通过开诚布公的定期评估，让每个员工都清楚自己的角色，并给他们提供充分的提升空间，而不是创造一个让人感觉可以在这里安逸工作一辈子的地方。

“对我来说，绩效比资历与忠诚度更重要。

”

但是老革命也难免遇到新问题。

在此次制造业重镇华南地区的论坛上，他频频被嘉宾问及：

中国注重人际关系，注重员工对企业的归宿感，强调员工的论资排辈，如何在这样的文化背景底下，贯彻韦尔奇的“活力曲线”理论。

韦尔奇坚持认为，“10%的瑕疵员工可能会带来公司的灭顶之灾，所以在企业里不能允许这些糟糕的员工存在，你也不能因与这些表现不佳员工进行斗争而浪费太多的时间。

”而当主持人提出中国讲究和谐社会，很多中国机构强调的是不让一个人掉队。

他只好无奈地说，如果你要当这个糟糕的员工是你儿子，那么你就给他钱和游艇，让他离开公司自己玩去吧。

韦尔奇觉得包括中国制造业在内的很多行业领导者们，只是在需要的时候培养人才，导致内部的人才培养跟不上企业的发展。

韦尔奇认为：

“当企业领导人获得成功的时候，他们的内心就已经转移到了产品上，而不是人身上，因此企业家的挑战就是要从传统导向的运作转向对人才的关注，保证最佳人才的优势。

”

而对于中国铺天盖地的培训热，韦尔奇也很不以为然。

他认为，在企业里面不断地培养人才是其竞争优势所在。

对于公司的最高层，必须致力于不断地了解这些人才的绩效动向，准备足够的资源提供给公司里面受培训的人士，公司上下致力于这样去做，并不是随便找一些人兼职去做，而是全身心投入这个工作，把人才当成竞争优势。

因此，培训应该让内部经理而不是培训师来做。

在通用电气“我们通常要求高层经理加入讲师培训中心，给中层经理和低层经理进行培训，而不会从外部请不了解情况的人进行培训。

”

要是经理说他很忙没时间给员工上课，“那么我会认为他对公司没有太大价值，我会让他一辈子呆在这个位子上，永远不给他提拨。

”有听众笑称，这对于中国遍地开花的培训机构而言真是一个坏消息。

对于中国制造的现状，杰克·韦尔奇也提出了自己的建议。

中国的制造商要能够达到日本制造商和韩国制造商所曾经达到的品牌认知度，唯一的必由之路就是创新！

“如果你能够让品牌差异化，让产品与众不同，你的消费者就会主动找到你，你就会有能力引导市场的变化，就会有能力去定价，推动这个市场未来的走向。

”

韦尔奇认为，贴牌生产的战略可以让企业每天有饭吃，但要打造自己的品牌才能有持续的发展。

两项业务都要坚持下去，这里没有一个简单的回答，如果要生存就要有OEM，就是贴牌代工的生产方式，推动OEM给你带来资金，有了资金才能创新。

不是拿着钱等着再创新，应该两者齐头并进，通过OEM赚钱，有饭吃才能做创新。

他举例说明，日本索尼、韩国三星当时进入美国市场的时候也是代工，自主品牌也是一个比较低端的品牌，但现在索尼、三星都成为美国和欧洲市场的一线品牌，都是人们所非常喜欢的高品质品牌。

而企业通过创新来开拓市场要实际，持续，要针对性强，踏实做事，尤其要用对人才。

在全球化的过程中，会受到不同国家市场的限制。

那么需要在当地寻找最佳的人才配备不同的团队，以企业的文化与本地的资源进行整合。

这样的团队才能让企业在进入海外市场之前，对其本土市场有足够的了解，生产出来这个国家从来没有的高质量的产品，能给当地的消费者带来真正价值的产品。

他举例表示，在进军海外的全球化进程中，日本的企业会倾向于在本地化的工作团队中，由日本人进行管理，而韩国则会用欧美的最佳人才进行管理。

中国企业可以对这两种方式进行参考。

最后，杰克·韦尔奇寄语：

“企业要做大做强需要依靠多元化发展，中国企业应就国内经济环境及全球化国际背景进行市场定位，再从质量入手，打造‘中国制造’良好信誉，掌握市场话语权。

”

