浅谈万科成功经验.doc
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浅谈万科成功经验.doc
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浅谈万科的成功经验
1房地产市场分析
万科规模如此巨大的企业,作为行内的领头羊,万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别,即使是在最几几年动荡的市场环境下能够将销售额提升到千亿级别,就说明了万科对市场的精准把握。
1.1专业化万科成为龙头老大
万科拥有产品研发水平领先全国的万科研究院,市场定位大多在中端和刚需,从而能创造出一批有竞争力的产品,从最早的青青家园、城市花园到万科城等等都曾引领一个城市的消费风向。
例如,从2005年起,万科从关注产品转向关注客户,根据消费者的生命周期和收入水平,将客户细分为“经济务实家庭、职业新锐家庭、望子成龙家庭、彰显成功家庭、关注晚年家庭”五类。
2007年,在上述分类的基础上再度细分,例如“望子成龙家庭”根据孩子年龄以及是否和老人同住,又可以细分为“小太阳”(0~11岁孩子+业主)、“后小太阳”(12~17岁孩子+业主)、“三代孩子”(老人同住+18岁以下孩子+业主)三类。
进行细分皆因同一类型客户表现出一定的趋同性,他们有着类似的关注点和住宅诉求,万科还以位置、交通、配套三个维度来测度土地属性,形成对项目价值的评判,在此基础上,结合先前对需求市场的细分研究,确定最终的产品品类设计,以保证某一产品能最大限度匹配对应的细分客户群体。
目前,万科的产品库已形成“金色系列、城市花园系列、四季系列、高档系列”四大系列以及若干细分品类。
这样就能更好地进行住宅开发,为企业赢得更多利润。
一直以来,万科专注住宅开发,因而,万科往往没有在很成熟的商业中心拿地,更多的是在城市次中心或城郊发展区拿地,这样开发大规模的住宅社区,更有竞争优势,加上万科的品牌力量,往往比同地段的其它住宅要贵20%-30%,而且还很热销。
这一模式,让万科成为引领行业的龙头老大。
1.2精细化、平台化、金融化-转型中的万科
但是市场如战场,风云变幻,在2013年年中,一向宣称不搞商业地产、不拿地王的万科做出两大反常举动:
一是高调宣称未来重点转向商业地产;二是半个月内抢走重庆、上海、广州“三个地王”。
这两个爆炸性新闻曾引起社会强烈关注,受到业界广泛评议。
业界都知道,住宅学习万科好榜样,商业学习万达好标榜。
2013年是万科成立30周年。
在这30年中,万科无疑为中国住宅地产做出了卓越的贡献,并且成为行业的标杆。
未来,住宅的盈利率还有那么大吗?
住宅开发还有多少个黄金十年?
万科在住宅开发方面的竞争优势还有多少?
这些问题,肯定是王石、郁亮他们思考已久,甚至已经找到了解决的答案。
对于社会大众而言,这个时代是房地产的暴利时代。
可是,从近年来严厉的楼市宏观控调之后,所谓的房地产暴利时代已经结束。
作为中国最大的住宅开发商,万科肯定也在担心行业瓶颈来临,利润空间越来越薄。
万科的股东们甚至很清楚地看到,在未来10年万科必然会碰到天花板。
所以,万科会在碰到天花板之前,找到新的增长点:
那就是转型做商业地产。
关于万科转型商业地产,王石曾坚决反对搞住宅以外的东西,但是一个企业没有永远的承诺,只有永远的利益。
所以,总裁郁亮从珠峰归来后,首先宣布的一件大事就是:
万科要从产品提供商向城市配套服务商转变!
