捷安特精益实践案例.docx
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捷安特精益实践案例
一、捷安特公司
100多年前,自行车的发明开启了人类以自行车运动方式探索未知世界的伟大旅程。
30年前,一个心怀梦想的人,捷安特公司董事长刘金标,带领着一群勇于挑战、不懈追求的年轻人,从台湾走向世界。
捷安特以优质的产品、强大的设计制造及销售服务能力,成为全球自行车产业的巨人。
20多年前,这个巨人用自己公司的名字创造了一个影响世界的品牌———捷安特,英文为"Giant"。
1992年,捷安特进军中国大陆,在中国经济最发达的长三角地区(昆山经济技术开发区)设立了捷安特中国有限公司。
这是台湾巨大集团(GiantGlobalGroup)投资1亿美元在全球设立的第6家投资企业。
从此捷安特自行车凭借着科技、时尚、人本的品牌形象定位,风行中国大陆,开启了另一轮探索之旅。
如今捷安特在中国已经成为集研发、制造及销售服务于一体的企业集团,并以优质的产品、健全的网络与完善的服务一举成为中国的领导品牌,持续不断地将环保、健康的自行车新生活文化带到中国的千家万户。
不仅如此,捷安特中国的产品还行销海外,享誉全球。
为全球消费者带来了最好的自行车生活经验和无与伦比的骑乘乐趣。
“启动探索的热情”是捷安特的品牌精神,它激励了捷安特人永远挑战自我、不断追求创新的干劲,推动了捷安特人实现捷安特的品牌价值,超越自我极限,歌颂骑乘的经验,扩展无限的可能,展现真实的生活,珍爱自然的环境。
“顾客所欲,长在我心”、“品质是第一工作”、“专业成就品质,品质塑造品牌”。
有着业界最强制造能力的捷安特在品质控制及生产管理上,也是深得顾客的信赖。
全球每6秒钟就有一辆捷安特自行车或电动车被售出。
为了实践让消费者快乐骑乘的承诺,从原料采购到生产过程、全面的检测体系和包装配送、通路管理到销售服务,无不精益求精,持续改善,力求为顾客创造更好的价值。
为了更贴近消费者,捷安特为消费者提供了整套的解决方案(totalcyclingsolution)———从生产到物流到行销服务的有机链接。
二、以丰田为师,植入改善基因
巨大集团董事长刘金标曾说过:
“如果不是当年用心学习丰田式管理(TPS),就不可能会有今天的巨大。
”丰田式管理是巨大提升制造品质的学习标杆。
巨大从20世纪70年代末期就开始学习丰田式管理,但是之前总是一知半解,跌跌撞撞地摸索、学习。
只学到应用工具,没有学到真正的精神。
比如巨大开始实施精益之初,发现一个问题明明之前已经改善了,但不久后又出现,仔细探索发现原因在于初期没有掌握系统化分析问题的方法,没有找到真正的问题原因及源头。
也就是说,一旦发现问题,必须从源头开始分析资料,不断地追根究底,以找出真正的核心问题。
2000年,在工业局、中卫发展中心及国瑞汽车的协助之下,巨大才真正打通TPS的“任督二脉”。
学习丰田是对管理层的一种挑战,不能只学习丰田成功的手法,却不知道背后成功的真正含义。
换言之,丰田的持续改善、彻底消除浪费、零库存等精神还是一样,但是使用的工具手法如看板管理、JIT、自动化等耳熟能详的丰田式管理就不能照单全收了。
应该依照行业个别的特性,在执行时做适当的调整。
举例而言,自行车虽零件品项少,但是种类繁多;汽车则是零件品项多,但种类相对少的工业。