售后服务：

工业品营销的真正杠杆力

说起售后服务，不得不提及海尔。

一句“真诚到永远”，就能让产品价格高出对手几百元，高利润不减高销量，一度让海尔成了同行眼中的白马王子。

服务品牌，成就了海尔的曾经辉煌，也打开了国内企业家的经营视野：

服务，原来是裹着糖衣的炮弹！

家电业引领的售后服务风潮，也直接推动了工业品行业的售后服务升级。

相对而言，工业品更需要完善的售后服务体系，服务品牌也就有了更大的价值空间。

1、英格索兰的“至诚服务”品牌

以客户为导向，用诚意实现客户最大满意度”是英格索兰的服务宗旨，并通过统一形象、统一标准的规范化运作，为用户创造完美的品牌服务体验，为英格索兰的品牌注入了非同凡响的服务含金量。

英格索兰“至诚服务”推广活动中，对操作手的现场培训是一大亮点。

公司技术人员向操作手进一步讲授产品结构、性能特点、操作技术和维修、保养知识，并针对施工中的操作技术与施工规范做详细的阐述。

机器操作手是产品的直接使用者，他们比其他任何人更需要技术支持，他们对于机器的熟悉以及操作熟练度直接影响了工程质量和客户效益。

把培训的功夫下到直接对象身上，服务就不会飘浮在半空中。

而且，英格索兰于2005年开始相继成立的成都、上海、北京、广州、沈阳五个经销商发展中心，为全国范围内“至诚服务”活动提供了最好的架构支持，保证整个活动顺利的开展。

工业品营销是典型的一点对多点，必须要有一个中间的块面，才能更好地服务于各个区域众多的点。

点——面——点的收放自如型服务结构，也是英格索兰服务品牌的重要支撑点。

2、华鹏电缆的“满意100”售后服务体系

英格索兰是外资大品牌，售后服务从概念到行动，一招一式干净利落。

而华鹏电缆则是一家典型民营企业，在众多大大小小的电缆大军中，他们也只是位于中等偏上的位置，其规模和品牌知名度与远东无法相提并论。

深处内地，却能放眼全国，这可能是华鹏电缆超常规发展的一个秘密武器。

售后服务，更是被提升到企业核心竞争力的战略高度。

我们姑且用“6438”这组数字，来概述一下华鹏电缆的服务战略规划：

6个“满意100”：

设计流程、员工形象、员工能力、客户承认、公司利益、服务宗旨。

从流程、到人、再到公司，满意100串起了公司的服务关键点。

4个服务理念：

快速、准时、专业、热情。

快速和准时，是服务满意的前提条件，专业和热情，则是服务超值的附加条件。

服务理念，也应该成为企业文化的一个重要组成部分，是工业企业的产品品牌跃升到服务品牌、企业品牌的重要通道。

3项终身服务保证：

保修期内外的免费或成本费维修服务、不同区域的明确服务回应的时间要求、服务人员形象的统一标准。

8项售后服务承诺：

技术咨询、准时交付、免费培训、现场验收、2小时到现场维修、先处理问题后区分责任、零配件优惠价供应、工具和资料的提交。

售后服务的量化指标，决定了承诺的内在价值。

承诺，要让客户满意，要与对手形成区隔，要让自己的组织能够做到。

3、华为，从“售后服务”到“服务营销”的转型

华为，不仅是现代版“农村包围城市”的战略成功者，也是工业企业售后服务战略转型的示范者。

初始化、规范化、产品化，是华为从“售后服务”转型到“服务营销”的三个发展阶段。

1998年，被华为定义为“华为服务年”，服务被提到了前所未有的高度，但这仅仅是华为服务品牌的初始化阶段；2000年，华为在风中亮出自己的旗帜：

“服务的华为，增值的网络”。

主要是在售后服务制度、售后服务流程上进行了一系列的梳理与规范，这标志着华为的售后服务体系，正式进入到规范化阶段。

2001年，华为提出了“你赢，我赢”的服务新思维，标志着与客户实现双赢、建立共同利益的服务链的战略思想已开始形成；2003年，新的“三大转移”的服务战略（工程向合作方转移、维护向用户转移、客服中心向技术支援转移）在IBM咨询顾问的帮助下正式实施，标志着华为在售后服务体系的建设上迈上了一个新的台阶，进入了产品化的发展阶段。