这也是万科高管思考多年的课题。
其实早在2011年就见诸媒体,那时候提的是万科“被”转型商业地产;2012年的报道,则多为“万科商业地产:
摇摆中转型”;2013年6月底,万科高调宣布正式进入商业地产,并公布了三大商业产品线及商业地产战略。
为了实现这个转变,万科已经开始在商业地产布局。
不仅普遍认为的城市商业地产——写字楼、购物中心、商业街区,万科会抢占;甚至旅游地产、养老地产、城市垃圾场经营,万科也已计划涉足。
在最近的一次新华记者对万科总裁郁亮的采访中,郁亮发表了万科对房地产未来的看法,中国房地产行业轻松赚钱的“黄金时代”已经结束,但进入“白银时代”的房地产行业依旧前景可期,精细化、平台化、金融化将成为新的市场发展逻辑。
而万科作为行业老大,也将运用互联网思维改造自身,向城市配套服务商这个新定位努力转型。
可以看出,万科在商业地产领域的雄心,实现城市配套服务商这个新的市场地位的决心。
也可以预见,在未来,万科与万达必有一场争锋。
2项目管理
对于万科的管理我只能用艺术来形容,水平之高在行内是首屈一指。
我认为,创新,是其管理的精髓所在。
先笼统介绍一下万科的管理方式转变的历程。
2000年之前,万科实施“集团总部—项目公司”二级管控,总部只负责投资决策、资金运作、人力资源等少数功能,项目公司只需向总部上缴利润,拥有较大的自主权。
在这种管控模式下,万科总部专业技术能力积累缓慢,而且随着项目公司的不断壮大,离心的倾向日益加剧。
2001年,万科完成了从多元化向专业化的战略转型,业务收缩至住宅开发,企业规模进入快速扩张通道。
与此相适应,总部增设了规划设计部、工程管理部、营销管理部等专业管理部门,以加强总部的专业化职能以及对项目公司的管控。
此时,深圳、上海、北京等区域中心开始形成,但尚未能真正有效嵌入到万科的管控架构中。
2005年起,万科调整集团管控体系,开始打造“集团总部—区域中心—城市公司”三级管理架构,专业管理职能向区域中心转移,集团总部负责战略、品牌、产品研发设计、投融资、人事等。
区域中心更接近一线市场,专业管理职能的下放使其能近距离观察不同区域的政策、市场与消费者,对市场动态作出迅速反应并向总部传递。
为配合这一调整,集团总部对原有的九大中心进行了整合,形成“产品线、运营线、管理线、监控线”四大管理主线。
至此,万科形成了它的三级管控体系,既没有像万达那样中央集权,也没有像绿城诸侯分封,在三级管理上的边界、权责划分比较清晰合理,就能很好地平衡中央与地方的关系,用能同时促进双方的发展。
下面就让我带大家领略一下具体的万科管理艺术之美。
2.1万科助力器——合作开发模式
万科的合作模式灵感来自美国房地产行业标杆美国帕尔迪房屋公司,帕尔迪在上世纪末通过5年的合作合并成为美国最大的房地产商。
万科合作模式简单说来是,万科出钱,合作方出地,或者合作方出大头,万科出小头合作拿地,双方成立合资公司,万科先参股,后控股,最后收购合资公司。
为什么单拿合作开发模式来讲万科的经营管理?
因为万科实现千亿级别销售的一个重要因素就是合作开发模式,只从2010-2012年的数据就能一窥一二,2010年万科75%的销售收入来自合作项目,2011年和2012年合作项目比例分别占73%和60%。
从2005年至今,从谨慎探索到大规模运营,合作开发逐渐上升为万科的主流开发模式。
合作开发模式让万科以最小化的杠杆撬动起更多的土地和金融资源,并带来销售规模的急剧扩张和资产收益率的不断提升。
2012年以前,万科逐步完成了2004年郁亮定下的100亿、500亿的目标,到2012年,百亿元利润、千亿元营业收入同时实现,万科的繁殖能力和扩张速度再一次超出人们的想象力。
这样几何级的扩张,在中国的企业史上,亦难觅与其匹敌者。
以万科2010-2012年三年数据为例。
从2010—2012年,万科斥资325.4亿元,新设公司217家,收购公司73家;对子公司和其他公司增资114.84亿元。
3年间新增项目217个,新增权益建筑面积4726万平方米。
营业收入从507亿元到718亿元再到1031亿元,2012年首次迈入权益销售规模千亿大关。
伴随营业收入跳跃式增长,万科归属上市公司股东净利润也首次进入百亿大关——126亿元。
过往的企业并购扩张史告诉我们,企业一旦“规模”就容易变得不“经济”,往往伴随经营效率降低、产品质量下降及社会交易费用上升。
但万科的增长,打破了这个规模魔咒。
2012年,万科的全面摊薄净资产收益率为19.66%,较2011年提高1.49个百分点,为近十年来最高水平。
那我们就来分析一下万科是怎么做到的?
2.1.1是什么原因促使万科走上合作开发道路?
缺现金!