两者在生产流程的安排上自然就会有所不同。
丰田百分之一百使用后补充的生产模式,这套流程在自行车产业就很难行得通。
自行车因为车型太多所以零件繁多,厂商也多,有很多是客户指定或客户自设的零件,不像汽车业可以不用换零件,一道工序接着一道。
捷安特调整后的“顺序后补充”的生产模式,目的是告诉作业员下一轮的车型以及要使用的零件。
捷安特仿效TPS演绎出一套符合自行车行业的GPS(GiantProductionSystem)。
GPS的精神是随时否定现状,通过持续不断的改善,随时随地找出可以把事情做得更好的方法,以平准化的排程为基础,及时化的顺序后补充系统与自动化的品质停线为两大支柱,建立起有思想及有自律神经的生产线,同时透过PDCA管理循环来训练人才与团队合作。
捷安特各地制造厂的系统流程复制的是台湾母厂的GPS经验,不过为了适应当地的产业环境及生产特性会有些许差异。
捷安特中国1992年在昆山建厂,也效法台湾母厂的经验,导入丰田式管理,但也犯了大家常犯的错误,只学到TPS的皮毛而没有学到它的精髓。
虽然公司经营一路走来还算平顺,但那是因为早期内地政府的优惠投资政策。
到了2004年,捷安特中国在经营上遭受到了前所未有的瓶颈。
政府的宏观调控政策出台,人民币大幅升值、原材料价格一路攀升、工资的高涨以及出口退税从原先的17%骤降到9%,经营成本一下子上升了20%左右。
一时之间,可谓是多方受困。
加上之前的发展一直未遭遇到什么坎坷,这使得一些中层管理人员产生了懈怠情绪,很多工作无法顺利推进,产品质量控制也出现不稳定的状态。
这种现象一路恶化到2005年年底,达到了最低谷。
2006年,我(古荣生)接任总经理职务。
在此危急存亡之秋,我急于找出脱困的解决对策。
最终还是决定“回归原点,重塑基本功”。
于是,丰田式管理的精髓———持续改善、彻底消除浪费、降低成本就成为我的救命良方。
三、捷安特中国的精益之旅
有鉴于公司以往学习GPS过于急躁,只求表面功夫的失败教训,此次重新启动GPS,特别以“回归原点,重塑基本功”为第一阶段的工作重点,秉持着“一步一脚印”的务实态度,落实基本功。
GPS始于改善,终于改善,且永无止境。
必须持之以恒,持续地进化及深化。
于是我拟订了第一阶段的五年计划,如图1-1所示。
1、组织重整
GPS的管理哲学是“先团队合作,再个人实力”。
我深知GPS要成功,光靠个人力量是办不到的,大家必须要有共同的理念及共同的目标,才能勇往直前、不懈不怠。
我深觉当时的组织及人员过于老化,萧规曹随,没有活力,没有创新。
于是在2006年下半年,我进行了组织大调整,主要是换位思考,改变思想,如果思想不改变,就没有办法改变现状。
于是我做了一个比较大胆的布局:
把生产现场的厂长和幕僚单位的部门长做了一次彻底的职务论调,以创造换位思考的机会。
这彻底改变了原先产销之间的交集少、互相抱怨争执的现象。
同时,频繁地派现场的主管到海外,走入市场,贴近客户,了解市场和客户需求及业界的情况,进而检讨自身的不足及日后该改善努力的方向。
而幕僚转任现场厂长后,则从原先的幕后走向了前台,更清楚生产现场的制程及条件,同时也学习到如何带领工人在第一线作战。
这种互补式的换位思考,也大大地改善了以往的产销关系。
从互不信任转变为互相支持对方的力量。
大家为共同的目标,齐心齐力,争取完成任务。
这种感觉真的很棒!
