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构建完善的企业集团财务控制框架
构建完善的企业集团财务控制框架
——天士力集团财务控制实践
天士力集团财务总监裴富才
2011年10月26日
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中国企业集团财务控制为什么难?
集团所属公司
数量多
跨地区,跨国家
发展历史短
跨行业
规模差距大理论支持欠缺
投资层次多
管理实践在摸索
缺乏坚实的基础
业务发展不稳定
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企业集团财务控制的
两难境地和控制目标
一放就乱——放而不乱
一收就死——控而不死
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天士力集团介绍
天士力集团创始于1994年5月,集团公司成立于2000年3月。
天士力集团控股的天津天士力制药股份有限公司于2002年8月23日在上海证券交易所
挂牌上市。
天士力集团实施一个核心(制药业为核心)带两翼(以健康产业、健康管理为两翼)
的产业发展战略。
天士力集团实施全面国际化战略,在美国、日本、荷兰、俄罗斯、马来西亚、印尼、
越南和非洲地区发展国际业务。
集团目前拥有74家合并范围的控股公司,拥有参股公司10家,托管公司7家。
天士力集团2010年汇总主营业务收入104亿元,总资产140亿元。
合并主营业务收入
60亿元,合并总资产86亿元。
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天士力集团财务控制的典型意义
天士力集团的财务控制
l是从无到有逐步建立和完善的。
l是从小到大逐步建立和完善的。
l是在产业跨行业的环境下建立起来的
l是在子公司众多的基础上建立起来的。
l是在子公司控股比例多样的基础上建立起来的。
l是在多层次投资关系的基础上建立起来的。
l是在子公司规模差异很大基础上建立起来的
l是在国内和国际业务共同发展的基础上建立起来。
l是在子公司跨度空间很大的基础上建立起来的。
l是在业务快速发展中建立起来的
l是在外部严格监管环境中建立起来的。
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第一部分:
天士力集团的财务控制框架
第二部分:
天士力集团财务控制的特色
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第一部分
天士力集团的财务控制框架
解决下列问题
n什么是企业集团财务控制?
n谁来控制?
n控制谁?
n控制什么?
n控制到什么程度?
n如何控制?
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天士力集团的财务控制框架
财务控制模式
财务控制要素
财务控制概念
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一、天士力集团财务控制概念体系
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1、统一对企业集团的认识
•企业集团的基本特征
1.资源的聚集整合性与管理协同性,是企业集团的首要特征
2.企业集团必须有若干个独立的企业所组成
3.企业集团必须有一定的纽带把若干企业联结在一起。
产权是最
主要的联结方式。
4.企业集团必须以一个具有法人地位,拥有相当经济实力,并发
挥着投资中心功能的企业为核心
5.企业集团本身不是法人,而是由多个法人构成的企业联合体
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企业集团的成员公司
企业集团
z核心公司——集团公司本身
z全资公司——100%持股
z控股公司——50%及以上持股
z关联公司——20%至50%以下持股
z参股公司——20%以下持股
z其他公司——没有严格产权关系,但实际实施管理和控
制的公司
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2、统一对财务和会计的认识
Ø会计:
一个信息系统
Ø财务:
一个管理系统
Ø财务和会计:
一个控制系统
Ø财务和会计在理论上是可以分为两个独立学科的,但在
实践中,是综合在一起的。
Ø为了论述方便,我们把财务和会计合起来称作财务管理。
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企业财务管理的职能
信息
控制
筹划
经营
控制是财务最重要的职能
从财务系统投入的资源,涉及的范围来看,信息和控制大于
筹划和经营。
