物流园信息化建设项目策划书.docx

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物流园信息化建设项目策划书

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项目背景

物流园区是整个物流系统的集中信息汇集地和指挥地。

综合性、大规模的物流园区，同时也是指挥、管理和信息的中心，通过园区将信息集中，达到指挥调度的功能。

现代物流企业面向的是供应链管理环境，没有良好的管理信息系统的支持几乎无法展开在市场中的竞争，但是信息化的风险和巨额的投资又使一些中小物流企业观望不前。

物流园区通过引入技术较为成熟的信息系统，同时也将这些物流企业在能力和管理上整合起来，通过整合园区内各企业的信息系统，形成一个统一的指挥管理中心，提高了整个园区工作的效率。

而通过信息技术的运用也让中小物流企业获得了信息化管理带来的优势，逐步建立起具备现代管理水平的企业制度和文化，从而推动了整个产业管理的信息化

物流园区信息化建设的起点要高。

物流园区的信息化建设，虽然应用层面在园区，在园区的企业，但从规划和园区发展的角度，必须跳出园区看园区，必须要站到全国一盘棋的高度来分析园区信息化建设的目标和内容。

物流作为一个动态的概念，不是在一个物流园区内部就能实现其全部使命的；一个物流园区的发展，特别是园区企业的业务，也不可能局限于本地区、本园区来发展。

如果只是局限于本地区来建设和发展园区，园区必将成为一个空架子，仅仅只能将原来分散的一些物流企业从地理位置上进行整合，而不能为物流企业，也不能为当地的经济带来推动作用。

信息化技术的最主要特点就是能实现无国界、无时空限制。

如果将物流园区的信息化建设停留在园区内部，局限于园区自身的应用，那么信息化的本质和精髓也就得不到充分发挥，效益得不到充分的体现。

这也是许多地方开展信息化建设只有投入，没有效益的重要原因

项目定位

一、关键原则：

1.信息化建设应当是利润中心，而不是成本中心；

2.信息化建设应当与实际业务模式相配合，才能发挥最大的作用；

3.信息化建设不是单纯的买设备，应该是包含系统规划、设备选型、技术支持、售后服务等方面的整套方案，同企业的经验管理、业务流程等有机地结合在一起

4.物物流园区的信息化建设应当遵循系统规划、分步实施的原则，既考虑到当前实际效益，又为以后的业务拓展做好准备

二、功能定位：

1.搭建高度可扩展的信息化基础平台

●满足业务发展需求

　　随着公司业务和规模的发展，就会需求添加一些基础应用，包括OA办公自动化、email应用等等。

这是设计IT可扩展架构最基本的一个要素。

●合理利用设备

　　合理的利用之前的设备，能够有效的降低用户成本。

●数据安全考虑

　　对每个企业来讲，数据安全都是最重要的一方面。

保障架构在搭建运行时的安全，数据不丢失、业务不中断，这是非常重要的一个原则。

●考虑后续扩展

在后续扩展架构的时候，现平台能否实现平滑扩展，比较便利管理，而不至于出现大的变动，这也是每家企业用户都比较关注的。

另外,后续随着业务的发展,大量应用子系统也要跟着上线,平台必需考虑所有的新的系统接入进来以后,如何与平台对接，实现集团结算、集团OA、集团客服等工作

2.站在管理的高度设计应用系统

●工作流程合理化：

应用系统的流程设计关系到将来业务运作的顺畅，流程设计应该尽可能得考虑合理性，保证企业以较低沟通成本、较高的效率进行工作；另外工作流程引入自定义机制，实现一定限度的流程定制，满足企业发展过程中的灵活变更需求