2、4S及可视化
我认为4S及可视化是一切管理的基础。
我用了一年半的时间在公司内进行4S+可视化的基础管理工作,主要目的是要全公司员工养成良好的习惯。
要让4S在公司内部的人、机、料、法、环各个环节生根萌芽。
要求员工把好的习惯落实,比如把整理整顿做好,就可以杜绝拿错工具的机会,减少寻找的动作浪费等;做好清洁清扫,就可以改善工作环境,提升工作效率;做好可视化管理,可以使现场的管理和监督一目了然,主管巡视现场,不用问就知道当时的S(安全)、Q(品质)、C(成本)、D(进度)、M(人员)状况。
这使信息沟通更为顺畅,提升了管理效率。
整洁、明亮的现场环境
可视化的基础管理
3、流程系统架构
对于任何一家公司,要想获得成功,最重要的一点就是能满足顾客的需求。
因此生产流程设计所追求的最高境界为:
一个快速、弹性的操作流程,以最高品质及尽可能低的成本,在顾客需要的时候,提供需要的产品。
所以,我们所做的一系列改善都是朝这个目标迈进的。
经过2006年的组织重组以及2007年借助4S+可视化苦练基本功,捷安特中国内部已经初步形成了改善的氛围。
与此同时,我们发现流程系统层面的缺陷是今后公司发展的最大瓶颈,比如:
不去追究问题的源头;实施改善行动但却未根除问题;单位间争议多,相互指责彼此合作不够;物料、半成品以及成品的库存很难控制;救火的时间多、改善投入少;人才培训不易,专业断层;整体实力表现不稳定等等。
我认为此时是开始建立全面流程系统架构的最佳时机。
流程架构的目的是要建立大家共同遵守的纪律,让问题凸显出来,无所遁形,继而找出问题的源头并责成改善。
一方面让流程中相关的个人和部门亲身感受消费者需求的交期(交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其他预留时间。
)和品质要求,同时借改善活动训练中高层干部,让他们实地参与作业。
因此,我们开发了一套流程系统架构(见图1-2),该架构包括四个大方面:
及时化-顺序后补充架构、自动化-QA网络架构、计划排程平准化及1-1-10供应链架构,该四个部分互为条件、相辅相成。
图1-2 GPS的流程系统架构
3.1及时化-顺序后补充架构
由于自行车行业竞争激烈,为了占领市场,各同行将不断创新款式推向市场,产品生命周期一般只有一年时间。
另一方面,为了争夺市场份额,必须不断满足客户对缩短交期的要求,所以我们有必要进行及时化生产。
2006年以前,我曾对捷安特当时的生产状况进做了分析,发现主要存在两大方面的问题:
第一就是管理方面的,生产现场主要是依靠人来管理。
一个经常发生的现象就是,只要厂长或者主管不在现场一段时间,现场的工人就不知道下一个任务要生产什么。
第二是生产现场杂乱、无序,到处都堆满了在制品。
更严重的是没有人清楚这些在制品是否合格、何时使用、交期在何时、是超前还是落后等必要的生产信息。
其实在2006年以前,我们已经开始推动及时化生产,但都仅限于建立局部性的示范线,并没从平准化和自动化(QA网络)同步展开。
同时,由于大部分改善活动都局限在部门内,并没有尝试进行部门之间的连接,因此,取得的成果十分有限。
所以,当时我就在思考,导入GPS的关键应该是在现场建立一个可以自我调节的生产系统,工人只须按照预设的节拍,平顺、有序地进行生产。
因此,从2008年,我们开始全面、系统地建立捷安特中国的流程系统架构。
线别对应的单件连续流(onepieceflow,OPF)的生产线设计
50台整台份的搬运流动
物料配送50台份
建立情报信息系统
改变目前情报流程混乱、无效的现状,配合平准化,根据情报信息流计算出节拍时间。
捷安特是一个自有品牌的自行车组装厂,直接面对消费者,而消费行为基本上是有规律可循的,所以客观上可以做到平准化生产。
即便是这样,捷安特还是在情报信息流的整合上花费了很大的精力。
设计生产指令
通过严密的产能核算和规划,设计专线生产模式,类似于交通规划中的快车道和慢车道。
IE部门负责总体产能的核算,并根据产品加工流程,将产品进行产品组划分。
经过2个月的数据分析和讨论,捷安特的产品基本上都走上了合理的生产轨道。
物流的整流
物流的整流即场地的重新规划。
根据平准化车种分类明细表,工厂现场开始了对机台的重新布局。
这是一项浩大的工程,因为不仅涉及机台的拆卸、移动、安装,还涉及水、电、气等生产配套设施的安排、人员的重新整编等事项,整整停产一周,进行大整改。
该项工作持续改善进行了1年半的时间,才基本上达到了物流整流的预期。
设计生产架构
独创顺序后补充架构。
当时业界最为推崇的是丰田的后拉式生产架构,但是捷安特在分析自身的特点后发现,后拉式的生产架构并不适合自行车产业,主要原因如下:
汽车产业的车型相对较少,而且定制化程度较低;而自行车的车型数以万计,定制化程度高;汽车产业的产品生命周期平均为4年,而自行车产业只有1年。
鉴于以上原因,捷安特不能盲目地采用后拉式生产架构,必须在学习TPS精神的同时,开发出适合自身生产特点的生产方式。
经过痛苦的摸索和大胆的尝试,捷安特独创了顺序后补充架构,完成了精益蜕变。