华为服务的三个发展阶段，个性中体现了不少共性，是工业品企业服务营销的三门必修课。

在初始化阶段，服务是任务，被动地为已经售出产品提供最基本的维修等售后服务，所有服务行为划入到公司的成本中心。

在规范化阶段，追求客户满意度进入到服务的主目标，激烈的竞争导致了服务的重要性日增，但服务还只是产品的附属品，客户满意度也还停留在简单的商业关怀层面。

在服务产品化阶段，服务的中心变成了“追求客户忠诚度”，服务已经独立于产品，服务行为也就从成本中心迁移到利润中心。

专业化、标准化、多元化，是服务产品化的三要素。

服务不再是负担了，而是工业企业赚取利润的新通道。

华为把服务分为“整体服务解决方案”和“专项服务产品”。

其中，“整体服务解决方案”还进一步细分为白金、金、银三种等级，从而满足客户的不同需求，体现服务的标准化、专业化与差异化。

服务人员的素质决定了服务质量，华为把服务人员划分成五个级别：

近3400余名服务队伍中，五级高级专家20余人，四级专家240余人，三级及三级以下专家数千名。

服务产品分项、服务人员分级，软性的、模糊的、随意性大的服务，变成了价值、内容、标准有据可依的产品。

售后服务，做到华为这个层次，就不单纯是保障产品使用、免除客户担忧了。

从窄意的售后服务，到售前、售中、售后一体化的大服务体系，再到创造独立价值的服务营销，工业品营销的内涵与外延都远远超过了产品价值。

产品和技术可以同质化，企业品牌形象也都大差不差，那么服务这个点做强了，工业企业的品牌就有了真正的杠杆力。

以服务撬动大客户营销，以服务拉开品牌竞争的距离，工业品营销真的要热情拥抱服务营销了。

中小企业遭遇搜索营销“双刃剑”

搜索营销无疑是中小企业解决营销难的良药，但目前的盲目追捧掩盖了搜索营销种种误区，中小企业主应如何擦亮眼睛，更好地利用好搜索营销？

当前，我国中小企业扶植政策总的基调是“推动两化融合，转变增长方式”，信息技术尤其是互联网技术在其中的作用越来越凸显。

有关政府部委在一份2009年的调研报告中指出：

通过互联网寻找过供应商的中小企业占比达31%，通过互联网从事营销推广的中小企业占比达24%，能熟练使用电子商务进行营销推广的中小企业占全部中小企业的13%，在营销环节使用电子商务的中小企业数量年均增速达到15.2%。

