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高级财务管理
美团与大众点评“抱团取暖”
一、线上 O2O 模式行业分析 .................................................................................................1
二、并购企业的前期发展过程 ..............................................................................................5
(一)美团的发展历程 ......................................................................................................5
(二)大众点评的发展历程 ..............................................................................................6
(三)美团与大众点评对比 ..............................................................................................7
三、并购分析 ........................................................................................................................10
(一)并购的动因 ............................................................................................................10
(二)对并购对象的选择 ................................................................................................12
(三)并购风险 ................................................................................................................13
(四)应对措施 ................................................................................................................16
四、并购后的影响及未来发展方向 ....................................................................................17
(一)并购后的影响 ........................................................................................................17
(二)并购效应 ................................................................................................................19
五、并购的启示和建议 ........................................................................................................22
一、线上 O2O 模式行业分析
近年来,随着移动互联网的持续火爆,O2O 行业也迎来了春天。
在 2015 年的政府工作报告中,鼓励 O2O 线上线下互动消费第一次被
提及。
据公开数据显示,2015 年上半年 O2O 市场规模为 3049.4 亿
元,同比增长比例 80%,2016 国内 O2O 交易额约 7291 亿,同比增长
64%。
O2O 作为当前互联网行业大热且极具潜力的发展模式,再加上
政府政策的支持,其未来普遍被看好,引发了移动互联网行业又一
新发展热点。
据中国电子商务研究中心(100EC.CN)监测数据显示,2015 年上
