项目经理工作指引手册doc.docx
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项目经理工作指引手册doc
深圳**地产项目经理工作指引手册
发布人:
keyku 积分:
580 发布日期:
2009-10-18
项目经理工作指引手册
目录:
业务篇:
第一章 进场前准备工作
第二章 进场后销售实操阶段
第三章 销售后总结阶段
管理篇:
第一章 打造和谐团队
第二章 规避违规现象
第三章 培训计划(销售技能提升)
第四章 实现公司价值最大化
第五章 与开发商融洽相处(口碑)
第六章 传达公司理念(上传下达)
第七章 内部部门协同
第八章 危机处理
(项目经理和总监的工作指引和核心工作内容的定量考核)
业务篇
第一章 进场前准备工作
一.业务准备
1.项目市场研究调研
(1)项目经理接盘之前,在充分了解项目及市场的基础上,撰写项目操作计划书,报营销总监审核。
公司高层集体评定其个人能力并制定销售任务、签定责任书后方可正式接手项目。
项目经理制定项目进场前的工作计划和培训计划,在1周内提交并实施。
(2)研究项目各项指标并进行技术分析。
(3)市场调查:
包括同区项目调查、可比项目调查、目标客户群调查等,根据调查结果与本项目进行对比分析。
(4)分析项目的优劣势,针对劣势讨论销售解说词。
2.项目前期策划参与
(1)参与该项目的策划会议,对制定的项目“策划报告”及“策划执行方案”提供市场数据及销售建议。
参与该项目“策划报告”及“策划执行方案”的评议和探讨。
(2)与策划部共同研讨制定项目“销售百问”,内容包括客户可能会对该项目提出的问题,并编制参考答案。
(3)协助编制项目销售资料(如付款方式、临时定金协议、认购书等)。
(4)负责“策划执行方案”相关部分的跟进执行和监督。
3.与发展商的前期接触沟通
(1)项目经理将作为本公司代表与发展商直接沟通,协助和支持策划部向发展商阐述公司的策划方案、销售策略及工作安排。
(2)定期与发展商定期开会,汇报项目工作进展,提出所遇到的问题,商讨解决方案,并负责解决相应问题。
(3)与发展商沟通前应作充分的准备,提出的重要建议须经公司内部讨论确定。
4.前期业务工作:
安排跑盘、会议、报表、问卷内容等。
(1)安排跑盘工作
A、踩盘开始前,要提出问题给销售员,要让其带着任务、且目标明确后再开始工作,要在踩盘过程寻找答案。
B、踩盘工作可以根据具体情况选择半天培训半天踩盘或全天集中踩盘(早9点上班打卡,晚5点下班打卡)两种方式。
要进行不定时的随机抽查(电话询问踩盘人员工作情况,由项目经理或销售管理部协助抽查)。
C、踩盘第二天提交调查表,踩盘地图务必详实。
相近的几个项目画片区图。
踩盘时间结束,要写跑盘总结,直至考核合格为止,不合格继续学习。
D、调查要强调有深度,除了项目基本资料以外,比如建筑材料,装饰材料、装修标准、智能化设施,电梯品牌等做全方位了解。
地图要标明项目周边的公建、商业配套、生活配套、交通状况、其他住宅项目等。
E、 跑盘时间熟手为15天,无经验的新人为25天,考核不合格者,继续顺延,合格为止,三次考核不合格者淘汰。
(2)公司规定的相关例会报表内容格式、时间安排等。
(3)楼盘项目知识、接待流程、沙盘讲解、签约流程等重要环节的熟知。
二.行政、管理准备
1.人员准备:
协助招聘、筛选、跑盘、考核、培训、上岗
(1)团队招聘:
协助公司人力资源部、销售管理部、区域总监进行团队人员需求分析和组成结构、并进行人员招聘和初步筛选。
(2)进行团队人员的前期跑盘安排:
包括跑盘区域范围、跑盘时间、跑盘内容、跑盘要求、跑盘监督、跑盘考核等。
在规定时间内,完成跑盘范围及数量,并进行跑盘考核并把考核结果上报公司人力资源部备注到个人信息档案。
跑盘考核合格后方可上岗。
跑盘完成以后,必须建立跑盘电子档案,并交人力资源部、销售管理部、信息部共享并存档。