这些数据说明，面临“贷款难营销难人才难”三座大山的中小企业，大多意识到了网络营销对于他们解决营销难、寻找商机的巨大帮助。

而相比于网络门户昂贵的广告，中小企业使用网络营销的方式更偏向于按照点击收费的搜索营销。

这也引发了搜索营销三年来一路走高的盛况。

“苦涩“的搜索营销

搜索营销作为一个新兴领域，注定要走过一个螺旋上升的振荡。

在搜索营销需求旺盛的背后，许多中小企业主正在为价格的狂飙、投入产出比日益低下而头痛不已——不做是等死，做了似乎有找死之嫌？

时下，SEO/SEM服务如雨后春笋大量涌现多少佐证了搜索营销这一良药正变得越来越苦涩。

近日，来自互联网界的消息更印证了中小企业主的这种担忧。

3月18日，当当网宣传将于4月1日起停止在XX投放包括搜索关键词在内的各种广告。

紧接着，京东商城也提出要削减广告投放费用，其中也包括在XX搜索广告上的投放。

消息放出后，行业人士普遍认为，对于两家知名电子商务企业来说，这一决定实属艰难。

原因在于XX搜索所带来的巨大流量，对于处于激烈竞争的电子商务企业来说不容忽视；同时，XX搜索价格上涨的幅度之快，即使连烧钱的电子商务企业也有些不堪重负。

有专业人士介绍，以前XX搜索的关键词竞价情况是明标的，任何人都可以查询，输入一个关键词，价格是多少，哪些公司在购买等都一清二楚。

但自从XX搜索实行“凤巢”计划之后，明标成了暗标，客户没法看到除自己以外的信息，都属于黑箱竞价，单价自然被越抬越高。

好在现在除了XX之外还有其他的选择。

现在很多中小企业主可能觉得面临着类似当当和京东的两难抉择。

但中小企业有一个最大不同之处在于，电子商务企业要流量，流量经济对于上市的他们不是空话。

而中小企业只要实际的商机，甚至过大的流量还会带给企业不必要的经营成本压力。

商机才是根本

抓住有效商机才是中小企业做搜索营销的本质诉求。

从这点出发思考，相信中小企业主们就会意识到，没必要去趟XX搜索热门关键词的混水，去和知名大品牌比烧钱。

事实上，许多搜索营销专家已经在呼吁，不管网民在哪一个搜索引擎上，只要搜索同样的关键词，都表明是广告主的潜在客户，两者并没有高下之分。

所以，我们应该善加利用一些非主流搜索引擎，通过巧妙设置关键词、购买他们特色服务来达到低投入高回报的营销效果。

事实上，一些其他搜索引擎服务也正在发挥自身优势，提供中小企业更周到的服务。

腾讯搜搜和QQ的整合，这些模式在大大方便网民使用的同时，相信也会对传统网页搜索的模式有不小冲击，从而导致搜索流量和势力的重新划分。

归根结底，中小企业主应该把握住搜索营销的根本，从主流还是非主流搜索所带来的商机并无区别，性价比更应该成为中小企业投身搜索营销要首要考虑的。

营销策划：

逃离“越专业越失误”怪圈

营销策划是企业家行为，不是简单的专业行为

毫无疑问，国际知名咨询公司在营销策划上，都是专业的。

但它们在为中国企业做营销策划时，几乎尽数失败。

主要可能是，它们过多地运用了“专业”。

好的策划方案，是专业的产物，但它不仅仅是专业的产物。

不建立在企业实施能力之上，再优秀的策划方案，都是没有用的，都是纸上谈兵。

事实上，只有那些在现有条件下能够实施的方案，才是好方案。

专业讲究的是公理，而解决方案讲究的是特殊性。

用公理对付特殊性，如同大炮打苍蝇。

事实上，即使是把握了顾客需求的特殊性，也仍然不能保证策划方案的可行性。

不同的取向，不同的市场地位，策划截然不同。

解决生存和销售问题，是一种方案；解决发展和营销问题是另外一种方案。

如果你说“从长期看二者是一致的”，那纯粹是“坐而论道”。

谁只看到战略和战术的统一性，谁就会付出惨痛代价；同时，谁忽视二者的统一性，谁也会付出惨痛代价。

这当中的分寸，岂是一个简单的专业问题？

专业当然很重要，但如果专业脱离了深刻的悟性和深厚的经验积累，专业将演变为“系统性失误”。

好的策划方案，肯定是基于专业，但好的策划案本质上是基于创新思维和独特理念，这些才是好策划方案的灵魂，专业只是手段。

在一个没有思想、悟性的企业里，是不可能产生优秀的营销策划的。

或者说，如果企业营销高管达不到企业家高度，就不可能真正承担起营销策划，尤其是战略性策划的重任。

在此基础上，引申出下列两个关键性问题：

首先，营销策划的企业家角度与经理人角度。

二者的本质区别是，整体思维和局部思维，战略思维和战术思维，发展思维和业绩思维。

这里并非片面地将企业家与经理人对立起来，而是强调，从营销策划角度，不应该存在什么经理人或者企业家两个角度，只能有一个角度——企业家角度。

其次，专业和专业精神。

专业是一码事，专业精神是另外一码事。

如果缺乏专业精神，那么专业只能为谬误披上合法的外衣。

营销策划是一种智慧行为，而非技术性的专业行为。

当以专业为工具主导营销策划时，策划就失去了专业精神。

营销策划，盯住空间和潜力

并不是所有涉及营销问题的策划，都能称为营销策划。

只有那些涉及企业发展空间和发展潜力的策划才是。

简单定义：

水平方向的扩展可叫做发展空间，垂直方向的扩展可叫发展潜力。

水平方向上，如何进入更多、更大的区域，如何导入更多的业务，如何开发更多、更丰富的产品，如何拓展更完善的渠道——它们更多支撑着企业量上的增长。

垂直方向上，如何进入细分市场，如何进行产品升级，如何完善产品结构，如何进入精耕细作，如何建立竞争优势，如何提高市场地位，如何建立品牌——它们更多支撑着企业价值的提升。