但信息是为控制服务的。
筹划和经营的价值可明确计量,价值有时巨大。
但筹划和经
营的过程和结果必须进行控制。
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3、统一对财务控制的认识
]内部财务控制是对财务活动的控制,是财务人员
实施的控制,也是利用财务手段进行的控制。
]内部财务控制的主体是一组织或单位的财务人员
为主导的,但同时包括董事会、监事会、管理层
及其他员工在内的全体人员。
]内部财务控制不能仅理解为财务部门实施的控制。
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财务控制的层次
£内部财务控制从实施的主体来区分,可以分为所有者控制、经营
者控制、管理者控制、执行者控制。
£从企业集团实施的内部财务控制来看,主要是企业集团作为投资
主体,对投资的子公司实施的控制。
£集团的财务内部控制,主要是企业集团的经营者在实施,是经营
者代表所有者实施的一种内部财务控制。
£对企业集团的所有者来说,企业集团经营者实施的内部财务控制
属于经营者控制;对于企业集团所要控制的成员公司来说,它又
属于所有者控制。
£这种控制是对成员企业经营活动的间接控制。
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4、企业集团组织形式与财务控制
•企业集团可以划分为控股型企业集团和产业型企业集团,
但从财务控制的角度来看,他们在本质上是一样的。
•产业型企业集团的经营实体,集团对其实施财务控制时,
完全可以把它视同一个独立的企业来看待。
•而控股型企业集团中,集团总部机关也会发生和单独一
个企业一样的财务活动,只不过这种活动不包括生产经
营活动罢了。
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5、按照业务关系实施财务控制
•母子公司是严格按照直接的产权关系形成的控制关系
•集团公司的财务控制并不是完全按母子公司实施控制的
•投资的目的是收益最大化,控制的目的是有效
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•按母公司实施控制在理论上是可行的,在实践
中存在问题:
(1)层次过多的限制
(2)母子公司规模倒臵的困惑
(3)产业、地区分布的影响
母公司实施控制只适合所有所属公司都由母公
司投资控股的情况
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母公司控制子公司什么?
•在集团对成员公司实施财务控制的前提下,母公
司在下列方面控制子公司:
(1)会计政策的协调
(2)主要经济指标的协调
(3)合并报表所需要的会计信息
(4)财务预算的协调
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6、以财务控制为核心带动其他业务控制
一般来讲,在完善的企业集团管理体系下,其他的业务系
统也会对成员公司实施控制
1,各个系统自成控制体系
2,其它系统通过财务实施其控制职能
在不太完善的企业管理体系下,财务控制往往一枝独秀
处理的基本原则:
人有我用,人无我有
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7、财务控制的平衡原则
控制与集团战略的平衡
控制与集团发展阶段的平衡
控制与信任的平衡
控制与效率的平衡
控制与成本的平衡
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8、财务控制好坏的判断标准
计划——事前控制
细致——过程的控制
稳定——形成体系
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9、实施集团财务控制的立足点
v建立控制标准,发现执行差异
戴明循环(PDCA)——计划,执行,检查,改进
财务控制:
计划实际上就是控制标准的建立。
财务控制:
检查实际上就是控制行为,发现差异,控制差异。
v独立企业的财务控制是对其经济活动直接控制
v企业集团的财务控制是对其成员企业的经济活动间接控制
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10、财务控制指导哲学
(1)中庸之道
•中庸之道是中国哲学的最高境界,它不是折衷主义,而
是强调是守中——放弃自我,不带偏见的客观判断,在
客观判断的前提下,不偏不倚,公平处事,不采取非黑
即白的绝对方式判断和处理事情。
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(2)哲学中关于人性假设,对管理思想有重要影响
关于人性的假设:
性本善?
性本恶?
性不善不恶?
