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大学生四级培养 苏宁打造中国商业“黄埔军校”
宋以后,京师所设小学馆和武学堂中的教师称谓皆称之为“教谕”。
至元明清之县学一律循之不变。
明朝入选翰林院的进士之师称“教习”。
到清末,学堂兴起,各科教师仍沿用“教习”一称。
其实“教谕”在明清时还有学官一意,即主管县一级的教育生员。
而相应府和州掌管教育生员者则谓“教授”和“学正”。
“教授”“学正”和“教谕”的副手一律称“训导”。
于民间,特别是汉代以后,对于在“校”或“学”中传授经学者也称为“经师”。
在一些特定的讲学场合,比如书院、皇室,也称教师为“院长、西席、讲席”等。
日期:
2019-11-2520:
14:
24
宋以后,京师所设小学馆和武学堂中的教师称谓皆称之为“教谕”。
至元明清之县学一律循之不变。
明朝入选翰林院的进士之师称“教习”。
到清末,学堂兴起,各科教师仍沿用“教习”一称。
其实“教谕”在明清时还有学官一意,即主管县一级的教育生员。
而相应府和州掌管教育生员者则谓“教授”和“学正”。
“教授”“学正”和“教谕”的副手一律称“训导”。
于民间,特别是汉代以后,对于在“校”或“学”中传授经学者也称为“经师”。
在一些特定的讲学场合,比如书院、皇室,也称教师为“院长、西席、讲席”等。
2019年我国高校毕业生达到630万人,再创历史新高,虽然就业岗位数量较金融危机的2009年有所回升,但应届毕业生仍将面临就业难的问题。
同年,苏宁连锁快速发展,全国将新开店面400多家,而国内家电行业在人才储备、资金、管理等组织能力方面都显得相当薄弱。
苏宁电器人才体系“1200工程”每年大批量的应届毕业大学生招聘订单的抛出,顺应了社会需求与企业发展需要,形成了巨大的社会效益。
要练说,得练看。
看与说是统一的,看不准就难以说得好。
练看,就是训练幼儿的观察能力,扩大幼儿的认知范围,让幼儿在观察事物、观察生活、观察自然的活动中,积累词汇、理解词义、发展语言。
在运用观察法组织活动时,我着眼观察于观察对象的选择,着力于观察过程的指导,着重于幼儿观察能力和语言表达能力的提高。
“我现在有两方面不能放,一个是风险控制,另外一个就是人才的培养”苏宁电器董事长张近东一直把人才放在企业的核心位置,称其为“苏宁创建跨世纪百年苏宁的一项长远工程”。
而“1200工程”更是张近东亲自提出、亲自领导,十分重视的人才招聘工程,每年他都会与全国的1200人员进行沟通,解决工作中的困惑并给予引导和鼓励。
在苏宁,1200人才工程成为苏宁具有前瞻性、有组织、有计划的人才培养工程,成为苏宁大胆提拔年轻可培养干部的典型代表。
经过持续多年的发展,苏宁管理团队日趋年轻化,目前苏宁管理人员平均年龄仅为28岁,成熟完善的培养体系促成苏宁构建了年轻化零售人才梯队。
一级模式:
新进员工——文员级、主管级
每年11月份,苏宁电器都会面向各大高校进行大规模的应届毕业生人才招聘。
“苏宁的干部一定是从基层一步步干起来的。
”苏宁董事长张近东曾对记者这样表示,1200员工入司1年内,要完成封闭式培训—终端轮岗—旺季大忙终端增援—见习考核科目—月度评议-季度总结与实习汇报-定岗任用一些列培训科目。
完善、严格的培养考核机制让1200员工进入苏宁的第一年就具备了扎实的终端工作基础,为考评定岗做了有利的铺垫,定岗进入部门后会还将有专门的带教人进行带教,保证员工尽快适应基层管理人员角色的转变。
此时,1200员工对企业文化已经有了比较全面的了解,开始晋升为苏宁主管级干部,成为各部门的骨干员工。
目前,1200工程七期已经全面定岗,成为苏宁基层管理人员,八期员工正在全面融入。
二级模式:
B梯队——部长级
完成了基层管理人员角色的转变之后,1200员工将从文员、主管级晋升为部长级别,进入B梯队。
这个过程大概需要2-3年时间,进入B梯队意味着将成为苏宁核心的中层管理干部,通过对主管级干部的选拔,用1-2年时间将1200人员培养成为各体系的部长级核心中层管理干部。
进入B梯队以后,“第一次当部长培训”、“ 业务技能培训”等全方位能力培训将使得员工个人能力得到强化与提升,同时对于公司理念、企业文化的理解将更加深入。
目前,1200员五期和六期的学员,在入司2-3年内,80%以上的人员已经成长为部长级以上中层管理骨干,正逐步熟悉中层部门领导岗位,担当各部门的核心管理工作。
三级模式:
A梯队——经理级
经理级干部是苏宁中层管理人员的核心,通常担任具体部门负责人的角色,而1200员工同样是这一层级的重要来源。
由B梯队进入A梯队——经理级核心管理干部,真正承担起某一部负责人的角色。
这个过程需要1——2年时间,通过对部长级干部的考核、选拔产生。
目前,1200三期、四期员工已成长为集团中层核心管理团队,除了基础的工作治理外,他们更要承担团队建设的重任,全方位提升管理能力、业务能力。