●系统功能完整：

系统功能应该尽量完整，让企业可以将业务流程中碰到的方方面面都纳入系统管理的范畴，真正做到信息化不留死角

●报表分析功能强大

报表分析引入自定义机制，可以根据不同的管理人员不同的管理需求，定制不同的分析表，帮助其做出有针对性的决策

3.应用子系统应充分满足现有操作的简便快捷性

操作系统是否简便，关系到操作人员能否顺利上手，尽快展开常规工作，因而往往关系到企业的人员成本，甚至直接关系到企业信息化的成败

风险评估

企业信息化项目实施将引起各个方面的巨大变化。

一个完整的企业信息管理系统集成了企业运营的各个方面。

这种集成能使企业多方受益，如对市场的迅速反应、灵活的产品配置、减少库存以及更加有效的供应链管理等等。

但是应当清楚企业信息化项目实施更是一场高风险的管理革命。

对于在信息化项目实施过程中的风险必须在项目启动之前加以认真分析，并针对风险产生的原因采取相应措施加以预防和控制。

一、管理观念风险及控制措施

1、管理观念的转变

企业信息化项目的实施不仅仅是一个技术项目，更是一个管理项目。

企业信息化带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套先进的管理思想。

只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥企业信息化项目的作用。

仅由技术主管负责实施系统，缺少部门管理人员和业务人员的积极参与，或者没有高级管理人员、尤其是企业一把手的亲自负责，都不利于项目的顺利实施。

应该通过多层次的专业培训，通过信息化提升企业竞争力这一认识已深入人心，尤其是各级企业管理人员的认识普遍提高，这些都为信息化项目在全公司顺利实施奠定了良好基础。

2、组织架构的调整。

为适应企业信息化项目实施带来的变化，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。

因此，实施企业信息化项目往往需要同时进行企业流程重组。

在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥善地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，同时也对信息化项目的实施造成困难。

针对这个问题，公司也召开了多次座谈会进行讨论，并邀请专业咨询机构对现有管理流程进行了实地调研，征求进行流程改革的建议。

一些下属企业也结合自身情况，进行相应的调整。

二、软件风险与控制

软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和选择软件时产生的选择风险。

1、软件功能风险

由于各个企业现有业务流程纷繁复杂，通用的企业信息化项目软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，称之为“软件功能风险”。

目前市场上的商业化软件存在的主要软件功能风险包括：

软件功能对企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性不够。

公司是一个综合的、以制造业为主的企业集团，下属的各个企业具有较大行业跨度，即便同是制造企业，由于产品、工艺和企业发展渊源的不同，在业务处理流程上具有较大的区别。

这就使得各个企业对信息系统的功能要求存在差异，通用的软件系统未必都能满足要求。

针对这种情况，一方面通过对现有各个企业的业务流程进行调整、优化，使其符合一般企业管理的基本流程要求，另一方面要选择那些在功能设计上具有较大柔性，并且便于二次开发的通用软件。

2、软件选择风险

面对市场上林林总总的商业化软件，企业在进行软件选择时，会遇到所谓的“软件选择风险”。

软件选择风险包括：

企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估被选软件，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面；企业如何将自身实际需求与软件很好地进行匹配，从而选择最适合自己企业实际情况的软件系统。

如果未能意识到上述的软件选择风险，必将影响最终系统的实施。

选择合适的信息化项目实施咨询机构，帮助企业明确实施的具体要求，制定实施的具体步骤和完善前期管理基础和技术数据基础，并且参与对信息化项目实施商的考察、评价和选择，将有助于降低软件选择风险。

三、实施风险与控制

实施风险是企业在实施信息化项目过程中可能遇到的各种风险，主要包括：

实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、质量控制以及实施结果的评价。

1、实施人员的组织

实施人员对于系统的成功实施至关重要。

由具有丰富项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高项目实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。

由于信息系统的复杂性，涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成。

因而，在实施项目的组织过程中主要解决的问题是协调部门之间关系、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象。