半年中国团购市场成交额达到 770.1 亿元人民币,其中美团排名第
一,占 51.9%的份额,大众点评排名第二,占据 29.5%的份额,排在
第三位的是XX糯米,份额达到 13.6%。
而团购是中国本地生活服务 O2O 领域中最为成熟的业务之一。
经过近 5 年的发展,中国团购市场竞争格局逐步明朗,行业渗透率
逐步提升。
在现有的规模基础上,行业逐步向各个细分市场纵深发
展,不断拓展更多的场景化服务和消费模式。
2015 年第一季度中国
团购市场厂商交易份额美团占 57%,领先团购市场,其次大众点评
以 24.26%排位第二。
O2O 业务形态发展到现在也已摆脱了团购的单一形式,逐渐演
变为到店、到家、外卖三大板块。
2014 年至今,生活服务 O2O 领域
并购融资交易频发,阿里腾讯XX加大投入力度,美团点评、口碑、
XX和饿了么四大平台已经形成。
虽然美团点评一直领先,但尚未
形成定局,口碑异军突起,已经超过XX,在 2016 年增长迅速,极
大地缩短了与美团的距离。
2016 年美团点评亿大约 2424.4 亿的交易额仍旧排名行业第一,
口碑以 1731 亿排名第二,XX、饿了么排名第三、第四。
不过,如
若以交易笔数计算,口碑增长速度排名第一,以 1500 万笔/天的日
均交易笔数排名第一,超过美团的 1300 万笔/天。
口碑 2016 年的交
易额为 1731 亿元,与美团点评的差距仅为 693.4 亿元,差不多一个
饿了么的距离。
从增速上看,2015 年阿里在第四季度财报中首次公布口碑的交
易额为 158 亿元,以此估算口碑 2015 年全年交易额约为 400 亿元,
增速为 332.75%。
而 2015 年 10 月美团点评合并时对外宣布的交易
额是 1700 亿元,一年多时间仅增长了 724.4 亿元,增速为 42.6%。
而从整个 O2O 行业的增速看,从 4440 亿元增长到 7291 亿元,增速
高达 64.2%,美团增速远低于行业增速。
当一个行业老大增速低于
整个行业的增长时,便是衰败的信号,说明公司正处于衰败期。
对于一个处于成长期的公司来说,高速增长是标配,比如口碑
超过 300%的增速,2015 年 12 月日均成交超过 500 万单,2016 年日
均成交 1500 万单,增长了 3 倍,超过美团。
在资本寒冬下,近日,口碑网宣布已经完成了一轮 11 亿美元的
融资,估值上升至 80 亿美元。
这与资金链紧张、估值下滑、融资屡
次受挫的美团形成鲜明对比。
倘若美团增速仍为 42%,则 2017 年交
易额为 3394 亿,那么只要口碑今年将增速保持在 95%以上,就可以
赶超美团,似乎指日可待。
然而,看似一片风光的行业市场下实则暗涌丛生,一方面,实
体经济和股市表现均不佳,O2O 的“烧钱”特质和愈演愈烈的价格
战使资本在该行业的投资更为理性和冷静。
另一方面,O2O 作为当
下极具发展潜力的商业模式,不断有新的创业者进入该市场,各互
联网巨头也在逐步加大该领域的布局力度,行业竞争还将进一步激
烈化。
二、并购企业的前期发展过程
(一)美团的发展历程
美团网是 2010 年 3 月成立的团购网站,有着“吃喝玩乐全都有”
的宣传口号。
旨在“为消费者发现最值得信赖的商家,让消费者享
受超低折扣的优质服务;为商家找到最合适的消费者,给商家提供
最大收益的互联网推广”。
2014 年美团全年交易额突破 460 亿元,
较去年增长 180%以上,市场份额占比超过 60%,比 2013 年的 53%
增长了 7 个百分点。
2015 年 1 月 18 日,美团 CEO 王兴表示,美团
已经完成 7 亿美元融资,美团估值达到 70 亿美元,最近两年不考虑
上市。
网站在业务上奉行“T”型战略,即以团购业务为主线,并逐
步覆盖餐饮、电影、酒店、外卖等垂直细分领域。
这种战略为美团带来扩大的交易额的同时也使其战线拉长,且
各细分领域几乎都有竞争对手存在。
2015 年 7 月,美团以数千万美
元全资收购酷讯。
在收购酷讯之后,美团布局酒店、旅游等垂直领
域、完善“T”型业务战略的脚步将加快。
由于为追求市场份额而持
续“烧钱”补贴以及与点评等企业的价格战,最近几年美团在各细
分领域一直存在一定程度的亏损,且计划的 E 轮融资受阻更使美团
陷入融资困境。
例如:
2013 年美团外卖上线,激烈竞争使在线订餐从一个“功
能”变成一门“生意”。
资本力量的引入教育了用户,打开了外卖市
场。
而随着竞争的不断深入,竞争的角力点逐渐从粗放的流量获取,
向精耕细作的技术产品创新演化。
美团外卖的用户引流入口非常多