(3)跑盘考核合格上岗之前,需安排5-7天在项目进行现场实地了解和熟悉项目知识,再次接受项目经理考核。
到此,跑盘结束。
(4)跑盘完成以后,项目经理统一对新员工进行公司简介、公司制度、地盘管理条例、职业道德、行业心态、业务操作规范、业务技巧、市场知识、销售流程、接待程序、项目重点、和项目基础知识统一培训、最终进行项目笔试和面试,合格后方可正式上岗接待客户。
2.行政准备:
工牌、文具、工作服、丝巾、徽章、登记本、文化栏建设。
(1)安排上岗员工领取工牌、文具、工作服、丝巾、徽章、客户登记本、客户跟踪本、登记工资账号等。
(2)领取地盘日常用品及销售有关表格。
(销售情况登记本、客户来访登记本、签到轮序本、客户跟踪本等)
(3)售楼处工作环境、员工休息室文化栏的布置、配备的安排等。
员工行政工作分配安排。
(4)与销售主任协商拟定具体的操作分工计划书。
(5)召开员工上岗前例会,重申公司管理制度、地盘管理条例、售楼处服务规范等。
(6)制定销售计划、员工激励制度及地盘管理的补充规定,在进场后前提交营销总监。
3.培训准备:
跑盘考核、100问熟知、制度熟知、接待程序、开发商了解、专业、技能、心态。
本阶段工作重点:
1、市场了解:
建立档案、反馈信息部、最终归档作为考核标准
2、培训:
市场观点培训、销售技巧1次/月、人员犯错率:
与项目经理绩效挂钩、项目经理进场前进行月总结
三.物料准备
1.财务物料:
熟悉财务制度和对接流程、时间、内容、表格
(1)与发展商有关财务人员沟通确定临时定金的收取及交接。
(2)与公司财务部沟通,熟悉公司有关财务制度及财务常识。
2.销售物料:
登记本、记录本、分析表、总结表、名片等。
3.项目物料:
电话、传真、电脑、复印机、桌椅、文化栏、统一VI系统。
第二章 进场后销售实操阶段
一.进场后的日常固定工作
1.会议制度:
日、周、月会议时间、内容、格式、要求(建立档案作为一个系统内容进行考核,记录、备案、签名、专门记录本)
(1)领取“现场会议记录本”,安排主任作好现场例会记录,并要求现场销售人员阅读签名。
(2)开盘例会:
开盘期内,根据销售情况,由区域总监决定开会的频次及时间并作相应考核。
主持现场培训会议,进行针对性实际操作技巧培训。
平时如遇销售业绩不佳,随时召开晚例会,研讨销售对策、培训业务技巧。
(3)周例会:
每周定期召开,进行一周销售总结,指出销售人员本周表现,拟定下周销售目标及工作安排,并进行重点案例分析研讨。
(4)项目经理例会:
每月最后一周周四下午6:
00,召开部门会议,汇报各项目情况,共同讨论存在的问题,并交流管理心得。
(5)公司例会:
每周一早上8:
30—10:
30到公司参加公司业务例会。
同时每个项目有一个主任轮流参与、会议积 极发言、汇报市场及项目动态、提出策划要求和相关事宜的配合、要求表述真实意见,对会议上作出的决定须按时严格执行;做好会议记录,且不得泄露公司会议机密。
(6)发展商例会:
每周定期与发展商召开例会一次,会议前必须与策划部沟通共同撰写书面销售情况报告,内容包括数据汇总,项目建议,销售策略调整及需发展商配合解决相关问题等。
(7)紧急业务会议:
如果销售中出现重大问题,须及时召集策划部及上级主管领导召开紧急会议讨论解决方案,并作出书面报告,禁止隐瞒匿报、擅自主张、弄虚作假等行为的出现,否则,一经查出,严厉处罚。
2.统计制度:
客户统计、广告效果统计、促销活动效果统计、展销活动效果统计、业务员准客户统计、业绩统计
(1)客户统计:
每天、每周、每月都必须对上门客户、电话客户进行统计,包括客户数量、调查问卷、信息来源、购买意向、诚意客比例、上门时间段等,为调整销售策略提供数据。
将来访客户跟踪录入电脑,并在每月1号交销售管理部。
(2)广告效果统计:
每次广告后两天内对上门客户和电话客户的数量、实客比例、成交套数、喜好户型、提问内容、吸引原因等进行统计、分析,为广告方案调整提供数据。
填写广告效果统计表。