2、时间和进度控制

企业信息化项目实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。

在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。

特别是在实施过程中必须要保证那些里程碑性目标按时达到，否则会造成项目半途而废或系统上线严重延误。

为保证项目按计划顺利实施，公司已指定一名副总经理全程跟踪项目的实施情况，并把项目实施情况作为总经理办公会的主要议题，从人力、财力上给予大力支持。

同时，准备通过引入第三方监理机构对整个项目的实施质量和进度作全程监控，保证项目实施的时间和进度依计划进行。

3、实施成本控制

企业信息化项目的实施成本通常包括：

硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。

根据国外企业信息化项目实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的15～20倍。

在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是实施企业信息化项目时需要认真对待的问题。

由于不能按照项目进度计划开展工作，造成时间的延误和实施成本上升，致使最终系统上线也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。

实施成本支出的必要性得到公司领导和部门领导的一致认可，在进行项目预算时，集团信息化项目组必须会同公司财务部、专业咨询机构对实施费用的构成、使用计划、稽核方式进行详细研究，制定详细的使用方案，确保项目的顺利实施。

4、实施质量的控制和实施结果的评价

除了需要对企业信息化项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和实施的最终结果也需要做出评价。

为保证项目保质保量、按时进行，公司已经着手进行信息化项目实施监理机构的选聘工作，通过第三方资深机构的介入实现对项目的实施质量和效果进行实时监控。

技术方案

一、总体技术架构

1.迭代式开发流程

迭代式开发方法一般要优于传统的线性或瀑布式开发方法，其中的优势如下所示：

允许变更需求。

需求总是会变化，这是事实。

给项目带来麻烦的常常主要是需求变化和需求”蠕变”，它们会导致延期交付、工期延误、客户不满意、开发人员受挫。

正如FredBrooks25年前所写的：

”不要指望一次成功，无论如何你都要这样”。

逐步集成元素。

集成并不只是简单的”一锤定音”。

在迭代式方法中，集成可以说是连续不断的。

过去在项目结束时要占到整个项目工作量40%的那段较长的、不确定的且棘手的时期，现在分散到六至九个集成部分中，每一部分要集成的元素都比过去少得多。

及早降低风险。

因为风险一般只有在集成阶段才能发现或得到处理。

展开初期迭代时，您会检查所有的核心工作流程，对项目使用的工具、市售软件及人员技能等许多方面进行磨合。

过去认定的风险可能被证明不再是风险，而又可能出现一批新的未曾怀疑过的风险。

有助于组织学习和提高。

团队成员有机会在整个生命周期中边做边学，各显其能。

测试员可以早一些开始测试，技术文档编写员可及早开始编写，其他人也是如此。

如果是非迭代式开发，这些人在初期只能制定计划或培训技能，空等着开始他们的工作。

培训需求或对进一步帮助的需求（有可能来自外部）也可在评估复审中尽早提出。

提高复用性。

因为分部分设计或实施比起预先确定所有共性更容易确定公用部分。

确定和开发可重复使用的部分并非易事。

早期迭代中的设计复审可使构架设计师确定毋庸置疑的潜在复用部分，并在以后的迭代中开发和完善这些公用代码。

生成性能更强壮的产品。

因为在多次迭代中您总是不断地纠正错误。

在产品脱离先启阶段后的初期迭代中仍然可以发现缺陷。

性能上的瓶颈可以尽早发现并处理，而不象在交付前夕，此时已来不及处理。

容许产品进行战术改变。

例如同现有的同类产品竞争。

可以决定采用抢先竞争对手一步的方法，提前发布一个功能简化的产品，或者采用其他厂商的已有技术。

迭代流程自身可在进行过程中得到改进和精炼。

一次迭代结束时的评估不仅要从产品和进度的角度来考察项目的情况，而且还要分析组织和流程本身有什么待改进之处，以便在下次迭代中更好地完成任务。

考虑迭代式开发的好处，基于我们以往的项目开发经验，我们将利用快速原型开发法，与用户确认系统界面原型，并不断地进行集成测试，在迭代开发的各个阶段将获得的成果交由用户及时进行确认、测试和反馈，并将结果反映到系统的迭代开发中来。

