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管理学1
管理和项目管理、矿山经济评价主讲人:
柯小玲办公室:
北三楼204
电子邮件:
kxl010@平时占30%(作业、案例讨论、出勤)考试占70%(笔试)
第一部分管理学管理总论管理的起源与发展
第1章管理总论
本章主要内容
1.管理定义和特征
2.管理的基本职能
3.管理者的职责与技能要求
4.常见的几种组织结构
5.管理的科学性与艺术性特点
讨论:
说说你对“管理”的认识?
两个必备条件:
1.两个或两个人以上的集体活动
2.有一致认可的、自觉的目标
第一节管理
一、定义
(一)管理大师的定义
泰勒——管理是一门艺术,这种艺术是要知道要人们去做什
么,并注意他们用最好、最经济的方法去做。
法约尔——管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
西蒙——管理就是决策。
罗宾斯——管理是指协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
(二)管理的定义
管理(management)——管理者在一定的环境条件下,通过实施计划、组织、领导和控制等职能,以人为中心来协调各种资源,以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。
二、管理的特征
(一)职能性(也称过程性)
最早提出且较有影响力的是亨利·法约尔(HenriFayol),他将管理工作分成计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。
在本书中,我们将按四个职能来组织内容:
计划(planning)——确定目标,制定战略,开发分计划以协调活动。
组织(organizing)——决定需要做什么,怎么做,由谁做。
领导(leading)——指导和激励所有参与者,解决冲突。
控制(controlling)——对活动进行监控以确保其按计划完成。
(二)有效性(效率与效果)
效率(efficiency)——投入与产出之比,是使组织资源的利用成本
达到最小化。
它反映资源利用的程度,即力求以最少的的投入获得最
大的产出。
强调“正确地做事”,即不浪费资源。
效果(effectiveness)——实现组织目标的程度,它反映目标实现的
程度。
强调“做正确的事”,即做有助于目标实现的事
(三)协调(coordination)
——使个人的努力与组织的目标相一致。
协调就是使组织中的各个部门、每个成员、各种资源、各项活动之间有机结合,同步和谐。
(四)管理的核心
——管理的核心是处理组织中的各种人际关系。
三、管理的职能
㈠计划
计划是事先对未来行为所作的安排。
计划是管理的首要职能。
首先,计划从明确目标着手,为实现组织目标提供了保障。
其次,计划通过优化资源配置保证组织目标的实现。
再次,计划通过政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。
计划书
当计划以书面的形式出现时,就是我们所说的计划书。
一份完整的计划书中的计划内容包括:
目标——明确做什么(What)
目的——回答为什么(Why)
人员——由谁去做更合适(Who)
地点——确定在哪里做(Where)
时间——何时开始做(When)
方式与手段——如何去做(How)
计划的表现形式——目标、战略、政策、规章制度、预算、程序、规划等项目计划书、创业计划书
(二)组织
组织(organizing)
——为了达到预定的目标,对各种资源的配置过程和由此而产生的权力机构。
组织的内涵包括两方面:
一是指组织结构;
二是指组织过程。
组织工作的成果形式
组织工作的最终成果是提供组织结构图、部门职能说明
书和岗位职责说明书。
部门职能说明书——包括部门名称、上下级隶属关系、协作部门、部门宗旨、主要职能、责任、部门权力、岗位设置等内容。
通过部门职能说明书,可了解到组织中各部门之间的职能分工情况。
岗位职责说明书——包括岗位名称、上下级关系、主要工作、直接责任、岗位权力、岗位素质要求等内容。
常见的组织结构形式
一、直线型结构(linestructure)
1、该结构的特点——组织中各种职务按垂直系统直线排列,各级主管人员对所属下属拥有直接职权,每个下属只接受一个上级的指令,并只能向一个直接上级报告。
2、该结构的优点——组织结构比较简单,权力集中,责任分明,命令统一,联系快捷,决策迅速。
3、该结构的缺点——要求主管人员通晓多种知识技能、亲自处理各种业务,在组织规模较大的情况下,所有的管理职能都集中由一人承担,往往会由于个人的知识及能力有限而感到难于应付,顾此失彼,可能发生较多事故。
另外,部门之间的协调能力较差。
二、职能型结构(functionalstructure)
由泰勒提出。
该结构的特点是:
在组织中设置一些职能部门,各职能部门在自己的业务范围内有权直接指挥下属。
该结构的优点是:
分工较细,能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点;责任明
确,能够充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻上层
主管负担。
该结构的缺点是:
容易形成多头领导。
三、矩阵型结构(matrixstructure)
该结构的特点是:
这种结构从各职能部门中抽调有关专家,分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。
参加项目小组的有关成员,一般要接受两方面的领导,即在执行日常工作任务时接受本部门的垂直领导;在执行具体规划任务时接受项目负责人的领导。
任务完成后,成员就回到原单位再去执行别的任务。
该结构的优点是:
(1)将企业的横向与纵向关系相结合,有利于协作生产。
(2)实行了集权和分权较优的结合;
(3)针对特定的任务进行人员配置有利于发挥专业人员的潜力,集众家之长,提高项目完成的质量,提高劳动生产率。
(4)各部门人员的不定期的组合有利于信息交流,增加互相学习机会,提高专业管理水平。
该结构的缺点是:
(1)由于其创设了双重指挥链,容易形成双重领导;
(2)组织关系较复杂,对项目负责人的要求较高;
(3)由于这种形式具有临时性的特点,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。
适用条件
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
四、事业部结构(divisionalstructure)
该结构的特点是:
事业部结构的管理原则是“集中决策,分散经营”。
在该种组织形式中,企业按产品、地区或经营部门分别成立若干事业部。
各事业部独立经营,单独核算,具有相对独立的利益和自主权。
企业的最高管理层是企业的最高决策机构,其职责是研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。
事业部组织特点
1、成立专业化的生产经营管理部门
2、按照“集中政策,分散经营”的原则
3、各事业部均为利润中心,实行独立核算
4、按照职能制结构进行组织设计
例:
阿里巴巴、宝洁
该结构的优点是:
(1)提高管理灵活性和适应性;
(2)有利于发挥事业部的主动性和积极性;有利于发展产品专业化;
(3)有利于培养和训练管理人才。
(4)各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
该结构的缺点是:
(1)麻雀虽小,五脏俱全,机构重复,造成管理人员的浪费;一定程度上增加了费用开支。
(2)协作较差,各事业部独立经营,相互协调困难,不能有效地利用企业的全部资源;
(3)由于各事业部利益的独立性,容易滋长本位主义。
事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场,而且市场环境变化较快的大型企业。
其它现代组织结构:
项目型组织结构
学习型组织
项目型组织结构
项目型企业例子:
设计院、承包商、监理公司、项目管理公司、咨询公司、高度离散型制造商等。
学习型组织
学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也要善于修正自身的行为,以适应新的知识和见解。
当今世界上所有的企业,不论遵循什么理论进行管理,主要有两种类型,一类是等级权力控制型,另一类是非等级权力控制型,即学习型企业。
(三)领导
一、领导的定义与作用
1、领导——指导和影响组织成员为实现组织目标作出贡献的过程与艺术。
内涵:
1、领导的本质——组织成员的追随与服从
2、领导的手段——沟通与激励
3、领导的目的——实现组织的目标,而非体现个人权威
(四)控制
一、控制定义
——按照计划标准来衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差,以确保计划目标的实现,或适当修改计划,使计划更切合实际。
2、控制与计划的关系
计划和控制是一个问题的两个方面。
计划产生控制的标准,是控制的前提,而控制是计划目标能够实现的保证。
一旦计划付诸实施,控制工作就必须跟随、穿插其中,衡量计划的执行进度,揭示计划执行中的偏差以及指明纠正措施,以保证对工作发展态势的控制。
计划越明确、全面和完整,控制的效果也就越好;反
之,控制越是完善,管理者实现组织计划的目标就越容易。
三、控制三要素——适用于一切控制工作
1、控制标准——是检查和衡量实际工作的依据。
2、偏差信息——偏差的原因、严重程度等。
3、纠正偏差——采取措施,消除偏差。
四、管理控制的特点
1、整体性:
(1)参与控制是全员的共同任务;
(2)控制的对象是组织的各个方面。
2、动态性:
控制标准要因人、因环境而异。
3、首先是对人的控制,并由人来执行。
4、是提高职工能力的重要手段。
第二节管理者
一、组织成员分为两类:
操作者和管理者操作者(operatives)——在组织中直接从事具体的业务,且不承担对他人工作监督职责的人。
他们的任务就是做好组织所分派的具体的操作性工作。
如工厂的工人、医院的护士、商店的售货员、学校的教师等。
一、组织成员分为两类:
管理者(managers)——那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。
他们虽然有时也做一些具体的操作性事务,但其
主要职责是指挥或协调下属开展工作。
管理者是组织的心脏,其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。
二、管理者的特征
组织中的一种角色;
履行管理的四大职能;
拥有直接下属,负有直接指挥和协调他人工作的职责。
三、管理者的分类及职责
.
