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SWOT分析
SWOT分析
SWOT是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤:
1、罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵:
优势 劣势
机会 so战略(增长性战略) wo战略(扭转型战略)
威胁 st战略(多种经营战略) wt战略(防御型战略)
竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面:
●技术技能优势:
独特的生产技术,低成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能
●有形资产优势:
先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息
●无形资产优势:
优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化
●人力资源优势:
关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验
●组织体系优势:
高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力
●竞争能力优势:
产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位
竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有:
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O):
市场机会是影响公司战略的重大因素。
公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是:
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲,可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T):
在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。
公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是:
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征,社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。
需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。
一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。
所以,企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响:
企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试:
1、这项资源是否容易被复制?
一项资源的模仿成本和难度越大,它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久?
资源持续的时间越长,其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值?
在竞争中,一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消?
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点:
(1)建立这种优势要多长时间?
(2)能够获得的优势有多大?
(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间?
如果企业分析清楚了这三个因素,就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然,SWOT分析法不是仅仅列出四项清单,最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁,最终得出以下结论:
(1)在公司现有的内外部环境下,如何最优的运用自己的资源;
(2)如何建立公司的未来资源。
制定战略的"五力"分析方法
一个企业在制定战略的过程中,必须对企业所处的行业环境有很好的把握。
一个行业的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。
波特的"五力"分析法以整个产业结构为出发点,用于评估整个产业的吸引力,或者用于评估单个企业相对于其竞争对手的竞争能力。
这五种力分别是:
(1)对手的竞争力
行业内竞争者的数量、均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度。
如果与对手之间的竞争程度加剧,就会压缩企业的盈利空间或市场份额,或二者同时发生,结果将导致公司的盈利水平下降。
理想的情况是,公司制定的战略能够创造一种相对于竞争对手的竞争优势,加强公司与购买者之间的关系。
(2)关键供应商的谈判能力
供应商的市场实力、供应商的品牌或价格特色、供应商产品的质量性能、供应商的战略中本公司的地位、供应商之间的关系、更换供应商的转移成本等,都影响企业与供货商的关系及企业的竞争优势。
供应商的实力越大,相对于公司的要价能力越强,会导致公司的成本增加,盈利水平和灵活性降低。
(3)购买方的谈判能力
购买方采购量的大小、购买方转向替代品的成本、购买能力、本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例、各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等,都影响着购买者的谈判能力。
购买方的实力越强,愿意支付的价格就越低,结果将降低公司的盈利水平。
(4)替代品的威胁
替代品限定了公司产品的最高价。
替代品对公司不仅有威胁,也可能带来机会。
企业必须仔细分析一系列的问题,包括替代品给公司的产品或服务带来的是"灭顶之灾"呢,还是提供了更高的利润或价值;购买者转而购买替代品的转移成本有多大;公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险。
一般来说,替代品的价格越低,质量和性能越高,用户的转换成本越低,替代品带来的竞争压力就越大。
评价替代品竞争优势的指标主要包括销售额及利润增长率,所渗透进入的市场份额以及其产品生产能力的扩大计划。
(5)进入市场的阻力/潜在进入者
进入本行业有哪些壁垒?
它们阻碍新进入者的作用有多大?
本企业怎样确定自己的地位(自己进入或者阻止对手进入)?