四级模式:
E梯队——高管
E梯队是苏宁核心管理层梯队,从一名1200人员进入苏宁到成长为公司管,整个历程时间为5-7年。
通过对苏宁终端、各体系、各部门工作的了解增强了自身的业务能力,同时通过团队建设、部门管理,个人的管理能力也得到提升,为他们成为公司高层管理团队坚定了基础。
该梯队主要从经理级别干部中进行选拔,挑选对企业文化有了全面深刻的认识,且业务能力和管理能力得到认可的经理级干部,经过锻炼成长为苏宁高管。
相关链接
从2019年1200一期招收1200名应届毕业生到如今1200九期招收8000名应届毕业生,随着苏宁规模的不断扩大,对人才的需求量也不断递增。
苏宁电器四级人才培养模式、三个层次的人才梯队从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划建立了标准化的人才培养体系。
不仅如此,在1200员工成长的每一个阶段,企业都为其建立了完善的招聘、培训培养、薪资增长、住房资助等配套制度,把员工的个人价值与企业发展融为一体。
2009年1200员 工获得总裁特别奖19人,优秀经理奖80人,优秀员工奖918人……苏宁完善零售人才建设工程,有效地支撑和保证了企业的快速发展,填补了中国家电零售行业的空白。
苏宁的人才快速培养计划
如何确保连锁推进速度的同时,又能保持企业发展的后劲?
人才梯队的储备无疑是必要的条件。
苏宁很多的企业骨干是在当地招聘的,要求在3个月内培养出,并完全领会融进企业文化。
但对于一些总经理、财务经理等非常核心的岗位培养至少要一年的时间,公司发展快,从当地招聘是跟不上的,那么公司就要储备这样的干部队伍。
为了加快后备力量的成长,苏宁为新员工设计了流水线般的培训计划:
1.入职培训。
新员工对企业进行全面的了解,包括企业文化、发展史、企业的经营管理体系、各个部门的工作指责和运作流程。
同时,还进行职业素质培训和军训。
2.一周以后,安排到四个终端部门:
连锁店、物流、售后和客户服务,与消费者直接接触。
新员工被告知:
要成为一个好的店长,首先做一个合格的营业员。
3.根据员工岗位意向,安排一对一的导师,帮他们完成职业角色的转变,同时让他们尽快了解相关岗位的指责要求。
4.通过更多的了解,员工需要进一步思考自己适合做什么。
进行评估和被评估后,员工做最后的岗位定位。
5.人力资源部门与新员工共同确立今后的目标和职业发展计划,并围绕这个目标再进行全面的系统的阶段性的培训。
6.员工在总公司的初期培训结束后,将外派到分公司舞台施展才能,从中发现自己的不足和需要叫强的地方,在实践中锻炼。
在分公司工作1-2年后,回到总部经过一段时间的培养,然后再到分公司担任干部。
这样不断的循环,出去再回来,回来再出去,员工不断更高的职位去发展。
苏宁育人自主培养—访苏宁电器连锁集团有限公司副总裁孟祥胜
苏宁电器连锁集团有限公司二次创业计划付诸实施后,连锁发展进入高速快车道,从上到下,各个部门均感到人员(尤其是管理人员)不足。
然而,当时中国家电连锁零售市场正在转型,各方面专业人才都非常匮乏。
苏宁副总裁孟祥胜接受采访时介绍说,2019年,经过讨论,苏宁一致否决了“招之能来、来之能战”的功利观念,提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
培训系统的软硬之道
经过几年的努力,苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制,其培训主要分为三类:
一是所有新员工必须接受的上岗培训,比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训,其特点是大规模、批量化、同质性和标准化;二是针对在职人员的绩效提升培训,主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题,其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富;三是晋升培训,也就是梯队培训,比如店长工程、梯队工程等,主要是为了提前储备管理人员,以便帮助其晋升后适应更高的岗位,其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。
苏宁很少直接采用外面的培训教材,而是立足于自主开发。
孟祥胜说,主要由各级管理人员和资深员工讲授的培训课程非常切合苏宁的工作实际,不仅分享和传递了讲师丰富的工作经验,使学员将学到的知识经验迅速运用到工作中,而且让各级管理人员和资深员工对自己的工作进行及时的总结和理论提升,有效地推动和加强了苏宁的知识管理。
重金打造四大人才工程
苏宁人才培养机制中,最具特色的是“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列品牌工程。