发展空间与发展潜力是两个相互支撑的要素。

没有空间上的持续扩大，潜力再大，也会挖空；没有潜力支撑，空间越大，问题越多，包袱越大。

如果企业失去了发展空间，那么，企业很快就会发现，发展潜力越来越小。

同样的道理，如果企业失去了发展潜力，在空间的拓展上，会迷失方向。

中国企业近年来的发展僵局，正是来自发展空间和发展潜力的缺失。

中国营销面临的考验也正是如何在新的市场、行业环境下，继续为企业发展提供空间和潜力。

在过去30多年的时间里，中国企业的营销，太过讨巧。

我们所谓的营销策划，超越了基础工作，要么是三国式博弈，要么是水浒式打斗。

刘备沾了“皇叔”的光，品牌沾了广告的光。

有多少建立了核心竞争优势？

有多少建立了完善的营销体系？

有几个企业的功能得到完善？

销售策划，盯住销售业绩

营销和销售哪个更重要？

这个疑问一直困扰着中国企业。

有专家认为营销更重要，也有人认为销售更重要。

不妨换个角度问一问：

营销与销售，哪个不重要？

这本来就是个伪命题。

营销是“生和养”的学问，销售是“用”的学问。

科特勒说，营销是用产品卖价格；销售是用价格卖产品。

比如诺基亚，每一款手机出来，都是首先确立一个既给手机也给消费者身份的价格。

然后一路下挫，既分层次覆盖消费者，同时也不断地放量。

从各层次消费者那里都赚到优厚的利润。

从某种意义上，销售策划比营销策划更能决定企业命运。

原因很简单，企业能量是由销售直接赋予的——没有销售业绩做支撑，企业就不能挣到满意的利润。

即便是牛气如劳斯莱斯，没有足够的销量，也得被别人兼并。

中国企业在营销策划上存在的问题是，由于能力不足，基础太差，立意不够高远，手段不是太多。

而在销售策划方面存在的问题则是随意性太强，缺乏战略规划，急功近利。

营销策划是一门把握需求和行业变化的学问；而销售策划则是一门把握需求和行业连续性的学问。

只有把握变化，才能找到创新来源；而只有把握连续性，才能最大限度地收获。

决定销售策划的因素很多，关键因素是对产品生命周期的把握和打造。

看看优秀企业的产品生命周期，再看看其他企业的产品生命周期，问题就会一目了然。

中国企业的竞争，过多地集中在了销售竞争上。

而销售竞争又缺乏通盘考虑。

其结局就是以牺牲产品生命周期为代价。

本来创新能力就差，产品生命周期又较短，或者，干脆就缺乏产品生命周期意识，那么，企业在声誉产品打造上就缺乏时间纵深。

康师傅一个红烧牛肉面卖了十几年，到现在虽然仍然“就是这个味”，但丝毫不影响它雄居垄断地位。

而华龙、白象虽然以有限的营销资源倾力打造声誉产品，但始终无法打造出一个能够真正站住脚的品项。

不是没有好产品，就是打造不出来，而且产品个个短命。

而它们能够从行业中脱颖而出，无非是它们的主导产品的生命周期相对较长。

我们看到的是，许多龙头企业向着外资搔首弄姿。

没有办法，企业表面看是创新乏力，本质上是营销策划能力的极度低下。

管理者，请回到现场

现场，在哪儿？

那不是员工们的战场吗，与管理者有何相干？

不知从什么时候开始，久居于办公室的“管理者”，已经彻底与“现场”绝缘。

在他们看来，办公室的咖啡或红茶，远比生产车间或者销售一线的炙热与重复有趣的多，办公室渐渐被视为管理者的“领地”，而“现场”则成为普通员工们坚守的前线。

有些管理者，还为这种不在现场的行为辩护说：

管理者当然要“靠脑子打仗”，动手是员工的事，否则公司的效率怎么提高，规模如何扩大？

这话对了一半，但却也荒唐了另一半。

管理者当然应该用脑子打仗，这是其作为管理者的前提和责任，但如果丢弃了“现场”，或者在内心深处坚信自己与“现场”无关，那么管理的使命就无从谈起。

如果把“现场”理解为5S管理之类，那显然误解了“现场”的真正含义，全世界所有公司的现场只有两个，一是客户，一是员工。

如果远离客户，企业的创新与变革源泉无从谈起，除非你是有政府做靠山的垄断企业，否则，客户就会毫无情面的抛弃你，因为你对他的变化熟视无睹；如果远离员工，企业的成长与持续就变成无源之水，员工最先接触客户，员工负责完成产品，员工负责将公司文化落实到行为，一旦员工出问题，哪怕企业规模再大、品牌再响，核心竞争力必然会受到极大挑战。