元化,包含美团外卖 APP 外,美团、大众点评、手机 QQ、微信等。
9 月,美团点评总体外卖业务(合计美团外卖 APP、美团 APP、大众
点评 APP)的月活跃用户高达 8,018 万,集团优势显著。
美团发展速
度迅猛,并购前,公司刚刚成立五年,市场份额占据超过一半,远
超其他竞争对手。
(二)大众点评的发展历程
大众点评网于 2003 年 4 月成立于上海,定位于“中国领先的本
地生活信息门户及交易平台”,它也是全球最早建立的独立第三方消
费点评网站。
大众点评不仅作为信息服务平台,为用户提供商户信
息、消费点评及消费优惠等信息服务,同时也通过投资收购与内部
发展相结合的方式来建立自己的 O2O 生态体系。
其业务还涉及餐饮、酒店、休闲娱乐、电影、丽人、婚庆、亲
子、家装等几乎所有本地生活服务。
2015 年 4 月推出“闪惠”业务,
主张去团购化,对团购业造成了一定的冲击。
2015 年下半年的 G 轮
融资未完成,持续的“烧钱”补贴及价格战同样使点评面临一定程
度的资金困境。
从 2003 年成立至今,大众点评网共经历了四轮融资。
2006 年,
中国融资市场复苏,大众点评获得红杉资本的首轮 100 万美金投资,
这也是红杉中国成立之初投资的早期项目之一。
2014 年 2 月,腾讯
宣布与大众点评战略合作,持后者 20%股份。
2014 年 12 月 27 日,
福布斯中文网从投资圈获悉,大众点评完成新一轮融资,本轮融资
规模逾 8 亿美金。
截止到 2015 年第二季度与美团合并前,大众点评月活跃用户数
超过 2 亿,收录商户数量超过 1400 万家 ,覆盖全国 2500 多个城市
及美国、日本、法国等近百个热门旅游国家和地区。
除上海总部之
外,大众点评已经在北京、广州、天津、杭州、南京等 160 多座城
市设立分支机构。
月综合浏览量(网站及移动设备)超过 150 亿,
其中移动客户端的浏览量超过 85%,移动客户端累计独立用户数超
过 2 亿。
大众点评网一直致力于城市消费体验的沟通和聚合。
首创并领
导的第三方评论模式已成为互联网的一个新热点。
在这里,几乎所
有的信息都来源于大众,服务于大众。
每个人都可以自由发表对商
家的评论,好则誉之,差则贬之。
通过移动互联网向大家分享自己
的消费心得,同时分享大家集体的智慧。
结合地理位置以及网友的
个性化消费需求,为网友随时随地提供餐饮、购物、休闲娱乐及生
活服务等领域的商户信息、消费优惠以及发布消费评价的互动平台,
大众点评移动客户端已成为人们本地生活必备工具。
(三)美团与大众点评对比
美团和大众点评在业务上虽然重合的地方较多,但也存在差异
化。
美团重在交易,其优势在于高频低价业务,在传统团购基础上
以自营的方式发力电影、酒店、旅游、外卖等垂直细分领域,并且
都建立起了一定的领先地位。
而大众点评则在自身优质消费信息平
台的基础上发力于婚庆、家装、亲子等低频高价业务,并形成优势。
同时,美团以份额占绝对优势的团购业务领跑于三四线城市,大众
点评则以第三方消费业务、信息平台服务领先于一二线城市。
美团的优势:
1. 三四线城市占美团 70%的份额
2. 强大的地推团队
3. 完善的供应链系统
4. 出色的技术产品能力
5. 用服务占据后期市场
6. 布局支付,掌握经济命脉
劣势:
1. 和竞争对手的价格战使其盈利成为困难
2. 布局多个行业,资源过于分散,战线过长
3. 交易收入模式单一
大众点评的优势:
1. 内容丰富、质量较高
2. 产品细分,公司成立时间久,获得海量用户信息
3. 通过餐饮等高频业务向低频业务倒流具有天然的平台优势
5. 借助腾讯新的融资,较为充足的资金和合理的运营模式
6.投资饿了么,进入外卖领域
劣势:
1. 二三线覆盖率低
2. 业务模式相对混乱
随着团购概念的弱化,取而代之的 O2O 正呈现出垂直化趋势,
除了已成为美团核心业务的美团酒店,美团外卖,猫眼电影以外正
向上门服务的本地化 O2O 扩张。
若未来美团要在日益激烈的市场上
生存,必须通过专享做精致的服务获得忠实的客户,而不是一味的
打价格战,同时寻求更多的盈利模式。
3. 与此同时,大众点评虽然现阶段暂时落后于后来追赶上来的
美团,但是从他投资饿了么以及腾讯的加入,足以看出其打造整合
平台的战略,获取更多用户的流量入口。
三、并购分析
(一)并购的动因
1. 行业竞争激烈,市场环境严峻。
虽然在团购 O2O 业务上,美团和大众点评一直以较大的领先优
势占据着行业前两名的位置,但是相互之间的竞争仍然非常激烈。
在上游为了抢占商户资源,双方一直维持着较低的佣金率;而在消
费一端,则提供了不同程度的补贴来争夺用户,这也导致了团购业
