戴尔案例分析报告材料.docx

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戴尔案例分析报告材料

戴尔案例分析

一、公司背景介绍

戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。

迈克尔•戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。

1996年开始通过网站销售戴尔计算机。

戴尔的理念非常简单：

按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心”（CCC），意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。

在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。

2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。

这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。

二、商业模式分析

戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。

正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司取得了成功。

（1）战略目标

戴尔的战略目标是通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。

正是基于这样的目标，戴尔的大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个客户进行“一对一”的对话，确切了解他们的爱好并作出反应，这也是市场分割越来越细的必然结果。

而戴尔的这种大规模定制和直销模式为戴尔带来了两大优势：

能够充分利用最先进的技术；能够最大限度的满足客户的要求，真正实现个性化服务。

（2）目标与客户

戴尔竭诚提供优良的用户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为以下几类用户提供服务：

企业用户（大型及中型公司）、政府及有关机构、家庭及小型企业。

戴尔公司90%的销售收入来自企业、10%来自普通用户。

但在线销售量是90%销售收入来自中、小企业和普通个人用户，戴尔公司的大用户则主要通过站点查询产品信息、订单情况核技术帮助，并不直接从网上订购。

为吸引大用户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大用户的个性化服务，用户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。

（3）产品或服务

通过戴尔的电子商务平台，客户可以很轻松地完成资料查询、服务咨询、提交购物单、提出问题或建议，当然还有投诉。

如果把电话接受业务——这一更广义的电子商务包括在内，戴尔提供了各种服务热线的800免费服务电话，用户同样可以用电话和戴尔联系业务，取得服务等这也是戴尔在全力推广基于internet电子直销业务的同时与传统的商业运行模式保持一定联系的体现。

（4）赢利模式

1、增加销售收入戴尔公司咋在全球最重要的一项向投资是互联网，其亚太区网址目前采用4种语言，包括英语、汉语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。

早在1996年7月，戴尔公司的客户就能通过公司的站点直接配置和订购计算机。

戴尔公司凭借这种创新的根据订单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低。

据统计，直销产品要比同类产品价格低15%——20%，这是戴尔效益好的主要原因。

增加客户价值戴尔提供的一切能够简化手续、简化操作的服务都是增值性服务。

为了获得某种服务，以前需要消费者自己做一些事情，现在由戴尔以各种方式代替消费者做了，从而使消费者获得这种服务变得简单，增加了客户价值。

2、发掘新的利润源泉发掘新的利润源泉可以通过降低物流成本来实现。

戴尔的网络直销模式实行的物流方案包括：

采用第三方物流；与供应商联合，采用物流共同计划；通过采用比较适合的物流技术和设备设施，或推行物流管理技术，提高物流的效率和效益，降低物流成本。

（5）核心能力

1、戴尔核心竞争能力在很大程度上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装运配运作体系的实施能力。

戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装陪系统，使得消费者可以低价地接受个性化服务。

这也是为什么IBM和康柏都曾经模范戴尔的直销模式，但都五一成功的原因，即成本太高或效率太低。

2、成本控制能力戴尔的核心能力还在于其直销模式带来的成本控制能力。

通过电话和网络直销，戴尔直接根据企业客户的需求提供产品，降低了渠道成本；还通过高效的供应链管理系统，保证以低成本迅速为客户生产和发送需求的产品。

三、技术模式分析

（一）强大的呼叫中心系统

戴尔在中国很多城市如上海，厦门，广州，香港等地都建立了独立的电话系统或呼叫中心，电话和维护费用不断上升，而工作效率却不断下降。

由于每个地方使用的数据和电话系统不同，不相互兼容，IT部门将大量时间都花费在电话和网络的维护上，影响了核心业务的开展。

特殊的直销模式对戴尔公司与客户以及合作伙伴之间的沟通提出了很高的要求，而在中国业务的快速发展也使戴尔的领导层考虑搭建一个灵活，高效，安全，统一的通信平台，这无疑是一次通讯的变革。

戴尔强大的呼叫中心，主要通过提供各种服务热线的800免费服务电话，使用户可以用电话和戴尔联系业务，取得业务等。

（二）物流模式

1、供应物流戴尔公司的供应物流主要是指公司的物料采购运作．涉及到商务计划和物料采购等环节其目标是在保证物料供应的基础上库存最小。

深谙外包精髓的戴尔公司没有在零部件生产上花精力．而将这些工作交由Intel等硬件生产厂家完成．因此．供应物流能否敏捷响应直接影响戴尔的后续乃至整体生产运营。

戴尔的供应物流采用第三方物流模式．其实施关键是供应商管理库存（VMI）和信息共享戴尔先和供应商签订合同，要求每个供应商都必须按照它的生产计划．按照8—10天的用量将物料放在由第三方物流企业管理的VMI仓库里（在我国．第三方物流企业是伯灵顿全球有限公司）。

戴尔确认客户订单后．系统会自动生成一个采购订单给伯灵顿．伯灵顿在90分钟内迅速将零部件运送到戴尔的装配厂（戴尔称之为客户服务中心）．最后由供应商根据伯灵顿提供的送货单与戴尔结账。

为了使自己和供应商的库存都尽可能降到最低．告诉供应商真实的需求．所有交易数据都在互联网上不断往返．实现以信息代替库存。

通过敏捷的供应物流．戴尔的零部件库存周期一直维持在4天以内．远低于行业30～40天的平均水平。

零部件库存的减少是戴尔增加利润的一个重要来源，也是规避因IT行业零部件和产成品更新加快而贬值风险的一种重要手段。

2、生产物流由于戴尔生产的是定制产品，每一台计算机可能就是一种规格要求．要求不同的零部件和组装方式．弹性很强．因此．戴尔必须选择与此匹配的装配生产方式和物流运作方式。