孔子曰:
性相近矣,习相远也。
最保险的办法是约束与激励相结合,即胡萝卜加大棒。
(3)毛泽东的《矛盾论》
矛盾的普遍性和特殊性
主要矛盾和次要矛盾
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(4)系统稳定与系统变化——维持稳定与改进创新相结合
(5)理性哲学与经验哲学——定性控制与定量控制相结合
(6)管理科学与管理艺术——管理科学与管理艺术相结合
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二、天士力集团财务要素模型
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目标要素
经济指标控制
财财重
务资成投价税务大
信金本资格务风事业务要素
息控控控控控险项
控制制制制制控控
制制制
支财治财财财
持务理务务务预
战结组人制算
要
素略构织员度控基础要素
控控控控控制
制制制制制
财务信息化控制内部审计控制财务文化控制
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1、集团财务控制框架要素之一
——财务战略控制
•财务战略集团大战略的重要分战略,是实现集团大战略的重
要保障。
•财务战略控制是集团实施财务控制宏观控制。
•财务战略控制具有长期性、方向性、定性和定量结合的特点。
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(1)集团财务的战略结构
1、集团财务的战略结构
财务规模资本结构收益分配
和效益
财务组织保障财务人才保障资金保障
财务管理模式
面向国际化的财务管理体系
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(2)集团财务战略结构的构成要素
多大规模?
股权结构?
积极的分配?
多少收益?
股权层次?
稳妥的分配?
如何分布?
股权规模?
保守的分配?
组织职能?
人才结构?
资金总量?
组织结构?
人才规模?
资金结构?
组织规模?
人才来源?
资金成本?
集权?
分权?
集权和分权相结合?
管理体系达到的标准?
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(3)财务战略的总体目标
财规模和效益资本运营资金保障财务管理模式财务组织保障
1、汇总销售收入1、拥有三家上市1、筹资总量合理1、分板块管理1、集团财务战略
公司规划中心
2、合并销售收入2、建立按照产业板块2、长中短期合理2、分级次管理2、集团财务体系
投资的股权体系的筹资结构设计中心
3、汇总总资产3、股权投资层次3、筹资渠道结构3、分类别管理3、集团财务资源
不超过五层合理调度中心
4、合并总资产4、国际范围分布4、筹资产品结构4、分要素管理4、集团财务信息
股权合理归集中心
5、汇总净利润5、控制筹资成本5、集团财务监控
实施中心
6、合并净利润6、支持业务战略
发展的财务结构
权益分配:
子公司积极分红策略,母公司稳健分红策略
拥有基础型、专家型、管理型人才结构合理的财务团队
构建国际化的财务管理体系
拥有守法、规范、稳健、成长的财务形象
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2、集团财务控制框架要素之二
——治理结构控制
•公司治理结构就是公司所有者(股东)、决策者(董事
会)、经营者(总经理班子)、管理者(部门经理层)等
权利、责任的制度安排。
•通常是指股东会、董事会、监事会、领导班子之间的权利、
责任划分
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董事会是公司治理结构的核心
(1)董事会在所有者和公司经营者之间充当着杠杆的支点
(2)董事会是公司控制系统的核心,它负责为公司经理制
定博弈规则。
(3)董事会在公司治理结构中的核心地位,具有法律保障
(4)我国公司治理结构的现实情况,决定了董事会在公司
治理结构中发挥着核心作用。
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财务人员对董事会的专业支持
•提供财务专业数据。
•提供财务专业的判断。
•提供可供决策的财务专业的备选方案。
•对成员企业提交董事会的财务专业数据和方案
进行确认。
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董事会的财务专业化
董事会在哪里?
董事都懂事吗?
