项目精细化管理方针.ppt
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项目精细化管理方针.ppt
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项目精细化管理方针项目精细化管理方针坚持坚持“法人管项目、授权管理、系统化管理、持法人管项目、授权管理、系统化管理、持续改进、相关方满意续改进、相关方满意”的项目管理方针。
的项目管理方针。
为贯彻集团公司经营管理理念及项目管理方针,为贯彻集团公司经营管理理念及项目管理方针,健全项目管理体系,理顺项目管理基本职能,优健全项目管理体系,理顺项目管理基本职能,优化项目管理过程,强化成本管控责任,力推项目化项目管理过程,强化成本管控责任,力推项目管理升级,提升项目经营效益。
管理升级,提升项目经营效益。
工程项目管理遵循工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖全过程、全覆盖”原则。
原则。
精细化、标准化突出体现精细化、标准化突出体现“13化化”管理:
项目管理层级管理:
项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。
国际化。
集约化要求项目管理由前台管理向后台管控转变,强调集约化要求项目管理由前台管理向后台管控转变,强调公司对项目的控制力,突出体现公司对项目的控制力,突出体现“12大集中大集中”管控:
物管控:
物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
导检查集中进行。
1、组织管理2、后台管理3、项目前期控制4、项目部管理5、施工组织设计管理6、劳务队伍管理7、章物资机械管理8、合同管理9、红线责任成本预算管理及考核10、工程经济管理11、财务管理12、经济活动分析13、项目审计管理14、竣工及收尾管理15、家文化管理项目管理委员会:
各管理层级成立以总经理为主任,项目管理委员会:
各管理层级成立以总经理为主任,分管领导为副主任,各部门负责人为成员的项目管分管领导为副主任,各部门负责人为成员的项目管理委员会,负责项目成本控制、安全管理、质量管理委员会,负责项目成本控制、安全管理、质量管理、进度管理等重大事项的决策和监督。
理、进度管理等重大事项的决策和监督。
项目管理职能部门:
负责项目管理工作的计划、组项目管理职能部门:
负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门:
包括工程测量、检验与项目管理资源支持性部门:
包括工程测量、检验与试验、劳务分包管理、物资采购和仓储运输、机械试验、劳务分包管理、物资采购和仓储运输、机械设备、后勤保障等职能,这些职能可根据具体情况设备、后勤保障等职能,这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。
单设或归入某个业务部门。
22、后台管理、后台管理
(1)集团公司建立相应的后台管控体系,制定)集团公司建立相应的后台管控体系,制定项目精细化管理手册、分包指导价、材料(周转项目精细化管理手册、分包指导价、材料(周转料)信息价、材料损耗系数标准、设备租赁信息料)信息价、材料损耗系数标准、设备租赁信息价和主要工作流程;编制统一的定编定员和管理价和主要工作流程;编制统一的定编定员和管理费定额。
费定额。
(2)公司按照集团公司后台管控体系,确定后)公司按照集团公司后台管控体系,确定后台管控内容及工作职责,完善后台精细化管控措台管控内容及工作职责,完善后台精细化管控措施,明晰前后台操作程序和运行机制,实现公司施,明晰前后台操作程序和运行机制,实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。
后台对项目部关键资源要素的有效管控。