顺序后补充的运行规则可以简单描述为:
定量库存+顺序情报。
具体描述如下:
每条生产线一一对应特定的零件店面(超市),店面的库存管理非常重要,以后补充方式按照节拍时间专人、定时、定量、50台份搬运。
生产线的单件流以进料与出料店面来控制顺序。
同时,设立品质与库存的异常灯号来显示预警,必要时发出呼救信号。
其精神是以店面的最低库存来满足下游工序(顾客)的需求。
图1-3所示为工程间搬运纪律示范。
图1-3 工程间搬运纪律示范。
注:
1.运用看板以T/T搬运及时刻表实现“工程间必要产品、必要的时间、必要的数量”管理;
2.工程间铺设264套店面和217套求救灯号。
QA网络架构
QA网络架构即不良率的稳定化。
要确保GPS的运行,一个重要的条件就是对于良品的确保。
品质保证的最高境界是采用自动化(100%良品),可是,鉴于自行车行业对外观的要求以及捷安特当时的制造水平,100%良品目标太高了,制程内良率的提升也需要很长的时间。
因此,捷安特采用了QA网络架构,通过合理设计工程间检查站,确保工程间不良品不流出。
经过两年的努力,以上架构逐步形成。
左为涂装前店面 右为发料店面
装配线物料
3.2自动化-QA网络架构
品质隐患和不稳定,一直是制造业面临的难题。
多年来我们都在采取对策,包括提供更多资源、品管手法和技能培训、产品知识培训、制造工艺改进、质量管理体系建立实施等,但总体品质提升有限。
在品质管理策略上,相关部门争议很多,品保部坚持采用预防管理策略,他们引用“魏文侯问名医扁鹊”的典故。
魏文侯问扁鹊“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位医术最好呢?
”扁鹊答说:
“长兄最好,中兄次之,我最差。
”文侯吃惊地问:
“你的名气最大,为何反说大哥医术最高呢?
”扁鹊惭愧地说:
“我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我医术高明,名气因此响遍全国。
我二哥治病,是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里。
而我长兄治病,是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先就能铲除病因,所以觉得他水平一般,但在医学专家看来他水平最高。
”品保部认为质量管理如同医生看病,治标不能忘固本,如果只是“头痛医头、脚痛医脚”,是不能做出好产品的。
制造部门要坚持抽样检验策略,销售部门要坚持出货品全数检验策略。
品保部考虑的重点是杜绝发生,制造部的重点是成本,销售部则看重客户满意度。
他们都有道理,但考虑到自行车产品的定位、自身的品质能力和供应商品质能力,我们决定采取分阶段然后进阶管理的策略。
先把工程内质量检查做好,然后再做工程内的不制造不良品,最后做到不设计不良品。
为了保证流动到下一个工位的产品是100%良品,我们全面推行QA网络架构。
QA网络的展开过程包括:
选定对象、收集数据、QA网络展开表、分析、计划、目标、生产线改善和确认、持续改善。
如何建立全面的QA网络架构,举例介绍。
第一,建立焊接D/F/G外观示范点;第二,建立加工的5个示范点;第三,建立车架段剩余6个外观示范;第四,建立加工段18个示范点;第五,建立IA涂装外观示范点;第六,QA网络架构点检计划推动,此阶段共建立了54个工程间QA网络点,14个保养人员认养,加工段工程间23个QA网络点,焊接段工程间QA网络点有13个,涂装段工程间有9个,装配段工程间有9个;第七,QA网络全面运作(CAPD)。
生产现场如何保证100%良品呢?
我们用QA展开表依照各过程的品质要素展开,对各要素工程做分析,确定建立检查点的必要性及需要保证的产品特性。
产品从加工下料的工程开始,加工与焊接工程间设品质检查站,品质检查人员100%检查产品,把不良品截留下来,保证不流入下一道工序。
同样,在焊接工程、涂装工程、装配工厂的工程间都设有品质检查站,品质工程师100%检查产品,确保产品在包装出货过程中,最后送到客户的产品全是良品。
在产品生产过程中,品质检查人员一旦发现不良品时,马上按警报发出警示信号。
生产主管看到信号后马上响应,甚至停止生产;同时确认产生不良品的原因,改善后必须确认首件产品的质量,然后继续生产。
QA网络检查站的五个要素:
人、机、料、法、环,必须都确认能起到把不良品检出的功能。
所以,针对每个要素,要进行评核:
人———每个品质检查人员必须经过技能培训,并取得上岗证书;
机———每个品质检查站内,配备有合适的量具和检具;
料———每批来料必须确认原材料规格及外观尺寸公差是否符合;
法———在每个检查台前设立目视板,记录:
产品检查流程图、品质检查标准、品质异常处理流程、不良品记录、限度样品或照片,还有“×××工程QA作战室”等资料;
环———在检查台有必要的灯光和警报装置;旁边设有不良品放置箱。
那么,如何监控整厂各个QA网点的执行状况以及各网点流出的不良品状况?