专业化管理是唯一有效的方法
在董事会的组成人员中有财务人员
在董事会中没有财务人员,董事会成员委托财务人员参
加董事会会议。
在董事会中没有财务人员,召开董事会时,财务人员列
席会议。
不管采取哪一种形式,实质问题是:
财务系统在企业行使
所有权赋予的重大决策时,能够使财务的专业意见得到
充分的表达,达到财务控制的目的。
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企业经营层是企业运营的领导者
(1)一般的企业经营层包括总经理(总裁)、副总经理
(总监)
(2)明确企业财务负责人的地位
ì在企业经营层中设立财务负责人,是财务在公司治理结
构实施控制的基础。
ì在集团和所属公司的领导层中都要设臵财务负责人。
(3)明确企业财务负责人的职权范围。
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3、集团财务控制框架要素之三
——财务组织控制
战略决定组织,组织决定行为。
财务组织是贯彻集团发展战略,
决定着集团财务控制行为。
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(1)集团的财务组织
集团财务组织结构与单独一个企业财务组织结构不同
集团财务是间接对成员公司经济活动的控制//独立公司
财务是直接对经济活动的控制
集团财务控制的重点在对成员公司的控制,资源共享和
整体利益最大化//独立公司的重点在于对各业务部门的
控制。
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集团财务部门的组织结构
集团财务部门必须包括的几大组成部分:
1)集团本部的财务管理
2)金融、税务、风险、资本筹划和经营
3)对所属公司的财务控制
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集团财务控制部门的职责
1),成员公司财务信息的收集和分析
(1)汇总各公司的财务报告
(2)合并纳入合并范围的各公司财务报告
(3)对汇总与合并财务报告进行分析
2),成员公司经济信息的综合统计
(1)汇总各公司的统计报告
(2)汇总纳入合并范围的各公司统计报告
(3)对统计报告进行分析
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3),成员公司经济运行情况控制
(1)成员公司经济运行指标的收集与汇总
(2)成员公司经运行指标的分析和考核
(3)集团整体经济运行情况的分析
4),成员公司的财务稽核
(1)对成员公司进行财务稽核
(2)对成员公司内部控制制度执行状况做
出评价,提出管理建议
(3)重要经济事项的核实
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5),成员公司的财务预算的控制
(1)推动成员公司开展全面预算管理
(2)收集审核成员公司财务预算
(3)考核成员公司财务预算执行情况
(4)编制集团的汇总与合并财务预算
6),成员公司财务管理制度的控制
(1)对成员公司的财务管理制度建设提出要求
(2)审核成员公司的财务管理制度,提出修改建议
(3)对成员公司的财务管理制度建设提供专业支持
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7),成员公司财务组织和人员的控制
(1)成员公司财务部门结构的审查
(2)成员公司财务人员编制和任职条件的审查
(3)协调成员公司财务人员的业绩考核标准
(4)协调成员公司财务人员的述职
(5)协调成员公司财务人员的培训
(6)协调成员公司财务人员的公司间调动
(7)集团财务人员的日常管理
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(2)集团对成员公司财务组织的控制
成员公司编制其财务部门的组织结构
成员公司将其财务部门的组织结构报集团审批
集团对成员公司财务部门组织结构的审查
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4、集团财务控制框架要素之四
——财务人员控制
财务人员是实施集团财务控制的主
力军,是集团财务控制活动的主要
实施者。
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(1)集团财务人员控制的方式
1)所有财务人员委派制
•所有财务人员委派制,就是集团成员企业的全部财务人
员都由集团委派。
•所有财务人员委派制的优点是,财务人员独立性强,集
团通过财务人员对成员企业经济活动的控制能力强。
•缺点是财务人员对所在公司的业务成果关心度不够。
财
务人员成本较高。
•适合:
业务单一的企业集团。
分公司制的企业集团。
分
子公司分布地域集中的企业集团。
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2)所有财务人员分散管理
所有财务人员分散管理,就是集团成员公司的所有财务人
员都自行招聘、管理、考核。
集团财务部门仅对其实行有
限的业务指导。
优点:
财务人员和成员公司的业务联系紧密,且利益相关。
缺点:
集团队成员公司的财务控制力减弱。
适合:
集团组建初期,成员公司规模较小,各成员公司之
间业务关联性较强。
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3)财务负责人委派制
①所属公司财务负责人由集团委派
②行政业务对总经理负责,专业业务对集团财务总监负责,
重大事项向董事长汇报。
③所属公司财务负责人实行名义工资制度。
④业绩考核以集团考核为主。
⑤核心企业除委派最高财务负责人外,还可以委派业务骨干。
⑥所属企业一般财务人员由集团负责其任职条件的审查
⑦所属企业财务人员的业绩考核标准向集团备案
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(2)集团财务人员的管理
1)成员公司财务人员的编制和任职条件的审查
2)协调成员公司财务人员的业绩考核标准
3)协调成员公司财务人员的述职
4)协调成员公司财务人
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