戴尔的客户订单确立后．系统在传递物料采购信息的同时．迅速将顾客订单安排到具体的生产线上。

零部件通过第三方物流企业的车厢卸到戴尔客户服务中心之后，通过以下四个步骤完成生产运作和生产物流的过程：

一是配料。

就像药剂师根据医生的药方配药一样工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零件放入一个盒子中．然后送往具体的生产线二是组装生产。

每个生产线上的组装工人根据规格要求．从盒子中取出零件进行装配．一个人完成整机的装配工作。

三是对整机进行硬件和软件配制的测试。

通过专有软件进行2～10小时的自动测试，如果发现问题，返回到组装生产线上进行修正。

四是包装包装好的机器从生产线下来后，运送到特定区域分区配送。

从整个流程来看，零部件从送进戴尔的客户服务中心到产成品运出，通常只需要4～6小时。

3、销售物流戴尔的销售物流业采用外包形式。

目前，在全球承担戴尔销售物流的有联邦快递、伯灵顿和敦豪等企业。

第三方物流企业早在戴尔的客户订单确认时，就已被告知货物物流要求，提前制定配送计划、运输路线、车辆调度及人员配备等，使戴尔产品可以立即送往客户处。

在整个物流过程中，戴尔可以通过第三方物流企业的信息管理系统实施跟踪，监控销售物流的质量和效率。

四、经营模式分析

（一）按单定制电脑，依靠网络营销

戴尔的营销创新在于它把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来，即将电脑产品大规模定制化，把微机直接卖给顾客。

戴尔公司每年生产的数百万台个人计算机，每台都是根据用户的具体要求组装生产的，在全球的客户服务中心销售办事处都开通了免费服务电话，以及通过戴尔网站用户可以足不出户通过电话，e-mail进行定制并提出各自所需的配置。

（二）按需采购配置，适时制造

基于对客户个性化需求，戴尔公司必须按需采购电脑零部件，并在最短时间内生产并送到最终顾客手中。

戴尔认为，在IT行业中，外购零部件是企业消除自身无法解决的问题的一种有效方式。

在经营中遇到最关键也是最大的挑战是：

存货转移速度有多快。

戴尔坚持零库存的策略，根据订单及时采购零部件，其采购系统24小时都在运行，随时与全球的供应商联络，制造中心每天都在零部件到货和出厂。

存货的快速转移，为戴尔公司及其用户都创造了正真的价值。

（三）与顾客联盟

戴尔认为营销有三个点：

认识顾客，了解他们的需要，喜好及最在意的价值，了解你对他们业务效率的提升有什么帮助。

戴尔公司正是以此为立足点与顾客建立直接的关系，兼顾了成本效益与顾客反应，并运用所有可能的方式与他们建立联盟。

（四）低价直销

戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应外，就是其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。

戴尔摒弃了中间渠道，按照顾客需求制造计算机，以信息代替库存，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。

（五）电子商务

通过戴尔的网址，客户可以了解报价、比较产品、开展订购、获得技术支持。

互联网与戴尔的直销模式配合的天衣无缝，可以方便用户选购，使得很多忙于生活的消费者不必话费时间去传统销售渠道购买产品。

（六）利用第三方物流

第三方物流是戴尔物流运作的重要方式，不仅可以保证戴尔全力专注于自己的核心业务，而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广的第三方物流服务提供商，极大地降低了戴尔的物流运作成本，缩短了戴尔响应客户需求的总时间，实现了戴尔低成本、快速满足客户独特需求的目标。

五、管理模式分析

（一）客户关系管理

戴尔的客户关系管理系统是围绕着“以客户为中心”的主导思想建立的，即客户自选计算机配件、付费方式，网上获取产品信息、故障诊断和技术支持。

戴尔在线通过自助服务保持与客户之间的联系，能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。

因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。

戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终客户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。

戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括客户自助查询产品信息；客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务；客户根据自身情况，自由现在获取信息的根据（电话、传真、邮寄或电子邮件）；客户根据自身情况，自由现在获取信息的通信工具（电话、传真、邮寄或电子邮件）；网上故障诊断和技术支持。

戴尔在客户关系管理功能的基本组成部分包括了：

客户数据管理、客户价值管理、客户服务管理和客户沟通管理等。

（二）供应链管理

戴尔的供应链管理强化了供应商管理、库存管理和物流管理。

戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT（JustInTime）生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，有一整套的供应商遴选与认证制度。

与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播。

戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合打到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这是戴尔库存管理的最终目的。

戴尔的流程管理电子化体现在其供应链系统负责某地区处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。

戴尔有90%以上的采购程序互联网完成。

不仅如此，电子化还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程以销售管理为例，强大的管理系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。

（三）人力资源管理

戴尔公司的人力资源管理，既维持功能的优越性，又能做到责任分明。

戴尔创立了一种“双主管”制度，负责财务、人事与法律事项等职务资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。

另外，戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法、是否以经济的观点思考问题、对成功的定义、如何与人相处、是否了解今日社会的策略、是否熟悉戴尔的策略等。

然后，了解他们是否强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。

戴尔公司更多引进的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人。

（四）数字化管理体系

戴尔实施数字化管理，这是一种在全企业范围内实施的综合性战略计划。

戴尔采用了微软开发的支持数字化管理的技术和软件，并建立了支持数字化管理的组织体系和组织形式。

六、资本模式分析

（一）创始人投资

戴尔创业时，主要依靠自身的资本。

1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司。

1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。

Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz。

（二）上市融资

在成长阶段，戴尔需求资本来自美国雄厚的资本市场。

1988年，戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。