孟祥胜认为,正是这四大人才培养工程为苏宁的超高速发展提供了各类人才储备。
1200工程
2019年10月,根据自主培养、内部提拔的用人方针,苏宁启动了“1200工程”———在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生。
苏宁举办“1200工程”的目标在于期望通过全面、系统的培养,使应届大学生在2年左右的时间内,成为集团中层管理团队的核心骨干,成为苏宁未来发展的中流砥柱。
当大学生进入“1200工程”后,需要经过流水线培训。
在这个过程中,公司安排一对一的导师带教,帮他们完成职业角色的转变,同时让他们尽快了解相关岗位的职责要求。
合格后,他们才会被调入对应的各管理职能部门或各终端开始工作见习。
千名维修技术蓝领工程
2019年,苏宁延续“1200工程”项目的操作思路及经验,拟订了“千名维修技术蓝领工程”计划,通过与职业培训学校合作引进学生、与民政厅合作引进复员军人、在社会招聘成熟的技术工人三种方式形成一个家电维修人员梯队,从增强服务能力、提高服务质量、扩大服务内容、增加服务利润等长远的目标出发,建起了一套“苏宁维修技术队伍培养模式”。
这种模式与传统的培训模式有很大的差别,首先在培训内容方面注重动作分解、操作训练和情景模拟;其次在考核方面,对所有学员进行资格认证,予以定级。
这种在大量实践基础上总结出来的模式非常实用,且效果显著,极大地提高了维修技工的水平。
百名店长工程
2019年3月30日,苏宁总部、各大区、各子公司连锁店体系管理人员通过全国视频会议系统召开了“百名店长工程”启动仪式暨动员大会。
在全国十大城市启动的“百名店长工程”,专门针对苏宁连锁快速发展对店面管理人员的缺口进行了人员的招聘和培训,通过外部招聘和内部选拔的方式,从全国上千名高素质的商界精英中挑选出160名优秀人才。
随后于2019年8月1日至25日举办的店长工程一期集训约200个课时,主要从军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质提高四个方面进行了系统培训。
至2019年底储备了100名优秀的连锁店长,从2019年开始,每年培养储备100-200名优秀的连锁店长。
中层管理梯队工程
“中层管理梯队工程”是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战备,以确保苏宁持续发展的后劲。
根据梯队建设整体计划,梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划,分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定的工作经验和培养潜力的优秀人员,从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。
例如2019年11月,苏宁启动了“子公司总经理在职一期培训”,采取理论授课、主题沟通、样板参观、高管座谈等培训方式,帮助子公司总经理加深对苏宁文化、公司组织框架以及经营管理思路的理解。
苏宁:
标准化人才的复制密码
2019年的一天,孟祥胜走进张近东的办公室,手里捏着一份报告,脑中准备了很多的措辞,甚至提前演练了几套预备方案,准备“说服”老板支持自己的这个计划。
但让他万万想不到的是,不到5分钟,他便走出了办公室,因为张近东飞快地看完了他的报告,然后就不假思索地签下了自己的名字。
后来,为苏宁在短短四年多的时间培养出几千名优秀的零售业管理人才的“1200工程”,就此诞生了。
孟祥胜至今回忆起来,口吻里仍充满惊叹:
“第一届1200工程的预算是3000万,当时苏宁还没有上市,连锁店的开建正急需大笔资金,但张总只是在短短的5分钟里,就把3000万的预算给批了。
”而现在看来,这3000万的投入在后来为苏宁创造的价值难以用利润数字来衡量,其意义更甚于此。
从1000人到10万人。
从2019年40天开一家店,到2019年变成了平均20天开一家店,在2019年开店速度被提高到平均一周开一家店,接着2019年已经是5天开一店,到2019开设一家店面仅需2.6天。
连锁事业的快速发展,要求苏宁必须具备足够充裕的人才队伍完成其战略部署。
而倘若没有一套人才标准化复制的程序,苏宁的连锁事业很难得以实施。
之前,苏宁通常的做法是在准备开某个新店时,从其他店抽调人手先帮忙,开业后就走马上任了。
“1200工程”实施后,苏宁开始打造自己的人才库。
正如《新营销》主编段传敏在其《苏宁:
连锁的力量》一书中所说:
“这不仅仅是招大批人那么简单,关键在于,苏宁此举要用工业化的方式加速标准式人才的打造,让人才也进入‘批量生产’。
”
与其他同行不同,苏宁招聘的这一批大学生在进来后的第一天,首先要接受的就是严格的军训,这样的军事训练甚至延伸至任何一个岗位。
最开始,很多人不明白这是为什么?