进入壁垒和行业现有厂商对新进入者的预期反应决定了新进入者所遭遇的竞争威胁。
规模经济的存在、技术和专业诀窍的获取能力、学习和经验曲线效应、品牌偏好与顾客的忠诚度、资源要求、分销渠道的建立、管理当局的政策、关税和国际贸易的限制等因素决定了新进入者将面临的进入壁垒。
以上对五种竞争力量的分析,阐述了整个行业竞争的结构和特性。
一般来说,五种竞争力量的影响越强,行业中竞争厂商的联合利润水平就越低。
最残酷的竞争情形是:
市场环境异常紧张,所有厂商的利润水平都长期低于平均水平甚至亏损。
进入壁垒低,替代品竞争激烈,供应商和顾客的谈判优势强,从利润的角度来看,整个行业结构是没有吸引力的。
而最理想的竞争环境是:
供应商和顾客都处于谈判劣势,没有很好的替代品,进入壁垒较高,现有厂商间的竞争也比较温和,这说明,行业利润会很高,具有强大的吸引力。
要成功的与以上五种力量竞争,公司战略必须做到:
(1)尽可能的摆脱这五种力量的影响;
(2)影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变;
(3)建立强大的、安全的持续竞争优势。
五力分析模型将帮助管理者分辨各种竞争压力,评估竞争强度,把握行业的总体竞争结构,最终制定出成功的竞争战略。
企业发展需要战略
企业战略是企业如何运行的指导思想,它是对处于不断变化的竞争环境之中的过去运行情况及未来将准备如何运行的一种总体表述。
它可以帮助企业明确自己的使命,弄清所追求的目标到底有哪些,需要开发哪些战略,从而通过企业今天的更好决策为企业今后的经营打下良好基础。
企业战略具有多层次性,分为公司战略与竞争战略两种。
公司战略是在市场经济条件下,企业为谋求长期生存和发展,在对外部环境和内部自愿能力进行分析研究的基础上,以正确的指导思想,对企业的主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤做出的长远的、系统的和全局的谋划。
公司战略的核心问题是行业选择问题。
公司战略大致分为战略制定和战略实施两个层次。
战略制定主要就企业总体发展,特别是企业未来发展方向做出决策。
战略实施是企业为了实现战略目标,对具体业务职能和活动的管理,包括市场营销、研究与开发、生产、财务、人事等。
公司战略具有以下特征:
长期的目的性、高度的全局性、竞争的对抗性、经营的风险性、切实的可行性、相对的稳定性。
竞争战略所关注的核心内容是如何在某一特定产业或市场中进行竞争,建立竞争优势。
由于多元化公司经营不同类别的产品,介入不同的产业及市场竞争,往往需要设计多种竞争战略,因此在竞争战略的使用上,应根据企业自身特点和环境特点确定适合企业自身发展的竞争战略。
九十年代初以后,随着技术发展的加速,特别是计算机和通讯技术的迅猛发展,企业的竞争呈现出动态化的特点:
(1)动态竞争以高强度和高速度的竞争为特点,竞争的每一个参与者都不断的建立自身的竞争优势,并削弱对手的竞争优势;
(2)竞争对手之间的战略互动明显加快,战略互动成为竞争参与者制定竞争战略的决定因素;
(3)任何企业的先动优势都是暂时的,都有可能被竞争对手的反击行动所击败;
(4)竞争战略的有效性不取决于时间的领先程度,更重要的是预测竞争对手的反应和改变市场需求或竞争规则的能力。
了解了动态竞争的上述特点,将有助于我们改变在动态条件下制定战略的思维模式,否则,我们制定的战略将不能做到适应环境并行之有效。
也许我们可以在短期内实现目标,但在长期无法获得高于平均水平的投资收益。
随着企业战略管理这个研究领域的发展,人们逐渐意识到了战略管理对企业发展的重要性。
概括起来,战略主要有如下作用:
(1)促使企业管理者不断检查和评估当前战略的价值和合理性;
(2)促使企业将内部资源与外部环境因素结合起来考虑;
(3)有助于企业时刻关注企业未来,不断审视当前决策对未来的影响;
(4)促使企业寻找业务发展最具潜力的领域;
(5)促使企业关注资源配置;
(6)促使企业改进决策方法,优化组织结构,提高企业管理水平;
(7)促使企业提高凝聚力。
标杆管理(benchmarking)
标杆管理(benchmarking)起源于70年代末80年代初美国学习日本的运动中,首开标杆管理先河的是施乐公司。
1976年以后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战,如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利,产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%,施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
面对着竞争威胁,施乐公司最先发起向日本企业学习的运动,开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐公司使用了"竞争标杆方法"(Competitivebenchmarking)概念和方法,这个方法是指,从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中,找出一些明确的衡量标准或项目,然后将施乐公司在这些项目的表现,与佳能等主要的竞争对手进行比较,找出了其中的差距,弄清了这些公司的运作机理,全面调整了经营战略、战术,改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上,同样应用标杆管理方法,以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆,并选择14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施,使仓储成本下降了10%,年节省低值品费用数千万美元。
于是,西方企业群起学习借鉴,把标杆管理作为竞争的最佳指导,优化企业实践,提高企业经营管理水平和市场竞争力,取得了显著的改进成效。
一些企业取得了系统突破,许多公司回报在五倍以上。
什么是标杆管理?
