企业人力资源管理师二级重点提纲总结荐.docx

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企业人力资源管理师二级重点提纲总结荐

企业人力资源管理师（二级）

符合说明：

★★★核心◆◆◆一般▲▲▲辅助

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计

一、组织结构设计的基本理论★★★P1

组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。

组织结构设计是指以企业结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。

（一）组织设计理论的内涵★★★P1

1．组织理论与组织设计理论的对比分析P1

组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。

组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计,把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来研究。

2．组织理论的发展P2

组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。

古典组织理论以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构，代表人物：

马克思·韦伯、法约尔；

近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。

现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调按照企业内外部条件而灵活地进行组织设计。

3．组织设计理论的分类（多选）P2

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。

古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。

动态的组织设计理论除了包含静态组织设计理论的研究内容外，还加进了人的因素

在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。

（二）组织设计的基本原则（5个）◆◆◆P2-3

1．任务与目标原则

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，这是一条最基本的原则。

2．专业分工和协作的原则

贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。

主要的措施有：

（多选）

（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。

（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

（例如：

例会制度）

（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

3．有效管理幅度原则【金字塔/扁平化】

有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。

4．集权与分权相结合的原则【授权】

集权优点：

有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。

分权优点：

是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。

合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。

没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权与分权是想相辅相成的，是矛盾的统一体。

企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：

（多选）

企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、单位的管理水平、人员素质的要求。

5．稳定性和适应性相结合的原则

该原则要求，在组织设计时，既要保证外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。

同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。

如何稳定：

建立明确的A、指挥系统B、权责关系C、规章制度D、有较好适应性的组织形式和措施

小组织相对灵活，大组织相对稳定。

二、新型组织结构模式★★★P4-7

多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团

（一）多维立体组织结构P4

它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起

多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统。

一是按产品划分事业部，即产品利润中心；

二是按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；

三是按地区划分管理机构，即地区利润中心。

这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。

它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

注意：

分公司GM（GeneralManager总经理）的权限不宜过大，必须在总部的可控范围内；GM的可替代性较强，以规避对高管的依赖；总部绝对要掌控财务资金的审批控制权。

（二）模拟分权组织结构（不可实质性地分权）P5

模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业

人为地把企业分成许多“组织单位”，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

（三）分公司与总公司P5

分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。

分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。

分公司没有独立名称、章程、董事会，其全部资产是总公司的一部分。

如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

（四）子公司与母公司P5

子公司是指受集团或母公司控制但在法律上是独立的法人企业。

这种结构模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

（五）企业集团P6

企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多法人组织共同组成的经济联合体。

如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。

1.企业集团的结构图P6

2．企业集团的职能机构框图

（1）依托型组织职能机构

依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。

（2）独立型组织职能机构

具体可采用事业部制、超事业部制等。

（3）智囊机构及业务公司和专业中心

智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：

A、搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；

B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；

C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。

业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体。

（4）非常设机构

组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。

【能力要求】

一、组织结构设计的程序（简答）★★★P8

1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

（多选）[分析因素，选择模式]

A、企业环境。

变——分权，不变——集权

B、企业规模。

一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。

可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。

C、企业战略目标。

企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。

企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。

D、信息沟通。

组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息

2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

[根据模式，划分部门]

3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

[选择部门结构，设置组织机构]

4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

[组合部门，形成组织]

5．根据环境的变化不断调整组织结构。

[适时调整]

二、部门结构不同模式的选择★★★P8

直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。

（一）以工作和任务为中心来设计部门结构

以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：

直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

这种结构模式的最大优点是A、具有明确性和B、高度稳定性。

但这种结构也有很大的缺陷：

组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来，不适用规模较大或外部环境复杂多变的起因。

这种结构模式的适用范围较小。

（二）以成果为中心来设计部门结构

以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。

在这种模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每一个单位须对自己的工作成绩和成果负责，并对整个企业做出贡献。