(3)促销活动效果统计:
针对每次促销措施推出后一周内对客户上门、电话咨询、成交套数及客户反馈信息进行统计及分析,为促销手段调整提供数据。
(4)展销活动效果统计:
每次展销活动后,对其实际效果进行统计分析,包括展场布置、客户数量、质量、实际成交等。
(5)业务员准客户统计:
每天对业务员的准客户进行统计,以催促业务员跟踪。
并统计不成交的原因,为调整销售策略提供数据。
(6)业绩统计:
每周进行业绩统计,每周一提交区域总监;每月由销售管理部进行业绩及个人成交率统计,每月第一个周一例会前提交区域总监,以便有效进行销控管理及员工考评。
(7)随时掌握已成交、已结算、已签合同、已签认购书、临时定金
3.销售管理:
日常管理、巡盘、问卷调查、客户投诉处理等
(1)随时检查销售人员客户跟踪本,监督、指导销售人员进行客户跟踪。
(2)现场培训销售人员,培养、营造现场销售气氛。
(3)调动发挥销售人员个人特长,树立其个人销售风格。
(4)每月定期对销售人员进行业务考核。
考核形式采取书面考试与口头测试两种。
书面考试试题由项目经理编制,利用晚例会的时间进行,由销售总监统一评分。
口头测试随时进行,结果登记于扣分表中。
(5)人才梯队培养:
培养自己的得力助手,包括主任和销售标兵。
(6)掌握现场销售房号,控制销售进度。
(7)必要时协助销售人员进行销售谈判,促成交易。
(8)极力配合销售人员的销售工作,以成交为目的,主动与发展商商讨满足客户落定的要求。
(9)掌控成交流程每个环节,保证销售协议及金额准确无误。
(10)销售人员及时(不超过一天)反映销售问题,并及时协调解决。
(11)每月一次安排销售人员进行市场调查,了解市场最新动态,并开会交流讨论,
(12)项目经理离开地盘时,需告知销售主任或地盘副手,如查岗发现人不在地盘,且销售主任及副手不知其去向,给予经济处罚。
(13)每日做好项目自身巡盘检查、并配合公司做好定期和不定期项目巡盘检查、员工问卷调查等工作,及时发现项目存在的业务和管理问题,并就相应问题进行反馈,及时解决.
(14)提前一周完成下周班表的排定,无特殊原因,不能随意更改和调整,如有变故,须提前告知区域总监和销售管理部,得到批示后方可调整。
4.销售工作计划:
(1)项目经理每月工作计划和销售(认筹)目标计划:
每月2日前,向销售管理部和区域总监提交当月的工作计划和销售目标计划。
(2)销售员的月销售目标计划:
每月2日前有项目经理收集汇总,并提交区域总监。
5.销售总结:
日、周、月、重要节点总结、结盘总结
(1)做好项目每日工作重点计划和日后总结,并及时把项目相关销售信息和数据已手机短信方式发送区域总监,由区域总监转发至公司高层领导。
(2)每周小结:
每周一向公司提交每周销售总结及最新销控表至公司销售管理部。
版本内容符合公司统一标准,内容以业务统计为基础,做到准确完善,对本周项目销售情况作总结和分析。
(3)每月总结(公司内容):
每月向公司提交当月销售总结报告。
以每周小结及业务统计为基础,对本月销售情况及现场管理工作情况作具体总结和分析,并拟定下月销售计划和管理工作内容。
每月2日前提交销售管理部。
(4)重要节点总结:
如产品发布会、开盘、大型促销活动的效果需做总结分析报公司领导。
(5)结盘总结:
对于项目销售完毕或公司撤离现场销售时,应对该项目的整体销售情况作全面总结和分析、内容要全面且有高度,两周内按照公司结盘报表要求统一撰写提交。
6.业务沟通
(1)与策划部的沟通:
A、广告计划方案,广告主题确定,广告方案研讨。
B、促销方案确定及实施
C、展销活动的实施与安排。
D、销售问题的分析、讨论和解决。
E、项目实际情况的反映,如工程进度、开发商情况等。
(2)与区域总监及营销总监的沟通:
A、汇报每天成交情况
B、及时提出需协助解决的问题
C、随时汇报、沟通项目及人员情况
D、在规定时间提交相关报告
E、随时沟通片区市场动态和相关信息.