“我应聘的是行政岗位,和营销、售后服务都没什么关系,我为什么要军训?
”孟祥胜给出的答案是:
必须建立一支与企业保持一致性的队伍,才能保证苏宁在各个地方得以成功复制。
而军训是让员工体会到团队精神和绝对服从的重要方式,“这也使得苏宁人从1000增至10万时仍能做到用一种步调走路,一个声音说话。
”
除了集中培训,这批人还要接受终端轮岗、在岗实习、开业筹建与旺季支援等一系列的培训科目。
在这个过程中,每一位新人都将被指定一位老员工来专门带他们,这种传统意义上的“传、帮、带”培训方式,不但使新人尽快上手,进入角色,更重要的是为这些新人打下了苏宁企业文化的烙印。
孟祥胜给《才富》举了一个例子:
在很多面试的评语上,有一句话非常重要,那就是这个人是否能够认同、适应并融入苏宁的企业文化。
可能就是因为这个原因,决定了苏宁对其最终录用与否。
而适应并融入苏宁的文化,说得通俗一些,那就是:
不管你以前是干什么的,到苏宁后,你什么都不是,仅仅是苏宁的员工,所有的行动都要按照苏宁的标准来做,并且从内心去肯定并认同这种文化。
因此,第一期的“1200工程”,最开始计划招1200人,最终进来的只有900多人,到现在,这批人中还剩下300人左右。
“有些人可能会认为就只剩下这么多人?
可我原本想,能留200个就不错了。
为什么呢?
这是真的十里挑一。
对于真正优秀的干部,10个里面能挑出1个,已经算多的了。
只要有一个能够成为真正优秀的干部,他所创造的价值肯定要比那9个多的多!
”
从2019年至今,苏宁集团旗下的家电连锁店已分布全国200个城市,店面增至632家,员工人数增至10多万人。
而特别值得关注的是,将近有两万人之多的苏宁管理层队伍,都比较年轻化。
这批人中,大多数都是通过“1200工程”培养出来的。
据了解,第一届“1200工程”的毕业生在5年不到的时间,已经有3人被提拔为副总监级别。
副总监是一个怎样的概念?