(一)管理者的分类
.管理者按其在组织中所处层次的不同,可分为高层管理者(top
managers)、中层管理者(middlemanagers)和基层管理者(first-linemanagers)。
高层管理者
中层管理者
基层管理者
操作者
(二)管理者的职责(responsibilitiesofmanagers)
1.高层管理者
对整个组织的管理负有全面责任,并侧重于负责制定组织的大政方针,沟通组织与外界的交往联系等。
2.中层管理者
贯彻执行高层管理者所制定的重大决策,并监督和协调基层管理者的工作。
他们在组织中起承上启下的作用,对上下信息沟通、政令通行等均负有重要责任。
(二)管理者的职责(responsibilitiesofmanagers)
3.基层管理者
直接指挥和监督现场作业人员,保证上级下达的各项计划和任务的完成。
他们是整个管理系统的基础。
管理者在组织中所处的层次不同,其职责的侧重点也有所不同。
但就管理者工作的本质而言,没有什么不同,
都是履行计划、组织、领导和控制四大职能,只不过他们从事四项职能的内容与所花的时间有所不同。
四、管理者的角色
亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)的角色分
类(见下张幻灯片)
对于管理者,需要快速敏捷地从混乱而复杂的环境中辨清各种因素之间的相互关系,抓住问题的实质,并根据形势和问题果断地作出正确
的决策。
五、管理者的技能要求
(一)几种技能
技术技能——使用技术完成组织任务的能力。
它与一个人所从事的工作有关。
对于管理者,应掌握诸如决策技术、计划技术、组织设计技术、评价技术等管理技术。
人际技能——在组织目标的实现过程中与人共事的能力,即与人打交道的能力。
对于管理者,应具备与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。
概念技能——一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。
对于管理者,需要快速敏捷地从混乱而复杂的环境中辨清各种因素之间的相互关系,抓住问题的实质,并根据形势和问题果断地作出正确的决策。
六、管理的环境
一般环境----对企业管理的影响
1.政治环境(社会制度、政策法规、法律等)
2.社会文化环境(受教育程度、宗教信仰、风俗习惯、审美观、价值观等)
3.经济环境(宏观和微观)
4.技术环境
5.自然环境(“地利”)
具体环境
1.现有竞争对手研究(销售增长率、市场占有率、产品的能力获利)
2.潜在竞争对手研究(规模经济、产品差别、在位优势)
3.替代品生产厂家分析
4.用户研究(需求结构、购买力、价格谈判能力)
5.供应商研究(是否有其他资源、供应商行业集中程度、寻找替代品的可能性)
第三节管理学
一、管理学定义
——是一门系统地研究管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
它以组织为研究对象,以研究管理的一般问题为己任,致力于研究管理者如何有效地管理其所在的组织。
二、管理学的研究方法
⒈观察、总结的方法
按照联系实际的要求,研究管理学必须掌握观察管理实践,总结管理经验,并进行提炼概括,使其上升为理论的方法。
⒉比较研究的方法
用比较研究的方法,对他国的管理实践与管理理论,通过比较分析,分辨出一般性的东西和特殊性的东西;可为我们借鉴的东西和不可借鉴的东西,真正做到博采众长,丰富我国管理学的内容。
⒊历史研究的方法
运用有关管理理论与实践的历史文献,考察管理的起源、历史演变、重要管理思想家的理论、重要的管理案例,从中找出规律性的东西,寻求具有重要意义的管理原则、方式和方法。
⒋案例分析法
在研究过程中,通过对典型的管理案例进行分析、讨论,从中总结出管理的经验、方法和原则,加强对管理理论的理解与方法的运用。
⒌试验研究的方法
有目的地在设定的环境条件下认真观察研究对象的行为特性,并有计划地变动实验条件,反复考察管理对象的行为特征,从而揭示管理的规律、原则和艺术的方法。
三、管理学的特点
1、科学性与艺术性
(“管理是最老的艺术、最新的职业”)
2、综合性(经济学、社会学、心理学、法
学、数学…..)
3、实践性
本章结束!
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