务长期无法实现规模盈利。
“从整个行业来看,美团和大众点评除了
双方之间的竞争之外,还需要面对XX糯米、XX外卖以及阿里旗
下新口碑平台的竞争,而巨头在资源和资金方面的优势显然会给二
者带来巨大的竞争压力,所以通过合并双方都能够以更大体量来对
抗巨头的竞争。
”刘旭巍表示。
2. 融资受阻,资本推动双方合并
由于资本市场日趋严峻,使得美团和大众点评最新一轮融资进
展不顺,美团在融资过程中对自身估值无法得到资本的认可,从而
不得不降低估值,而大众点评也遭遇了同样困境。
美团最近的一次
融资是 2015 年 1 月完成的 7 亿美元融资,大众点评则是 2015 年 4
月完成的 8.5 亿美元融资。
然而,在美团由团购转向更多领域的 O2O 这一转型进程中,其
依旧采用团购的低价型思维,无论是外卖、中低端酒店还是电影等
业务领域,仍然是以烧钱补贴的模式运作。
美团和大众点评为了争
夺市场份额,在外卖送餐、团购、电影票等很多日常服务领域都在
用“烧钱”的方式进行恶性竞争。
面对激烈的市场竞争,高速发展
的业务对资金需求旺盛,亟待资金的补充,所以融资受阻肯定会严
重影响业务的发展。
3. 上市情结
两家公司的在多轮融资之后,上市之路已经变得艰难。
此次合
作或能为上市带来转机。
而制造业及零售业等实体经济的不景气和
海内外股市的表现不佳,使资本市场日趋严峻,并已经波及到互联
网行业的投融资,尤其是多年以“烧钱”闻名的 O2O 项目。
一方面,一轮轮融资下来,能够领投数亿美元的投资人已经越
来越少,资本的效率要求越来越高,很多 VC、PE 因行业格局不明朗、
“烧钱”太快、盈利末期不敢再投入资金。
另一方面,仍属 VIE 架
构的美团和大众点评,由于体量过大,回 A 股上市所需成本较高,
理性选择是海外上市,但互联网海外上市公司的股价反应均不理想。
“烧钱”大战已经使这些公司无法承受,新一轮融资遭遇困境。
4. 寡头效应
美团和大众点评合并后,能显著拉高估值,使合并后的新公司
再度获得新一轮巨额融资成为可能。
同时双方共同的投资方对该合
并起了一定的推动作用,此次合并从资本运作层面来看比较顺应形
势。
业务层面美团和大众点评在业务上虽然重合的地方较多,但也
存在差异化。
美团重在交易,其优势在于高频低价业务,在传统团
购基础上以自营的方式发力电影、酒店、旅游、外卖等垂直细分领
域,并且都建立起了一定的领先地位。
而大众点评则在自身优质消
费信息平台的基础上发力于婚庆、家装、亲子等低频高价业务,并
形成优势。
(二)对并购对象的选择
竞争层面上随着 O2O 市场前景的凸显,各互联网巨头也在逐步
加大该领域的布局力度,都试图在这一激烈竞争行业中分一杯羹。
一方面,阿里巴巴和蚂蚁金服在 2015 年 6 月投资 60 亿重启口碑网,
建立新口碑,并将淘点点及蚂蚁金服旗下资源注入,强化了餐饮
O2O 平台的发展。
再加上此前的淘宝电影在电影 O2O 领域的发力,
阿里巴巴也成为该行业的重大变量。
另一方面,XX宣布将以 200
亿扶持XX糯米做大 O2O,基于XX“品牌+流量+资金”的优势,
XX糯米的市场份额正在不断提升。
而腾讯则专注布局以“二维码+
账号体系+LBS+支付+关系链”为核心的生活服务 O2O 战略,与美团、
点评也会产生一定的冲突。
来自 BAT 三巨头的压力使美团和大众点评单方面难以对抗细分
领域的各家对手,因此双方只有通过合并来以更大的体量面对 O2O
行业的竞争,没有别的战友可以选择。
在业务布局上美团以份额占绝对优势的团购业务领跑于三四线
城市,大众点评则以第三方消费业务、信息平台服务领先于一二线
城市,二者合并后能够整合资源,优化资源配置,形成更广泛更全
面的业务网,实现经营的多元化和强化,达到协同效应。
此外,双方合并后可以极大减少不必要的内耗和恶性竞争成本,
专注于新业务的开辟和产品的创新,如近期面向企业级市场发力的
“商企通”。
利于新公司迎来更大发展空间和更高估值,为用户提供
更多的专业性服务,打通产业链上下游,以将 O2O 真正做透。
最为关键的一点是美团和大众点评有着共同的投资机构红杉资
本,红杉资本将乐蜂推给唯品会,也可以促和美团和大众点评。
美
团和大众点评无论谁在这场竞赛中胜出,都是“伤敌一千,自损八
百”所以美团和大众点评的合并也是”无奈之举“,颇有”抱团取
暖、共度寒冬“的意味和先兆。
(三)并购风险
1. 合并的财务风险
一方面体现在对目标企业各方面真实的价值评估可能不够准确,
即产生估价风险。
合并完成后,“新美大”无法产生经营、财务、市
场份额等协同效应,从而难以达到预期效果,甚至产生一方拖累另
一方情况的风险。