2.关键技术应用

●企业信息化的关键技术包括：

●集团公司管理过程重构和电子商务平台规划；

●信息资源规划技术

●集团总部与下属企业之间，以及集团内部与银行、政府机构信息化系统之间的接口设计与实现；

●集团公司投资决策模型和经济活动分析。

●基础设施技术：

计算机网络技术、数据库技术和网络安全技术；

●数字证书与安全控制技术

二、功能结构

1.信息化基础平台

1.1组织架构管理

组织架构分为集团、分公司、部门、人员四个级别

1.2用户管理

在组织架构的基础上对用户进行管理，每个用户可隶属于不同的组织架构级别

1.3权限管理

用户角色按照组织架构、功能模块、操作权限三个维度进行管理

可为单个用户分配相关的权限角色

1.4费用代码管理

对集团计费中产生的费用项目进行统一管理，包括费用代码、费用名称、费用属性、备注等

1.5费用组管理

按照组织架构级别，将费用代码按照一定的角色分成相应的组别，

给每个用户分配相应的费用代码组别，达到对用户的费用权限进行精细化控制的目的

1.6客户管理

所有的货主\供应商均必需系统建档。

包括货主\供应商的编码、简称、全称、联系人、收货发货等详细资料管理

1.7商品管理

所有商品都必需在系统中有唯一编码，该编码可采用仓库自身的编码，也可采用标准的EAN码。

管理信息除商品的基本信息（商品编码、品名、条码、货类、单价等）外，还包括商品的管理参数：

A.保质天数：

可判断库存商品的保质期

B.失效预警天数：

快到失效日的提前预警

C.库存预警天数：

库存超过天数要提前预警

D.允收期：

离失效日几天之外允许收货

E.拣货位：

一个拣货位可对应一种或多种商品

F.外包装：

单件的标准重量、标准体积

G.内包装：

可定义内包装的级数，单位比例

H.标准托盘：

每个托盘可放置的最大箱数

1.8系统初始化管理

系统需要经过一定的初始化配置才能正常运行

1.9数据交换服务管理

可扩展的服务，通过数据交换服务管理，可以跟各个接入子系统进行数据交换，也可跟外部系统，如银行、海关、制造企业等进行数据交换

1.10消息预警服务管理

作为可扩展服务，

通过预警管理，可以定义预警的内容，将系统运作状态中的各种异常情况，警告，跟踪信息，通过消息服务管理自动发送给指定人员（内部员工、货主、其它任何人），包括

●订单作业预警：

订单在一定时间内未进行下一环节操作的，自动发送提醒给相关责任人

●客户周转率预警：

客户多少天未曾有任何货物出库

●库存天数预警：

商品库存超过指定的临界天数

●商品快到期预警：

如食品等包含有效天数的库存商品离失效日小于某个值

1.11园区门户管理

管理物流园区的展示门户，以及园区相关物流企业的服务展示

1.12网上客服平台管理

通过网上客服平台，客户可实现自助客服，包括：

●网上库存查询

●网上订单跟踪

●网上运输跟踪

●网上日账单查询

2.金融物流:

2.1监管员管理

对监管人员进行数据建档，统一管理，包括监管员姓名，基础资料，联系方式等

2.2项目调研管理

包括项目调研人员管理、项目调研结果、相关文档附件管理

2.3立项审批管理

流程定义：

1、流程支持多级多人审批

2、流程根据额度定义审批

流程通知方式：

1、系统内部自带IM即时消息工具

2、架设邮件服务器，通过邮件通知

3、通过手机短信进行通知

2.4融资申请管理

出质方向质权方提出融资申请，包括申请日期、申请原因、申请金额、领导审批、质权方授信审批、授信审批额度

2.5进出库监管

对货物仓库进行严格监管，发生每一步变动均需要经质权方审批，包括

提货监管：

提货原则上需要补缴费用，降低抵押金额后，经质权方审批，方可做出货操作

换货监管：

换货由于产生了货值变动，参考提货

2.6货值贬值监管

在监管过程中，货物可能出现贬值，贬值的情况质权方可以要求出质方通过补货或缴费的方式来冲平贬值

2.7监管员动态管理

一个项目运行过程中监管员可能产生变动，系统需要进行跟踪管理

2.8其它变更管理

用于管理一切项目过程中的额外变更，记录

2.9相关附件管理

将相关文档附件保存到数据库，并与项目关联，可随时定位查询

2.10利息费用管理

包括利息收费、服务费等管理

2.11报表管理

报表管理使用自定义的方式，可以根据不同管理人员的要求，制作不同的分析报表

3.仓库管理

3.1库房管理

A.编码规则：

根据灵活的库位编码规则设置，自动生成或更新库房的所有库位编码

B.库位查询：

在库房平面图上，查询库房的库位分布图，以及库存的详细存货情况

C.库位管理：

在平面图上实现对库位的冻结、解冻等操作

3.2收货管理

根据收货商品的属性，自动判断商品的保质天数，允收期，且做出提醒，并实现自动分配托盘数量

3.3上架管理

根据上架策略设置，自动生成推荐上架库位，减少人工干预，提高流程标准，提升作业效率

3.4移库\调拨

A.根据客户要求生成移库、调拨单

B.根据系统推荐生成用于储位优化的移库方案

3.5盘点管理

A.循环盘点：

根据异动盘点、商品盘点周期、尾数盘点等不同策略，可生成相应的盘点明细表

B.自定义选择库房或商品进行盘点

3.6预警管理

A.库存天数预警管理：

根据商品属性，自动将库存天数达到一定上限的商品生成汇总报表，并提醒相关责任人

B.失效日预警管理：

根据商品属性，自动将快到期的商品生成汇总报表，并提醒相关责任人

C.订单作业预警：

订单在一定时间内未进行下一环节操作的，自动发送提醒给相关责任人

3.7拣货管理

A.根据波次策略，自动将符合一定条件的订单汇总成一个批次，人工可对生成的批次订单进行修改调整

B.根据商品属性及拣货顺序，对整个批次自动生成拣货商品的拣货方案、补货方案，并生成拣货作业单。

拣货方案、补货方案也可以人工进行修改调整。

3.8发货管理

包括拣货复核管理、发货管理、出货单导出等功能

3.9仓单质押管理

对盘点无误的库存，生成相应的质押仓单，生成质押仓单后，库存随即冻结，需要等到系统解押后，库存才相应解冻

3.10保税管理

可以对相关订单的报关进行管理

1.单个入库订单、出库订单单独生成报关单进行报关

2.将多个入库订单汇总，统一生成入库报关单进行报关

3.多个出库订单汇总，统一生成出库报关单

3.11计费管理

根据计费策略，自动生成每日账单，包括客户收费账单，以及工人装卸费账单，仓储主管只需对自动生成的账单进行差异调整或审核

3.12报表中心

A.支持不同货主自定义各种单据类型，满足多种多样的客服需求

B.支持自定义各类仓储管理分析报表，如：

库存周转率分析

仓库毛利率分析

4.结算中心

4.1计费管理

}计费合同管理：

根据不同的属性，灵活设置相关的应收单价，应付单价，为自动计费提供基础

}自动计费管理：

后台定时生成每日账单，包括客户的对账单，以及相应的支出成本，计费主管只需对结果进行审批

4.2发票管理

通过发票管理，将应收应付账款导入，并可导出相应的发票格式，以及生成相应的催款通知

4.3催请款管理

通过催请款管理，将应收应付账款导入并生成相应的付求救通知书

4.4实收实付销账管理

该模块是在实收登记核销和实付登记销核两模块的基础上改进而来，用于完成对某一个客户（分公司）之间的同时发生应收和应付费用，通过此模块将这些费用相抵、相互销账。

从而达到简化操作的目的，操作方法与实收款登记核销基本一致，不同的地方在于，在界面下方提供了应收和应付两个待核销费用，当用于是以实收方式新建该票时，应按先核销应付费用再核销应收费用的原则进行核销费用；当是以实付方式新建该票时，则核销方式应倒过来，以先应收再应付的原则进行核销