这就需要建立QA作战室,来做全盘监控及管理。
检验员及时把各站收集的不良品记录填写在看板上,由专人汇总到QA作战室的看板上。
然后,由负责的工程师召集相关的QA和QC人员,对不良品的原因进行分析,并提出改善计划。
同时,把信息传递给现场及相关单位,进行品质改善及检讨。
我们在改善过程中随时实施PDCA,一方面确保产品的质量,另一方面也促使各工程单位进行工程内的改善,保证不流出不良品。
3.3计划排程平准化
平常我们生产计划按客户交期的先后顺序排程生产,由于生产线资源在一段时间内是固定的,一旦客户订单在某段时间内大于产能时,必然会产生排队等候现象,因而不能同时满足所有订单交期要求。
要想成功推动及时化生产,必须解决生产排程的平准化问题,这是实施GPS的先决条件。
丰田汽车公司总裁张富士夫的讲话更清楚地说明了平准化与精益生产的关系:
“一般而言,当你试图应用丰田生产方式时,应该做的第一件事是把生产均衡化,这是生产控制或生产管理者的首要责任。
为使生产日程平稳,生产均衡化可能需要某些提前送货作业或延后送货作业,也可能得要求一些顾客等待一段时间。
等到生产量维持一个月的相同或稳定水准后,才可以应用拉式制度,并平衡组装线。
但是,若产出量天天变化,你就根本无法把工作标准化。
”
我们开始尝试进行排程平准化时,主要面临着来自三个方面的阻力:
客户方面———各个客户给的订单很混乱,甚至连订单顺序都没有规则;客户仅仅愿意提供1个月的预测需求,而当时捷安特要想做到平准化,至少需要3个月的数据;工厂方面———平准化需要产能上预留弹性,而在当时,工厂是没有这个能力的;现况与实际生产常常发生矛盾,IE部门与生产管理部门各自为政;产品方面———有3000个产品型号,工程瓶颈参差不齐(周期时间不等,25秒、30秒、18秒)。
为了解决阻力,当时一方面从产销流程着手:
进行产品族分析、设备选择、制订专线生产方案(类似高速公路划分高速道、中速道、低速道)。
识别并解决流程瓶颈、排出可顺畅生产的计划,决定线别的对应以及各线的节拍时间,将之公告于现场。
另一方面,从开发流程着手:
制订年度车型的产能计划,进行年度车型上市及开发时程管理。
最后,从客户订单信息着手:
通过与客户的多次沟通协调,终于获得客户的理解,并愿意提供3个月的预测订单。
除了以上三个方面的阻力,还有其他细节上的难题,如技能重组及工程重组都是实施平准化的难点。
因此,应该有计划地进行多能工培训。
另外,在实施过程中,有关解决订单变动的问题,我们也采取以下的解决方法:
第一,由生管部统一调配资源,类似于机场的塔台调度中心。
第二,以平准化为平台,协调订单、产能、采购、制定标准生产日,及早展开因应对策。
第三,挖掘异常问题,进而改善;生产计划以3个月为期,计划不变。
第四,解决异常问题,维持计划不变,满足准时交货。
总结实施计划平准化的经验,可以得出下面三个关键点:
第一点是3个月预测订单,第二点是资源要统一分配,第三点是生产能力要有弹性,因为外部环境的变化可能导致产品组合的变化,因此,所需要的产品线划分也会跟着变化。
3.4供应链架构(1-1-10)
产销部钱经理每次来找我,十有八九是报告订单交期延误的问题。
问起原因,50%是供应商交货延误或品质问题。
每次发生时,都要动用一批人员去供应商的工厂救火,派遣KISS中心(kaizan———改善,investigate———调查,support———支持,service———服务)的小李去调查究竟。
资材部小王拼命打电话向供应商催货,要求加班生产,务必把货赶在12点之前送达仓库。
销售部经理忙于打电话向客户求情,因为某种原因,拖延两天交货。
每个月,类似的事件都要重复发生好多次。
在不知不觉中发生,在后知后觉中茫然……我们有可能先知先觉吗?