另一方面则是合并双方是否有足够的资金保证合并后业务的顺
利进行,即合并后的新公司是否可以及时获得最新融资,即产生融
资风险。
合并前的美团和大众点评估值分别为 70 亿和 40 亿美元,
估值是否准确、是否能达到较好的盈利能力及现金获取能力等尚待
时间的检验。
2. 管理风险
大众点评与美团这两家企业的模式和思路有很大不同,甚至双
方的经营思路也存在“自营”和“联营”的区别。
双方的合并,整
合的不仅是企业架构和业务,经营思路的整合与明确也将成为一大
难点。
整合短期内,美团网和大众点评网在合并之后,双方保留各自的品
牌,保持原来的人员架构不变和业务运营独立。
但从长远来看,双
方团队和业务的整合已是大势所趋。
然而,双方庞大的团队规模、定位和布局的差异以及迥异的企
业文化将给后续的整合带来巨大的风险。
据美团公布的数据,美团
的员工数截至 2015 年 6 月底有 1.5 万人,全年将超过 2 万人,其
中地推人员有 1 万人。
大众点评在年初公布的数据有 7500 人,大
部分也是地推人员。
也就是说,预计合并后的新公司员工总数在
2.25 万——3 万之间,数量甚至超过了阿里巴巴,比主要竞争对手
XX糯米和“新口碑”两家公司员工加起来还要多。
这显示了美团
和大众点评的隐忧:
作为一个平台,负担着如此巨大的人力成本,
其背后的风险程度可想而知。
3. 企业文化整合风险
企业文化是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特
定群体的一切生产活动、思维活动的本质特征的总和,包括经营理
念、团队精神、工作作风等内容。
作为两家体量相当的互联网企业,
美团与大众点评在企业文化方面存在巨大差异。
美团在业界素以高
执行力、狼性文化著称。
大众点评的企业文化则可能与地域、企业
成立时间有关,整个公司倾向于松散型的企业文化。
而对于快节奏
发展并且竞争激烈的互联网行业而言,一个公司的企业文化以及团
队的工作状态对公司发展的影响甚至大于公司商业模式本身。
另外,美团与大众点评并不是两家模式和思路完全相同的企业,
其经营思路和布局的整合也将成为一大难点。
美团和大众点评的经
营思路存在着差异。
美团网的定位是“自营”,其外卖、电影和酒店
都分别推出了独立运作的产品;而大众点评则采取“联营”模式,
在这种开放策略下,大众点评网的垂直业务可以是独立子公司,可
以是合资,也可以是多方合作。
在布局逻辑方面,双方更是存在较
大差异。
美团网以交易作为驱动,其主要业务是团购,后来增加各
种本地生活服务,逐渐孵化出更多垂直细分业务;而大众点评网的
布局逻辑则始终围绕两个原则:
一是建立信息决策需求强烈,并且
与品质生活相关的垂直业务;二是从高频到中低频,实现较好的平
台导流效果。
美团和大众点评迥异的思路和模式,在整合过程中可
谓风险重重。
4. 外部市场竞争风险
O2O 行业的白热化竞争从某种程度上来说,美团网和大众点评
网合并后,O2O行业的竞争将进一步白热化。
“美团网、大众点评
网和XX糯米位列行业前三名,其中美团网占 51.95%,大众点评网
占 29.5%,XX糯米占 13.6%。
XX糯米背靠 BAT巨头之一XX,
其“流量+ 资金”的优势直击美团和大众点评的弱点。
另外阿里巴巴和蚂蚁金服合资成立的本地生活服务平台“新口
碑”也是 O2O 市场不容忽视一股力量。
“新口碑”靠着实力雄厚的
APP“支付宝”,获客成本极低,用户体验相对团购更佳。
“新口碑”
重启后不到 50 天单日交易笔数就突破 100 万笔。
至于“饿了么”,
此平台与美团、大众点评两家公司的关系颇为复杂。
一方面,目前
大众点评仍是“饿了么”的股东之一,只不过多轮融资后,大众点
评股份占比已变小。
另一方面,“饿了么”与美团旗下的网上订餐平台——美团外卖
属直接竞争关系。
易观智库发布的《2015 年第一季度中国互联网餐
饮外卖市场报告》显示:
“饿了么”的市场份额突破 40%,白领和
校园细分市场占有率均居首位,美团外卖以 34.20%的份额排第二。
“饿了么”方称不受此次合并事件影响,与美团外卖以及其他所有
外卖平台仍将继续竞争。
(四)应对措施
1. “Co-CEO 制度”
新公司将实施 Co-CEO制度,美团 CEO王兴和大众点评 CEO
张涛将同时担任联席 CEO和联席董事长,重大决策将在联席 CEO
和董事会层面完成。
双方的该制度还需要充分的融合与磨合,两家
企业走到一起发展必定有摩擦与分歧,在碰到重大决定时 C
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