(3)市场调查和了解:
定期安排跑盘和进行市场调查,了解市场变化,关注竞争对手的销售进度和销售策略,及时向策划部反馈并商讨对策。
(4)行业的沟通:
保持与同行业接触,了解行业动态和新营销方法的运用及效果等。
具备较好的市场敏锐度,并及时和公司高层沟通。
(5)积极参与拓展业务:
配合公司拓展部,积极参与拓展业务,接洽其他发展商到现场参观、咨询,并及时向公司汇报。
二.行政管理(考勤记录严格执行作为抽查考核标准)
1.负责销售人员的作息安排,包括:
值班、考勤、展销、派传单、休息、跑盘等。
2.及时调解销售人员的业务纠纷和人事纠纷。
3.做好离职人员的客户资源的交接和跟踪工作,如补定、催促交首期签合同和通知做按揭等。
4.负责销售人员每月的考评,包括奖罚、转正、调配、提出辞退等。
5.负责售楼处现场的管理,包括现场包装、形象、环境、卫生等,安排员工巡盘,及时反映现场存在的问题。
6.设立各种评比制度,激发员工积极性。
7.公司、地盘传达的通知、文件,都必须销售人员阅读签名。
三.财务管理(开发商结款12号之前到帐,否则顺延下个月)
1.按合同要求,每月3日前协助财务核算代理费,负责在规定的时间内与发展商计算。
2.负责审核签字确认临时定金协议、认购书以及有关销售文件。
3.收据、临时定金协议及认购书统一由项目经理管理。
项目经理休息时转交销售主任负责。
每周一向财务部上交临时定金协议,每一个月提交一次地盘销售情况登记表复印件、认购书、销售进度表。
4.监督销售人员催促客户及时补定及交付首期款。
5.合理支配项目组公共基金,定期向员工公布其收入与支出情况。
四.客户积累及解筹前后的工作
1.积累客户
(1)要根据项目情况和解筹目标设立总体目标
(2)根据总体目标设立销售员个人目标并结合最终解筹数量评定销售员个人能力。
(3)此阶段注意收集客户的反馈意见及项目在各种媒体的宣传效果,及时与策划部沟通。
(4)此阶段要保证每天与销售员进行座谈沟通,不断总结项目特有卖点和交流项目心得,统一思想,强化项目组整体的销售技巧。
(5)根据销售员的需求,增加有关产品的细节培训。
(6)有针对性的对竞争项目进行二次踩盘,与本项目进行细部的比较,找出扬长避短的方法,加深销售员对项目的认知。
2.解筹前工作
(1)保持客户沟通:
要经常要求销售员保持与认筹客户的沟通,并在合适的情况下请他们介绍朋友。
对只做过登记的客户要配合推广进度随时跟进。
(主要目的是为了购买意向,产品、价格)
(2)样板房的开放:
样板房开放前一定要销售员将自己的客户做合理分配,通知客户在不同的时间来参观样板间,在时间允许的情况下自己的客户自己带领去参观,参观样板间最能判断出客户的诚意度,并要准确把握客户的意向和根据情况合理引导。
(3)计价及预选房
A、参观完样板房后一定要清楚客户的需求。
B、计价时要引导客户的购买意向。
C、预选方案要尽量做多几个,几个选择不要集中在同一种户型上。
(4) 该阶段要求项目经理每天召开例会,进行预销控分析。
3.解筹工作
(1)解筹程序的安排:
项目经理要配合策划人员制定解筹工作计划表,并清楚整个解筹过程的每一个环节,提出解筹建议。
(2)所需物料的准备:
项目经理要清楚解筹过程中所需的必备物料,物料到位的时间,安排物料的管理人员
(3)人员的安排:
对参加解筹的有关工作人员,做解筹前的培训工作。
安排现场工作人员的位置,工作内容,工作职责。
(4)现场的布置:
项目经理要与策划人员参与现场的布置工作,并能对现场可能出现的情况给出建议。
合理安排样板房的参观程序(包括参观的路线,现场讲解人员,其他工作人员等)
(5)预计解决临时发生状况的安排:
项目经理要根据前期客户的情况,和积累的解筹经验预计现场可能会发生的状况并提出解决的方案。
4.解筹后工作
(1)数据的统计:
要求在解筹后第二天一定把销售数据统计汇总,统计内容包括:
成交数量、成交金额、成交面积、各栋销售统计、各户型销售情况、成交客户区域统计、成交楼层统计等
(2)发展商的对接:
项目经理在解筹后要与发展商核对有关数据统计的一致性。
确定后续办理购房手续的流程(签合同、办按揭的流程)。
(3)销售员的工作安排:
安排销售人员开会,总结解筹情况,统一解筹后对外宣传的口径,安排销售员跟进未解筹的客户及未认筹有诚意的客户。
安排销售员协助办理客户签合同、办按揭的手续。
5.销售文件的填写及管理
(1)临定单的填写:
临定单应由项目经理或助手直接保管,在销售员成交后方可领取。
项目经理要求销售员认真的填写单上的每一项内容,不得遗漏。
如客户有申请优惠的或有申请合理要求的要在单上注明,在销售员与客户签名后,交给项目经理审核。
项目经理应认真审核单上所填写的每一项内容并签名后交于客户。
(如经理不在现场,应要求销售员给现场助手审核)。
在客户补定后销售员应收回临定单并交回给现场有关保管人员,作废单应要求销售员完整的交回给项目现场的有关人员。
由项目经理统一销号。
(2)认购书的填写:
认购书应由项目经理或助手直接保管,在销售员成交后或补定时方可领取。
项目经理要求销售员按发展商的要求认真的填写单上的每一项内容,不得遗漏、错填。
特别是姓名、身份证号码、联系地址、电话等必须如实填写;如有特殊的付款方式(如虚高等)和双方合理约定的要按要求在备注栏注明,并交给项目经理或助手审核。
审核人员要求认真审核认购书的每项内容,尤其房号、面积、认购价,折扣价的数据及备注栏的填写上保证没有错误,客户第一次下定的业务员名字要与认购书相符;作废后的认购书要将整联交回给现场的保管人员,再由项目经理统一消号。
每周一早上项目经理应将一周的认购书公司留存联整理好并交给公司财务保管。
(3)其它优惠单及申请单、确认单的填写:
在销售过程中,如发生需要填写优惠单,申请单和确认单时,项目经理应要求现场销售员在取得经理的确认后,在客户办理有关手续的第一时间同时填写以上的有关单据,在填写单据时应认真无误的填写单上所要求填写的每一项内容及申请确认时间,交给项目经理签名确认。
项目经理在审核以上单据的时间及内容的真实无误后,方可作确认签名,并要求销售员在取得以上单据的经理签名后,才能办理下一步有关手续。
(4)客户成交登记本的填写:
在客户成交后,项目经理或现场助手应及时的做好成交登记工作,认真的填写登记本上的每一项的内容,并要核对确保登记本上的成交时间、姓名、电话、房号、面积、金额等数据的准确性。
登记本上要一目了然的清楚的标明临定、足定、签合同的情况。
客户成交登记本只能由经理或现场助手保管,在没有经过项目经理同意的情况下,现场其他人不许查看、翻阅。
(5)价格表的管理:
项目进场后,由项目经理将公司及发展商确认的价目表发给现场的销售人员,并要求销售员不得随意复印给其他人。
在每期价格有调整时,由项目经理统一收回旧的价目表,再将新的价目表发给现场销售员。
(6)其它:
项目经理可安排专人督促现场销售员作好现场的客户来访登记及电话登记工作,要求销售员要认真、真实、完整的填写登记本上的每一项内容。
项目经理要做好现场楼盘的档案的管理工作(包括广告推广、优惠确认书、每期的价目表、楼书、单张、折页、会议纪要等)。
五.统计、销控及结佣
1.业务统计
(1)成交统计
A、每周填写周报表,提交公司及发展商。
B、每天统计成交量、上门客户量、登记客户量、信息来源、购买意向、上门时间段,并以信息或电话的形式向公司领导汇报,同时与策划人员进行沟通,并登记在周报上。
C、随时统计、掌握项目累计成交套数、成交金额、成交面积、成交均价;关注分析销售走势,为调整销售策略提供数据。
D、统计每个员工的销售单数,并以表格的形式张贴,表格必须显示临定及足定情况,以达到内部竞争的作用,同时便于奖励名次排比的统计。