“现场三尺有神灵”。

这个“神灵”，就是指客户时刻变化的需求，就是指员工持续成长的源泉，如果管理者远离“现场”，意味着，他正远离客户，正远离员工。

事实上，中国企业中正在有越来越多的管理者，包括高层管理者，远离现场，甚至是逃离现场。

他们正被一些令人着迷的战略模型，听起来激动人心的商业模式，以及纷繁复杂的管理框架所“劫持”，原本想在大学的MBA课堂上弥补短板，没想到，短板没补上，长板也变短了。

“现场主义”的中国案例一：

海尔，还是“海”吗？

2000年左右，海尔OEC、SBU以及人单合一模式，都还是基于“现场”和一线员工，并且还成为哈佛的教材，也帮助海尔在2004年12月，率先成为国内第一家超过千亿的家电企业。

然而，现在的海尔，已经鲜有诸如此类的“现场”精髓流传于世了，海尔2010年的业绩也只有1300多亿，其对手美的已经过千亿了。

“现场主义”的中国案例二：

万科，“现场”还在创新吗？

2006年左右，万科在营销、人力资源、运营管理领域的创新与实践，也都是围绕“现场”，围绕客户的实际情况和一线员工的实际情况，所以“绝不行贿”的万科，尽管拿地能力差，但凭借郊区的“差地”，一样成为千亿房地产公司，全球房地产老大。

幸运的是，万科的管理者依然在关注“现场”，其最近推出的15平米MINI一居就是代表，这种基于“现场”的创新实践才是支撑万科强大的根基。

“现场主义”的中国案例三：

联想，谁还在“现场”？

最近，联想的两则消息，都向外界展示了一个“强劲增长”的联想。

一则消息是，联想第三季度出货量已经超越戴尔成为全球第二，年内成为全球PC亚军已经板上钉钉；一则消息是，柳传志在2009年二次出山执掌董事长帅印，到今天正式交出，杨元庆二次担任董事长，一切似乎尽在掌握。

这本该是弹冠相庆的事，但危机也若隐若现。

联想PC业务主帅陈绍鹏被调离到联想控股，主要负责农业市场推广，惠普新任CEO上任时宣布惠普不会放弃PC业务，苹果在乔帮主升天后，依然保持旺盛的市场增长，戴尔正在谋求新业务模式下的转型，这些都在告诉联想，其实成为全球PC冠军之路一点都不平坦，专注比花心更靠谱，“现场”比“云端”更务实。

如果成为全球PC亚军，而没有任何在“现场”管理中的精华获得业界公认，那只能是产品的暂时胜利，而似乎不能被视为管理的胜利，无论是PC销售还是PC制造，核心仍然是现场，如果联想不能在“现场”发力，要成为全球PC冠军还有很大差距。

管理者，请回到“现场”吧。

这种回归，不是简单的重复，也不是把自己作为“另一个员工”，而是从管理者角度，重新在现场发现问题，解决问题，并挖掘出企业持续增长的核心元素。

大多数管理者，当他遭遇成长天花板时，最好的方式就是重新回到“现场”，用国学的话讲，叫做“接地气”，如果管理者天天都在“云端上飘”，是注定不了解“人间”（客户和员工一线）的疾苦，也就无法解决一线的真实问题，这才是关键所在。

无论你的职位有多高，无论你的时间有多忙，无论如何，请抽空回到“现场”，利人利己。

企业组织管理：

打破玻璃无距离沟通

一个老妇人每天站在屋里都抱怨隔壁媳妇的衣服洗得不干净。

这种抱怨持续下来，老妇人就形成了一种既定的认识：

隔壁媳妇永远洗不净衣服。

直到有一天女儿回家，帮着老妇人把玻璃擦干净，老妇人才发现是自己犯了错误。

但是过一段时间之后，玻璃又会脏起来，老妇人的判断必将再度受到影响。

领导和员工之间常常出现这种问题。

要想正确地评价员工，就必须穿越这层玻璃。

是什么使这层玻璃存在？

记得国内一位知名的学者曾经说过，“