管理目标管理目标通过现场走访、实地调查及电话、纸媒、网络等通过现场走访、实地调查及电话、纸媒、网络等方式调查了解与项目有关的基本情况,为标书编方式调查了解与项目有关的基本情况,为标书编制和报价决策提供全面、客观、真实、科学的依制和报价决策提供全面、客观、真实、科学的依据,提高中标率和中标质量。
据,提高中标率和中标质量。
主要内容1.项目部组建管理流程2.项目部定员定编和经费确定流程3.岗位责任书编制和确认管理流程4.进度计划编制与管理流程5.项目部风险管理流程6.项目安全管理流程7.项目工程质量过程控制8.项目工程质量验收9.质量不合格品纠正预防10.环境因素辨识及控制11.项目职业健康危害因素识别及控制12.项目文明工地创建13.节能减排管理流程14.项目部接待管理流程15.项目管理报告工作流程16.项目部文档管理流程17.合同履约和检查管理流程18.项目安全质量环保检查19.项目迎接信用评价流程20.项目应急预案管理21.工程项目收文管理22.工程项目发文管理23.工程项目印章管理5、施工组织设计工作标准、施工组织设计工作标准主要内容1.临时工程设置方案决策流程2.专项施工方案经济比选流程3.工程测量管理流程4.科技管理流程5.工程数量控制流程66、劳务队伍管理、劳务队伍管理工作标准工作标准1.公司人资部(劳务中心)发布劳务企业需求信息。
公司人资部(劳务中心)发布劳务企业需求信息。
2.公司人资部(劳务中心)、项目工经部均可根据需求信息,接收相关专业拟准入劳务企公司人资部(劳务中心)、项目工经部均可根据需求信息,接收相关专业拟准入劳务企业递交的业递交的劳务企业准入申请书劳务企业准入申请书及各类有效证件及各类有效证件(原件原件)。
项目工经部接收并核实劳务企。
项目工经部接收并核实劳务企业递交的各类资料后,应及时递交公司审核。
按照业递交的各类资料后,应及时递交公司审核。
按照中铁七局集团有限公司劳务企业使用中铁七局集团有限公司劳务企业使用管理办法管理办法第三章第十条规定,有效证件包括:
第三章第十条规定,有效证件包括:
(一)工商行政管理部门核发的企业
(一)工商行政管理部门核发的企业营业执照营业执照。
(二)建设主管部门核发的企业
(二)建设主管部门核发的企业资质证书资质证书。
(三)建设主管部门核发的企业(三)建设主管部门核发的企业安全生产许可证安全生产许可证。
(四)税务部门核发的企业(四)税务部门核发的企业税务登记证税务登记证。
(五)组织机构代码证。
(五)组织机构代码证。
(六)企业出具的(六)企业出具的法定代表人证明书法定代表人证明书或企业法人签发的或企业法人签发的法人授权(委托)书法人授权(委托)书。
(七)反映企业能力、业绩和信誉等方面的材料。
(七)反映企业能力、业绩和信誉等方面的材料。
1.物机部长组织根据工程项目实际从上级管理单位发布的物机部长组织根据工程项目实际从上级管理单位发布的合格物资供方名录合格物资供方名录中选择供中选择供应商,对不在合格名录内的供应商须进行调查。
调查内容包括供应商资本运营情况、价格、应商,对不在合格名录内的供应商须进行调查。
调查内容包括供应商资本运营情况、价格、质量、运费以及信誉等因素。
质量、运费以及信誉等因素。
2.根据根据“谁采购谁评价谁采购谁评价”的原则,由物机部长组织各部门对物机部调查的供应商进行评审,的原则,由物机部长组织各部门对物机部调查的供应商进行评审,经评审经评审“合格合格”的供应商,物机部长填写的供应商,物机部长填写物资供方调查审批表物资供方调查审批表经项目经理审批后,上经项目经理审批后,上报公司审核。
报公司审核。
77、物资机械管理、物资机械管理工作标准工作标准1.物机部长组织根据工程项目实际从上级管理单物机部长组织根据工程项目实际从上级管理单位发布的位发布的合格物资供方名录合格物资供方名录中选择供应商,中选择供应商,对不在合格名录内的供应商须进行调查。
调查内对不在合格名录内的供应商须进行调查。