房地产企业有个共同的尴尬现象:
有利润,无现金。
因为房企需要维持2至3年的土地储备,经营利润用于买地,真金白银变成存货(土地)。
而地价款金额甚大,占用了大量经营现金流,导致经营现金流为负。
如此反复循环,万科对外融资也就停不下来。
关于融资下面也会提到。
2007、2008年,万科经营活动现金流净额分别为-104.38亿元、-0.34亿元。
王石当年的买地尴尬可想而知。
但是到了2009年,这种怪象出现逆转。
自2009年至今,万科的经营现金流一直为正。
万科破了“行规”——经营现金流转正!
最宝贵的是,2012年,万科经营现金流持续为正的同时,万科居然实现了125亿元净利润和1031.16亿元的营业收入。
一系列财务指标显示,万科的身段越来越柔软、轻盈,它凭借的就是合作开发模式——依靠合作伙伴的土地或资金,迅速做大做强。
万科的公开表述是:
持续经营;占有资源,遏制竞争对手;战略扩张;未来增值的期望;稳定的利润回报。
2.1.2合作开发有什么好处?
万科首席研究员谭华杰曾对合作开发的好处做过三点说明:
一,可以使公司的经营范围拓展到更多的细分市场,减少个别市场未来变化的不确定性,有效分散风险;二,可以扩大集中采购的规模,增强公司在采购环节的议价能力,体现规模效益;三,许多项目完全由万科操盘并使用万科的品牌,在收益分配上可以得到一些相应的补偿,相当于输出品牌和管理,可以提升万科股东的资产回报率。
2.1.3合作开发原则、模式是什么?
在有限的公开资料中,我们可以看到万科的五项合作开发原则:
1.合作项目,万科资金投入至少降到独立开发的60%以下,降低资金投入的同时不增加负债,不降低投资收益率。
2.优先考虑与土地方合作,优先选择设立项目公司模式,其次是合作建房模式、股权收购模式。
与资金方的合作,优先选择联合竞买.
3.通过控制付款节奏控制合作风险,同时控制项目管理权。
4.参与合作项目的内部收益率原则上应不低于18%,投资收益率应不低于20%。
5.在财务操作层面,合并报表的时机可控,通常从项目立项起2年内产生利润的合作项目,可合并报表。
合作项目的资产负债率不高于万科平均资产负债率,合并报表通过万科与关联公司之间、万科与合作方之间,转让其持有的合作公司的股份。
可以看出,万科总的来说是要以万科为主,无论哪一种合作,一定要使收购付出的现金仍然掌握在自己手里,为此,万科与合作方成立的合资公司由万科掌控,在各种财务数据达标后收购,将其纳入合并财务报表。
这个过程中,始终把握三个财务指标:
资产负债率、净资产回报率(ROE)、内部收益率。
更深层次上来说,万科合作开发的核心是保持控制权,并保证现金流平衡!
具体过程则是渐次增持股权,最后收购,项目公司财务达标,合并报表。
这既是风险管控,也是合作利益分配的模式所在。
2.2最具想象力的小股操盘
2014年3月,在万科2013年度业绩推介会上,总裁郁亮宣布,万科将向美国铁狮门学习,引入小股操盘模式。
所谓小股操盘,其实是合作开发的进一步升级,即万科在合作项目中不控股,但项目仍有万科团队操盘,使用万科品牌和产品体系,共享万科的信用资源和采购资源。
而小操盘者万科则借此提高资金利用效率,通过输出品牌和管理,放大自有资金投资回报率(ROE)。
在万科达到千亿规模后,公司仍需摸索新领域来寻找新的利润点,所以郁亮表示,万科以后将主打小股操盘模式。
根据年报数据统计,截至2013年底,万科目前手握开发项目398个,合作项目共计207个,占比为52%,万科项目中持股比例低于50%的项目有43个,占其所有开发项目的11%左右。
但也并不是所有股权比例低于50%的项目都属于小股操盘。
昆明云上城是万科第一个小股操盘项目,下面就来系统分析一下这个项目。
2012年,万科入股昆明云上城项目中,投入0.23亿元,占股23%.通过输出万科品牌和管理团队,利用万科成熟产品、工业化制造体系、融资和采购资源优势,万科的加盟大大提升了该项目运营效益。
当地地产市场人士透露,昆明云上城项目区位较好,但一期产品销售不好:
每平方米售价5888
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