4.5财务接口

通过财务接口，实现业务系统的财务数据与账务管理系统对接（如金蝶、用友、SAP）

4.5结账处理

财务在每个月末都会做一次封账处理，封完账后，不论那个月的费用错对与否，都不允许再做任何编辑修改，也不允许再做任何添加或删除，就像手工做账，将一个月的账单、凭据装订后在锁在柜子里，留着将来查账用，不得再做任何处理是一样的。

如果将来发现被封装的费用数据有误，那就在那个月份内，以冲账或追账的方式处理进行补充处理。

这样做的目的一方面是可清晰地规范财务的日常操作，另一方面为将来查账做到有据可依，被封账的那个月的账单、利润等分析报表不会因后来发现数据错误的修改变化而变化，因为这个封账就是将那个月的账完全“凝固”在那里，这整个过程即为财务上所说的结账处理。

4.6财务报表中心

1、应收应付统计、明细

统计：

a）介绍账龄、

b）切换分组形式、

c）查看费用明细

明细：

a）状态栏的合计

b）格式转换

c）账号

2、实收实付统计、明细

介绍实收实付明细内容，及为什么这样处理，能做什么事情

3、报表中心

如何设置，生成

4、经理查询

对内容进行介绍

5.扩展应用系统

在整个信息化平台的基础上，可以根据业务需要，任意扩展其它子系统，如货代管理、运输管理、园区物流管理、报关保税管理、电子商务管理等

实施步骤

一、实施原则

为了保证项目实施工作按计划、有序、快速地推进，必须制订相关的原则以指导各项工作和各方人员。

所有工作的方法、策略、规范都必须围绕着这些原则来制订。

当出现与原则相违背的情况时，应首先保证原则的严肃性、有效性和不可破坏性。

只有这样，才可能保证整个项目的成功。

项目实施总体原则

1.以管理系统已经实现的功能为主，进行产品的实施；

2.要求客户公司总经理指定全权负责人，业务、IT共同参加，分工协作；

3.严格遵守统一的推广实施方案，保证所有分公司采用一致的实施政策与流程；

4.首先满足基本操作，循序渐进，不断完善；

5.关键用户和最终用户通过参与实施活动，完成知识转移；

6.集中开展项目实施活动，各地分公司的实施在总部实施完成后进行；

7.提早做好数据准备工作。

需求控制原则

1.系统要覆盖当地现有系统与业务相关的主要功能；

2.每个实施点的变更或新增的需求必须在该实施点第一次UAT（用户接受度测试结束，UserAcceptanceTest）之前提出，并通过需求变更流程决定其处理方式。

在此之后提出的所有需求仍可以通过需求变更流程决定其处理方式，但将不影响该实施点的系统上线；

3.有争议且对进度有重大影响的需求提交总部项目领导裁定。

项目组与实施单位的协作原则

1.项目组在实施工作开展前应提供详细的实施计划，并得到实施单位的确认；

2.在实施工作开展前，实施单位应按项目组要求及时组成关键用户组，并按要求准备好诸如测试案例、所用打印单证、EDI需求等相关材料；

3.在实施过程中，实施单位应根据实施计划予以全力支持和配合，必要时关键用户与IT人员应脱产或半脱产配合项目组的实施推广工作；

4.有关的需求提交与反馈统一由关键用户组执行，关键用户组应首先过滤不合理需求；

5.项目组应提供统一的问题与需求反馈机制，并及时对实施单位提出的问题与需求做出响应；

二、项目组织机构及主要职责

实施集成化信息资源管理系统时，企业的管理改革也要配合进行。

为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。

通常要成立三级项目组织，即项目领导小组、项目实