调查内容包括供应商资本运营情况、价格、质量、运费容包括供应商资本运营情况、价格、质量、运费以及信誉等因素。
以及信誉等因素。
2.根据根据“谁采购谁评价谁采购谁评价”的原则,由物机部长组的原则,由物机部长组织各部门对物机部调查的供应商进行评审,经评织各部门对物机部调查的供应商进行评审,经评审审“合格合格”的供应商,物机部长填写的供应商,物机部长填写物资供方物资供方调查审批表调查审批表经项目经理审批后,上报公司审核。
经项目经理审批后,上报公司审核。
88、合同管理、合同管理工作标准工作标准
(一)合同准备:
承办部门负责合同相对方的资信调查工作。
调查范围包括:
(一)合同准备:
承办部门负责合同相对方的资信调查工作。
调查范围包括:
1.主体资格是否真实、合法;主体资格是否真实、合法;2.资信情况是否全面、可靠;资信情况是否全面、可靠;3.对方履约能力情况;对方履约能力情况;4.对方合法代理人的代理权限和期限;对方合法代理人的代理权限和期限;5.如果系劳务分包队伍如果系劳务分包队伍,应参照集团公司及本公司发布的应参照集团公司及本公司发布的合格分包方花名册合格分包方花名册和和不合格不合格方花名册方花名册;
(二)合同起草:
合同起草由承办部门负责,重大合同的起草应当邀请企业法律顾问参与。
(二)合同起草:
合同起草由承办部门负责,重大合同的起草应当邀请企业法律顾问参与。
起草合同必须参照股份公司及集团公司发布的合同示范文本。
起草合同必须参照股份公司及集团公司发布的合同示范文本。
(三)合同评审:
合同评审由承办部门组织同级相关部门进行。
合同评审可以采取会签的(三)合同评审:
合同评审由承办部门组织同级相关部门进行。
合同评审可以采取会签的方式,由评审部门在方式,由评审部门在合同评审表合同评审表上签署书面意见,也可以召开专题会议并形成评审会上签署书面意见,也可以召开专题会议并形成评审会议记录。
议记录。
合同专项管理部门对合同技术性及经济内容的可行性、适宜性负责;综合管理机构对合同合同专项管理部门对合同技术性及经济内容的可行性、适宜性负责;综合管理机构对合同严谨性、合同内容的合法合规性负责。
严谨性、合同内容的合法合规性负责。
(四)合同清算:
分包合同中,末次结算必须在分包方处理完债务且支付完所欠民工工资(四)合同清算:
分包合同中,末次结算必须在分包方处理完债务且支付完所欠民工工资后方可进行。
末次结算时项目部应与分包方签订封帐协议。
后方可进行。
末次结算时项目部应与分包方签订封帐协议。
(五)合同清理和评价:
在项目的收尾阶段,合同执行单位(部门)应当对合同组织清理,(五)合同清理和评价:
在项目的收尾阶段,合同执行单位(部门)应当对合同组织清理,对合同的基础资料进行整理与归档。
合同履行完后,合同执行单位(部门)应当对合同进对合同的基础资料进行整理与归档。
合同履行完后,合同执行单位(部门)应当对合同进行评价。
行评价。
99、红线责任成本预算管理及考核、红线责任成本预算管理及考核工作标准工作标准集团公司直(共)管项目红线成本预算由集团公集团公司直(共)管项目红线成本预算由集团公司司/项目部项目部/公司公司/项目分部等两级四层共同组织,项目分部等两级四层共同组织,依据项目管理策划书及施工现场调查相关资料进依据项目管理策划书及施工现场调查相关资料进行编制,在项目部成立行编制,在项目部成立2个月内编制、下达红线个月内编制、下达红线成本预算。
如确不具备条件的,由集团公司、项成本预算。
如确不具备条件的,由集团公司、项目部、公司共同确定临时的材料采购、设备租赁、目部、公司共同确定临时的材料采购、设备租赁、劳务分包限价,待条件成熟后,及时编制红线成劳务分包限价,待条件成熟后,及时编制红线成本预算。
其他项目由公司组织编制、下达红线成本预算。
其他项目由公司组织编制、下达红线成本预算,在项目部成立本预算,在项目部成立2个月内
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