E、每天要求销售人员把补定及签合同情况写在考勤本上,要求销售主任把成交单位登记在考勤本上,并将以上情况分类表格记录,作为成交统计及佣金结算依据;统计合同签定的数量,掌握合同签定的速度
F、每月统计月累计成交套数、成交金额、成交面积、成交均价。
(2)广告效果统计:
出广告时,提前一天要求策划人员将广告报版送到销售现场供销售人员阅读,广告当天要求销售人员做好电话记录,并及时统计一个星期内的上门客户的信息来源及成交客户信息来源,填写《广告效果统计表》。
2.销售控制
(1)每天清理临定单、认购书,登记在销售情况登记本上,以不同标识表示临定、足定,以便追踪和统计。
(2)销控表
A、项目经理必须自备一份亲自填写的销控表,每天根据成交情况进行销控,现场留一份销控供销售主任填写及销售人员查阅,指定只有销售主任或项目经理委托的负责人才有权填写,但每天销售结束后项目经理必须对两份销控进行核对,保证现场销控的准确性,自备销控本上必须显示临定和足定;
B、项目经理不在现场时,必须由销售主任或指定负责人打电话给项目经理汇报成交单位并进行销控,其他销售人员无权进行销控;
C、更改单位要求事先得到项目经理的认可,并在销售文件上标注更改信息,作为项目经理记录依据。
(3)解筹或开盘期销控:
A、在解筹或开盘期,必须亲自做销控,每套单位上标注成交时间和销售人员的姓名,单位的更改须及时做好记录,以免卖重或卖错;
B、每天销售结束后,必须与发展商的财务人员及负责销控的人员核对客户交款、临定单、认购书情况,查看是否有出现已交款未签定认购书或已做销控却未交款的情况,及时追踪清查。
3.佣金结算
1.根据代理合同规定的结算时间,提前一个星期向发展商合同负责人索取合同签定的清单,根据清单与日常合同签定登记情况表进行核对,制作符合结算条件的佣金结算单,再提交财务进行核对;
2.待公司财务核对清楚后,提交发展商财务进行核对,在这期间,必须随时跟进财务核对的情况,如有错误,及时通知公司财务进行修改,保证结算的时间,如在12日前佣金未能到帐,当月的个人佣金顺延到下个月的18日结算;
第三章 销售后总结阶段
一.项目总结、报告、交流、上交平台存档
项目经理项目总结
总结
项目内容描述
人员
成本1.项目组人员基本工资
2.项目组人员佣金提成
3.项目组人员参与公司培训、文体旅游活动、总结会议等人均费用
4.项目组或个人奖励(服务大使、销售冠军、开发商、项目自身等给予的奖励)
5.项目聚餐、会议、公关等费用
6.项目产生业务纠纷等引起的官司、公关费用等
7.项目组人员数量、设置配备和销售周期对成本的影响分析
团队
表现1.团队整体表现客观评价(对团队的管理)
2.团队个体突出表现(优秀或恶劣)
3.团体成员道德价值观、违规违纪现象
4.外界(业主、开发商等)对项目团体的反应
5.团体内部人员合作、互助、沟通、交流等方面
6.团体人员个人学习、发展、晋升、培训
业绩
创收1.业绩创收总额(达到预期目标或没有)
2.佣金回收有没出现坏账、原因分析
3.有没及时跟进和按计划收回佣金
4.和财务、上级、开发商的沟通情况
5.结算佣金过程中,错误的机率
事件
分析1.项目产品前期定位阶段
2.前期客户积累阶段
3.开盘强销阶段
4.持销销售阶段
5.尾盘销售阶段
最突
出的
事宜1.产品定位方面
2.广告创意方面
3.促销手段方面
4.开盘造势方面
5.媒体业届关注度方面
6.完美销售方面
7.成员或团体事件、个人表现方面
公共
关系1.开发商、广告、园林等企业关系维护情况
2.小业主和物业管理人员之间关系维护
3.房地产业届、政府国土部门关系维护
4.报纸电视等媒体关系维护
5.公司领导和其他部门关系维护
6.内部销售人员之间关系维护
操作
感受1.项目管理方面感受(培训、激励、执行力)
2.项目业务方面感受
3.个人能力提升方面
4.团队合作方
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