我们与供应商之间有一定的作业流程,但往往在运营过程中发生偏离,比如采购订单以预测的方式发给零件厂,但常会临时增加或减少订货量,甚至取消订单,造成供应商对捷安特的很多抱怨。
从月计划到日计划的频繁调整,使得采购订单与实际交货的数量和时间存在很大的差异,不仅增加了彼此间的成本,更造成合作信赖度的下降。
我不得不思考:
流程规范吗?
遵守流程纪律了吗?
我们显然没有建立一个符合客户要求以及内部及时化生产的作业流程。
内部及时化生产的前提是平准化计划排程,平准化排程的前提是供应商能准时交期。
为了改善当时的困境,KISS小组开始与供应商协商,推行1-1-10供应链管理架构。
所谓“1-1-10”,简单讲就是:
1天下单一次,1天交货一次,10天前下订单;“1-1-10”是指中心厂发出情报的规则是1天1次,前置时间为包含假日的10个日历日,供应厂依订单交货也是1天1次。
“1-1”的设计是考虑到零件厂的地理位置;“10天的提前期”设计是参考捷安特本厂车架的制造周期为10天,这样就可以确保本厂的车架和外购零件同时到达组装线。
举个实际的案例来详细说明1-1-10供应链架构的实际运作模式:
2月14日,某客户下订单给捷安特,要求做××辆自行车,业务人员接到订单,汇总后交给计划人员安排生产日程,并通过电子采购系统(EC平台)产生物料的需求日期。
EC平台每天将采购单传送给供应商,比如:
日期是3月1日、3月2日、3月3日,1天1次发送给供应商。
供应商收到采购单后,将采购信息转换成制造工单。
生产计划人员根据制造工单排出每天的工厂生产指令,发给制造车间。
供应商的制造车间根据生产指令启动生产,并落实每天的进度管理,以便对异常情况进行快速响应。
比如在第三天,工厂内发生了异常情况,如缺料或品质有问题等,可能无法在原定的计划日完成该产品。
于是,供应商的现场主管需要采取紧急措施,或是加派人手,或是加快生产速度,全力抢救落后的进度,以确保达成预定的生产排程及日期。
3月13日,供应商的出货人员核对当天的出货清单,将货物集中存放至待出货区,依出车时间将产品装上卡车送往捷安特。
依此类推,每天准时将货品送到捷安特。
捷安特在整台份零件都如期到达的情况下,进行组装生产。
经过严格的出厂全检,适时、适量地送到客户手中,以确保客户满意。
我们推行1-1-10供应链构架是采用逐步推进的方式:
先选两家实力最强的供应商来试运作,大约花了半年的时间才把系统建立起来。
接下来选择了8家,针对不同的厂家,确定其产品能够适用于这个构架。
1年半后,覆盖了全部的G-team零件厂,共16家。
通过推行1-1-10供应链构架,供应商有了一个共同的交货纪律。
我们获得了三点改进:
第一,由于设计上配合本厂车架的生产周期,有效地降低了库存;第二,库存管理效率提升,可以明确某个容器的零件可以对应哪一天、哪一条生产线、哪个车型的产品;第三,小批量转移,提高了针对订单调整的能力。
图1-4是建立流程纪律、传达客户需求流程图。
图1-4 建立流程纪律、传达客户需求流程图
4、把精益改善应用到产品与流程开发上(2008~2009年)
从2006年开始,捷安特虽然进行了组织重整、4S+可视化改善建设、流程系统架构改善等一系列活动,并且在生产现场初步实现了自律神经式的管理生产模式,但是在生产系统运行中,仍然高频率地出现问题,如焊接流程质量不稳定、车轮钢丝张力精度不稳定、准加生产瓶颈常造成下游工程停线等。
过去工程设计上出现问题,我们也很努力地寻找对策,也常常提出防止再发生的措施,但实际运行中并没有杜绝。
总
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