标杆管理的概念可概括为:
不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优企业学习。
通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准,突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限,重视实际经验,强调具体的环节、界面和流程,因而更具有特色。
标杆管理的三种方法
标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。
1、战略性标杆管理,是在与同业最好公司进行比较的基础上,从总体上关注企业如何竞争发展,明确和改进公司战略,提高公司战略运作水平。
战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。
战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析,提出自己的最佳战略。
许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。
2、操作性标杆管理,是一种注重公司整体或某个环节的具体运作,找出达到同行最好的运作方法。
从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。
流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序,使企业通过改进核心过程提高业绩;业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。
从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。
环节标杆管理是针对任何单独环节,或针对一系列环节及其之间的相互作用。
目前多数产业利润率很低,因此实现差异化和低成本是比较困难的。
操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。
3、国际性标杆管理,分如下三种情况进行:
情况1:
外国竞争者威胁公司的传统优势市场。
在经营运作中,一些公司会突然发现,相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。
这时就需要进行标杆管理,迅速找出问题所在,实施防御和攻击战略。
例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域,但未重视胶卷制造的科学化。
富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术,生产更加稳定和可控,因而在成本和质量上形成了竞争优势,从而威胁到了柯达的市场。
为进行反击,柯达公司开展了标杆管理,弄清富士的优势和弱势,改进了公司生产流程并提高了革新速度,成功地渡过了危机。
同时,接受危机的教训,柯达推出了革新性新胶卷,再次击败了富士,保住了领导地位。
情况2:
要进入新的外国市场或新产业。
它是通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进入某一外国市场或产业的,以进入新市场的困难与问题。
情况3:
公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状态。
这时通过标杆管理,可帮助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验,冲出竞争者包围,超越竞争对手。
标杆管理的五阶段流程模型:
1、决定向标杆学习什么 流程的第一阶段,是确认标杆学习资讯的使用者以及他们的需求,从而界定标杆学习的明确主题。
一旦知道标杆学习的主题和需求以后,就可以确认并争取需要的资源(例如时间、资金、人员),成功地完成标杆学习的调查工作。
2、组成标杆学习团队 虽然个人也可以向标杆学习,但大多数标杆学习是团队行动。
挑选、训练及管理标杆学习团队,是流程的第二阶段。
团队成员各有明确的角色以及责任。
团队也引进专案管理工具,以确保每位参与者都清楚自己的任务,而且团队要制订出重要的阶段目标。
3、选定标杆学习伙伴 流程的第三阶段,需要认定标杆学习的资讯来源。
这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。
这个阶段也包括选定产业及组织最佳作业典范。
4、搜集及分析资讯 这个流程阶段,团队必须选择明确的资讯搜集方法,而负责搜集资讯的人必须对这些方法很熟悉。
团队在联络标杆伙伴之后,依据既定的规范搜集资讯,然后在将资讯摘要分析。
接下来是依据最初的顾客需求,分析标杆学习资讯,从而提出行动建议。
5、采取改革行动 影响这个阶段的因素,是顾客的需求及标杆学习资讯的用途。
团队可能会采取的行动有很多种,从制作一份报告或发表成果,到提出一套建议,甚至根据调查搜集到的资讯具体落实一些变革。
在这个阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动,如有必要,可以建议标杆学习活动继续下去。
领先者战略和跟随者战略
大多数行业都有一个或几个企业处于市场领导者的地位,他们在产品市场上占有最大的市场占有率,而且在价格变化、新产品的市场投放、销售区域、促销强度等方面在该行业中起领导作用。
这些市场上的领先者不断受到其他企业的挑战,为了保持领先地位有三种领先者战略可供选择:
1、扩大总需求。
这主要表现在寻求现有产品的新用户、新用途以及更多的使用量。