事业部制一般在大型企业中采用，

优点：

A、能了解自己和企业的任务，B、高度稳定性，C、较强适应性。

缺点：

A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。

当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

（三）以关系为中心来设计部门结构

以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。

从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

第二单元企业组织结构变革

【知识要求】

企业战略与组织结构的关系◆◆◆P9

1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒得出一个着名的结论：

组织结构服从战略。

2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：

A、增大数量战略。

简单（直线）。

B、扩大地区战略。

建立职能部门结构（直线职能制）。

C、纵向整合战略。

事业部制结构。

D、多种经营战略。

矩阵结构或经营单位结构。

变革不重要，重要的是谁掌握变革实权、谁拥有核心资源。

【能力要求】

一、企业组织结构变革的程序（3步）★★★P10-13

组织结构诊断——>实施结构变革——>企业组织结构评价

（一）组织结构诊断（4分析）【一调三分析】P10

1．组织结构调查（现状分析）

本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。

系统地反映组织结构的主要资料有：

A、工作岗位说明书。

【工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别、要求、与其他岗位的关系】

B、组织体系图。

C、管理业务流程图。

它主要包括：

业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，

借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。

必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。

2.组织结构分析（职能分析）

通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。

组织结构分析主要有三方面：

（1）内外部环境引起的企业经营战略和目标、职能的变化。

（2）关键性职能置于中心地位。

（3）职能的性质及类别。

通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。

3．组织决策分析

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

（1）决策影响的时间。

（2）决策对各职能的影响面。

（3）决策者所需具备的能力。

（4）决策的性质。

4．组织关系分析

（二）实施结构变革P12

1．企业组织结构变革的征兆

变革的征兆主要有以下几点：

（1）企业经营业绩下降

（2）组织结构本身病症的显露（3）员工士气低落、不满情绪增加、旷工、离职率增高。

2．企业组织结构变革的方式

（1）【被动】改良式变革。

（2）爆破式变革。

（重大的以至根本性、颠覆性的变革）

（3）【主动】计划式变革。

（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想）

3．排除组织结构变革的阻力

人们反对变革的根本原因：

A、冲击固有工作方法和业务知识和技能，失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

【将球策略，掌握核心资源】

A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人

（三）企业组织结构评价P13

对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。

二、企业组织结构的整合◆◆◆P13

组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

（一）企业结构整合的依据

第一步结构分化，第二步结构整合。

结构整合主要解决：

A、分散倾向B、相互间协调

（二）新建企业的结构整合

可以通过结构分析图表来进行。

由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。

这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。

（三）现有企业的结构整合P14

首先需要对原有结构分解的合理性进行分析，检查是否存在不协调的问题。

企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：

（多选）

A、各部门问经常出现冲突。

B、存在过多的委员会

C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

（制度化管理变成了人性化管理）

如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。

如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

（四）企业结构整合的过程（多选）

A、拟定目标阶段。

它是整分合中“整”的阶段。

B、规划阶段。

组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。

C、互动阶段。

这是执行规划的阶段。

D、控制阶段。

即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。

三、企业组织结构变革应用实例P14

结论：

1、任何一个整合方案都不是十全十美的

2、采取有效措施及时做出相应调整

3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就

【注意事项】◆◆◆P21

从实际出发，在分析多种方案的科学性、可行性对组织结构变革方案

1．要经过仔细研究和充分酝酿

2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

第二节企业人力资源规划的基本程序

【知识要求】

一、企业人力资源规划的内容◆◆◆P21

广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划

狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。

从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。

（一）狭义的人力资源规划P22

狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：

1．人员配备计划：

实现企业内部人员的最佳配置。

2．人员补充计划：

促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。

3．人员晋升计划：

要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划最直接的作用就是激励员工。

（二）广义的人力资源规划（广义包括狭义）P22

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：

1．人员培训开发计划，具体内容包括：

A、受训人员的数量B、培训的目标C、培训的方式方法

D、培训的内容E、培训费用的预算等。

2．员工薪酬激励计划

3．员工职业生涯规划员工个人发展与组织需要结合起来，有效留住人才，稳定企业的队伍。

4．其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。

二、企业人力资源规划的作用（5点，多选）◆◆◆P23

A、满足企业总体战略发展的要求B、促进企业人力资源管理的开展C、协调人力资源管理的各项计划D、提高企业人力资源的利用效率E、使组织和个人发展目标相一致

三、企业人力资源规划的环境（4+4）▲▲▲P24

（一）外部环境A、经济环境B、人口环境C、科技环境D、文化法律等社会因素

（二）内部环境A、企业的行业特征B、企业的发展战略C、企业文化D、企业人力资源管理系统

四、制定企业人员规划的基本原则（4个）◆◆◆P25

1．确保人力资源需求的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题

2．与内外环境相适应的原则企业要有前瞻性，对可能的环境变化做出预测、分析，也是对人员规划的基本要求之一。

3．与战略目标相适应的原则保证企业目标与企业资源的协调发展。

4．保持适度流动性的原则流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增加。

保持适度的人员流动，可以使企业的人力资源得到有效的利用。

【能力要求】

一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答5步）★★★P26（08年11月简答）

狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：

人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作

企业各类人员规划的基本程序是：

1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

影响企业战略决策的信息有：

企业自身的因素和企业外部因素

2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。

4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则为这一活动服务。

5．人员规划的评价与修正。

人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。

对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。

在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。

二、企业各类人员计划的编制◆◆◆P28

（一）人员配置计划

企业的人员配置计划要根据

A、企业的发展战略B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。

人员配置计划的主要内容应包括

A、企业每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情况C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。

（二）人员需求计划

预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。

人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。

（三）人员供给计划

人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。

主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。

（四）人员培训计划

培训包括两种类型：

一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。

（五）人力资源费用计划

人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。

（六）人力资源政策调整计划

人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。

包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。

（七）对风险进行评估并提出对策

第三节企业人力资源的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

【知识要求】

一、人力资源预测的内涵★★★P29

（一）预测预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。

（二）人力资源需求预测人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。

（三）人力资源供给预测企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。

（四）人力资源预测与人员规划的关系（多选）

A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配）

C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

二、人力资源需求预测的内容★★★P30

（一）企业人力资源需求预测（总量预测）其指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。

（二）企业人力资源存量与增量预测（+、-预测）

企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。

（三）企业人力资源结构预测

可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。

（四）企业特种人力资源预测

对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。

三、人力资源预测的作用◆◆◆P31

（一）对组织方面的贡献（多选）

A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。

现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。

B、提高组织的竞争力。

进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。

C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

（二）对人力资源管理的贡献

1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

2．有助于调动员工的积极性。

人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。

四、人力资源预测的局限性（多选）◆◆◆P32

A、环境的不确定性B、企业内部的抵制C、预测的代价高昂D、知识水平的限制

五、影响人力资源需求的一般因素★★★P32

1、客户需求的变换2、生产需求3、劳动力成本趋势

4、劳动生产率的变换5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动

7、矿工趋势8、政府方针政策的影响9、工作小时的变换

10、退休年龄的变换1