“在苏宁,整个集团,总监以上级别的人数加起来才100多人,在10万人的企业,这是一个千分之一的比例,相当于集团的核心管理层。
”孟祥胜解释说。
而副总监所管辖的事业部,单单是空调事业部,一年下来就能创下100多个亿的销售额。
由此可见,“1200工程”对苏宁的影响力有多么深远。
认同苏宁的人才能用。
在苏宁的历史上,还诞生过“百名店长工程”、“千名蓝领工程”、“梯队工程”等饶有意味的名词。
事实上,经过几年的发展,苏宁已经形成了“自主培养,内部提拔”的人才培养模式。
孟祥胜给《才富》算了一笔帐:
目前,苏宁的管理干部加起来总共有1万8千多人,每年的职务晋升比例是50%,“由这些数字可以想象,我们员工的发展空间有多大。
所以对于年轻人来说,只要他认同苏宁的文化,努力去干,他就有前途。
”
在苏宁的用人观中,首先强调的是一个人的人品,以及对企业的融入程度,这尤其在重要的岗位上,这个人是不是有高度的责任感、有团队合作精神,是否正直、敬业等等,都是企业所关注的,而对于个人的职业履历这一块,却关注得不是太多。
第二是在此基础上,判断人才的能力如何。
这个人到底适合干什么,哪些人适合当管理者,哪些人适合做助手,要把这些区分清楚,而往往这样的工作,在苏宁都是由高层亲自完成的。
“现在很多面试,都是我们老总直接下去挑选,自己先选完一遍,把人判断完之后,这时候下面的人才去介入。
”有趣的是,这个程序似乎与很多企业的做法相颠倒了,而孟祥胜却较真地认为:
这正是苏宁在实践过程中总结出的宝贵经验——老总看人的眼光和角度与下面挑出来的,是完全不一样的,他们比其他的人更懂得如何去了解人才,把握企业对人才需求。
第三,苏宁在选拔干部时,既看中这个人过去对公司的贡献,同时也很重视这个人未来的潜力,就是所谓的“面向未来,注重潜力,大量提拔”原则。
“你看我们现在发展这么快,但苏宁的干部又都很年轻,这个时候,我们往往是一边任用干部,一边培养干部。
干部稍微有潜力,会很快被提拔上去,就是提前任命给你干啦。
”与此同时,还有一点不能忽略,就是干部对企业文化的认同和融入。
比如大区总监这个职位,有总部派去直接任命的,也有从当地营销部门提拔上来的,这个来源会十分广泛。
但有一点,这些人一定是要与总部有一个有效的沟通和融入,这点非常重要。
苏宁每年要新开很多家分店,而连锁是一个十分复杂的体系,作为核心岗位的第一负责人,他本身必须熟悉整个操作流程,并能把握得住,最为关键的是,他应该肩负文化理念传承的使命。
正因如此,苏宁要求每一位新提拔上来的干部,必须回到上一级部门进行相应的培训,部长级别的要回到总部来,其他的干部至少要到大区或当地的公司进行培训。
“部长级以上的干部全部必须要回总部培训,1200工程的本科生也必须回总部培训。
我们占地面积达到4000多平米的雨花培训中心,现在已经爆满了,住宿不够,我们还在扩建,总部准备建成一个高层的培训学院。
”
即便是如此,苏宁电器总裁孙为民在今年年初接受国内某著名管理类杂志采访时仍表示:
“前几年苏宁每年都增加上万人,甚至是新来的人占到大多数。
未来几年,我们还会大批引进人才,而如何快速培养使之成为适合企业定位的人才,这是我们面临的一个最大的挑战。
”显然,在复制链接:
「千名维修技术蓝领工程」
2019年,苏宁延续“1200工程”项目的操作思路及经验,拟订了“千名维修技术蓝领工程”计划,通过与职业培训学校合作引进学生、与民政厅合作引进复员军人、在社会招聘成熟的技术工人三种方式形成一个家电维修人员梯队,从增强服务能力、提高服务质量、扩大服务内容、增加服务利润等长远的目标出发,建起了一套“苏宁维修技术队伍培养模式”。
这种模式与传统的培训模式有很大的差别,首先在培训内容方面注重动作分解、操作训练和情景模拟;其次在考核方面,对所有学员进行资格认证,予以定级。
这种在大量实践基础上总结出来的模式非常实用,且效果显著。
「百名店长工程」
2019年3月30日,苏宁总部、各大区、各子公司连锁店体系管理人员通过全国视频会议系统召开了“百名店长工程”启动仪式暨动员大会。
在全国十大城市启动的“百名店长工程”,专门针对苏宁连锁快速发展对店面管理人员的缺口进行了人员的招聘和培训,通过外部招聘和内部选拔的方式,从全国上千名高素质的商界精英中挑选出160名优秀人才。
随后于2019年8月1日至25日举办的店长工程一期集训约200个课时,主要从军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质提高四个方面进行了系统培训。
至2019年底储备了100名优秀的连锁店长,从2019年开始,每年培养储备100-200名优秀的连锁店长。
「中层管理梯队工程」
“中层管理梯队工程”是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战备,以确保苏宁持续发展的后劲。
根据梯队建设整体计划,梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划,分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定的工作经验和培养潜力的优秀人员,从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。
例如2019年11月,苏宁启动了“子公司总经理在职一期培训”,采取理论授课、主题沟通、高管座谈等培训方式,帮助子公司总经理加深对苏宁文化、公司组织框架以及经营管理思路的理解。
标准化人才这项巨大的工程中,苏宁还在探索的路上。
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