2、维持现有市场占有率。
领先者必须通过有效的防守和进攻战略,积极反击竞争对手对现有市场的争夺。
最好的措施是根据市场的发展变化,不断创新,及时改革不适应的部分,在整个行业的新产品构想、顾客服务、销售效率、成本降低等方面居于领先地位。
在采取这种积极进攻措施的同时,领先者还要选择不同的防守战略。
3、扩大市场占有率。
一般来讲,市场占有率和企业的盈利能力之间存在一种正相关的线性关系。
盈利能力随市场占有率的增加而增加。
但是在到达一定限度以后,盲目追求市场占有率的进一步增加,会导致成本的上升以及来自政府、法律方面的限制。
在市场上地位仅次于领先者,市场占有率比领先者小的企业称为优胜企业。
优胜企业分为两种:
一种是挑战型企业,即积极向市场上的领先者和其他竞争对手发起进攻,以获得更大市场份额的企业;另一种是跟随型企业,即满足于现有的市场地位,只是随着领先者的战略变化,做出相应的调整。
挑战型企业和跟随型企业都会采取跟随者战略,但是内涵不同。
挑战型企业的跟随战略是一种主动的战略,其目的在于争取更大的市场份额;而挑战型企业小心谨慎,避免使用进攻性方式使顾客脱离领导型企业,因为这种方式很容易导致领导型企业的报复性措施。
挑战性企业往往使用不至于引起领导型企业报复的集中和差异化方法。
而跟随型企业的跟随战略则是一种被动的战略,它满足于现有的市场占有率和利润水平,因而没有紧迫的战略性问题,只是随领先者的变化而变化,以保持自身现有的地位。
集中战略
集中战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上,选定一个特定目标市场提供产品和服务,把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行,以建立企业的竞争优势及市场地位。
集中战略最突出的特征是企业专门服务于总体市场的一部分。
因此,集中战略并非单指专门生产某一产品,而是对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集性经营。
集中战略有两种形式,即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻求差异化的差异集中。
这两种集中战略都有赖于目标市场与行业中其他细分市场之间的差异性。
目标细分市场必须有特定需求的消费群体或者服务于目标市场而与其他行业的细分市场相区别的产品。
上述的差异性意味着以广泛的市场为目标的竞争者在该细分市场中缺乏竞争性。
因此,集中战略的经营者可赢得独有的竞争优势。
通过实施集中战略,企业能够划分并控制一定的产品势力范围。
在此范围内其他竞争者不易与其竞争,所以市场占有率比较稳定。
通过目标细分市场的战略优化,企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动,可以更好地了解市场和顾客,能够比竞争对手提供更为有效的商品和服务,以获得以整体市场为经营目标的企业所不具备的竞争优势。
企业在选定的目标市场上,可以通过产品差别化战略确立自己的优势。
成本领先的方法可以在专用产品或复杂产品上建立自己的成本优势。
还可以防御行业中各种竞争力量,使企业在本行业中保持高于一般水平的收益。
尤其有利于中小企业利用较小的市场空隙谋求生存和发展。
但是企业在实施集中战略时,必须经常放弃规模较大的目标市场。
竞争对手可以从企业的目标市场中找到更为细分的市场,并以此为目标来实施集中战略,从而使原来实施重点集中战略的企业失去了优势。
集中战略有时需要企业付出很高的代价,抵消企业为目标市场服务的成本优势,或抵消通过集中战略而取得的产品差别化优势,导致企业集中战略的失效。
差别化战略
产品差异化是企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征,以巩固产品的市场地位,借此胜过竞争对手的产品的一种战略。
在同质市场上,企业为了强调自己的产品与竞争对手的产品有不同的特点,避免价格竞争,可以采用不同的设计、包装,或者附加某些功能以资区别。
产品差异化大多用于同质产品的营销活动。
产品差异化的具体内容,反映在产品整体的不同层次上,既可以是形式上的产品差异化,也可以是延伸的产品差异化,还可以是从形式和延伸的差异化带来的产品实质的差异化。
产品差异化的具体内容还反映在市场营销组合的不同因素上。
产品因素组合的变化,可称为产品内因素的差异化。
定价、分销渠道以及促销因素组合形态的变化,称为产品外因素的差异化。
产品内因素差异化是指企业在产品性能、设计、质量和附加功能等方面与竞争对手相区别的独特性。
在多种经营战略下,企业要对每一种产品项目都采用产品内因素差异化战略显然存在较大困难,而实行产品外因素差异化战略,通过营销组合中其他因素的差异化,可以较少的费用,争取到优势的市场占有率。
企业采用这种战略,可以很好地防御行业中直接而剧烈的竞争,获得超过平均水平的利润。
具体来讲,利用产品的特色形成进入壁垒,可以防止潜在进入者成为实际的竞争者。
形成顾客对企业产品和服务程度较高的忠实性,降低顾客对价格的敏感程度。
增强讨价还价的能力,防止替代品的威胁,较长期地保持高利润率。
企业实施差别化战略,就要提供与众不同的产品和服务,以满足顾客特殊的需求,形成竞争优势。
这种战略主要是依靠产品和服务的特色,而不是产品和服务的成本。
但并不是说差别化战略可以忽略成本。
如果企业形成产品差别化的成本过高,大多数购买者就会难以承受产品的价格。
所以企业要想成功地实施差别化战略,就要以顾客的需求为核心,在价格、产品、服务、形象等不同方面进行需求束的组合
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