第三章关键岗位KPI考核内容及标准.docx
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第三章关键岗位KPI考核内容及标准
第三章关键岗位KPI考核内容及标准
岗位1:
董事长(年度考核)
财务指标(30%)
利润(与计划比较)15
服务(维修,配件)利润(与计划比较)15
销量指标(20%)销量完成率20各公司销售报表
及时性(15%)
管理指标(45%)公司发展规划及年度经营计划的制定和分解执行的合理性、
15
投资管理中心季度会议情况及月度计划执行情况
SUPCVP(10%)销售、服务10自评20%总公司占80%
公司基础管理制度及执行财务管理制度15
投资管理中心各公司相关制度及执行情况
劳保制度及执行
人事招聘培训制度及执行
员工薪酬制度及执行
部门岗位制度及协作流程5
其他(5%)管理费用控制销售折让,佣金5
投资管理中心各公司财务报表
业务费用(销售,服务)
其它日常管理费用
说明:
1、公司经营利润的评分标准:
公司整车、服务净利增长率达到计划增长率评分为分,每增(减)1%,评分增(减)0.5分;
2、公司销量的评分标准:
岗位2:
总经理(年度考核)
考评内容指标类型KPI具体指标分值考核者依据来源
实际业绩(50%)财务指标(20%)整车利润(与计划比较)10
投资管理中心各公司财务报表
服务(维修,配件)利润(与计划比较)10
管理指标
(45%)公司发展规划及年度经营计划的制定和分解执行的合理性、及时性
投资管理中心
季度会议情况及月度计划执行情况
SUP(10%)销售:
905自评20%总公司占80%
服务:
865
CVP(10%)销售:
505
服务:
455
公司基础管理制度及执行(20%)财务管理制度(差旅报支)3
投资管理中心各公司相关制度及执行情况
劳保制度及执行2
人事招聘培训制度及执行5
员工薪酬制度及执行5
部门岗位制度及协作流程5
其他(5%)管理费用控制(5%)销售折让,佣金2
投资管理中心各公司财务报表
业务费用(销售,服务)2
其它日常管理费用1
说明:
1、公司经营利润的评分标准:
公司整车销售/服务净利增长率,每增(减)1%,评分增
(减)1分;
2、公司销量(渠道本部)的评分标准:
①任务完成100%评20分(渠道10分),每增1%曽1.5
(1)分;②95%^任务完成<100%评20(10)分;③完成90W任务完成<95%完成90%^11分(6分),每增1%评分增1分(0.5分);④80W任务完成<90%,完成80%^5.5分(2.3分),每增1%评分增0.5分(0.3分);
⑤75W任务完成<80%评分3分(2分)每增1%,评分增0.4分(0.2分)⑥任务完成<75%,评0分;
3、销售、服务流程评分标准:
每增(减)1分,评分增(减)0.5分;销售、服务评分低于
80分,该项评0分;
4、CVP评分标准:
每增(减)1%分,评分增(减)0.5分;单项最高不超过10分;销售低于
40分、服务评分低于35分,该项评0分;
5、公司基础管理制度及执行根据实际情况评分,好(5分)、较好(4分)、中(3分)、较
差(2分)、差(1分);财务管理制度(差旅报支)根据实际情况评分,好(3分)、较好(2分)、中(1分)、较差(0.5分)、差(0分);劳保制度及执行根据实际情况评分,好(2分)、较好(1.5
分)、中(1分)、较差(0.5分)、差(0分)
6、公司管理费用控制的评分标准:
每增(减)1%,评分(减)增0.5分
岗位3:
营销副总(年度考核)
考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源
实际业绩(65%)销售指标完成率(40%)本部批售:
25%
25
绩效考评
小组各公司销售数据
零售:
60%
业服共战:
5%
二手车:
10%
渠道销售任务完成率15
工作计划完成情况(5%)年度、季度工作计划执行
5绩效考评
小组各公司渠道及年度报表
成本控制指标(20%)销售折让(价格)5
绩效考评
小组各公司财务报表
销售佣金5
广告促销费用控制10
内部管理(35%)管理费用控制(5%)办公费用
业务费用
销售管理(15%)销售流程:
905
绩效考评
小组自评20%总公司占80%
销售CVP505
业服共战5%业绩5公司服务报表
市场管理(10%)广告宣传规划及执行5绩效考评
小组各公司广告促销方案及评估
促销规划及执行5
其它(5%)下属培训、能力发展效果(评分标准见附表)5绩效考评
小组各公司相关文件
说明:
1、①任务完成100%,评25分(渠道15分),每增1%曽1.5
(1)分;②95%^任务完成<100%评25(15)分;③完成90W任务完成<95%完成90%^16分(11分),每增1%评分增1分(0.5分);④80W任务完成<90%完成80%评5.5分(7.3分),每增1%评分增0.5分(0.3分);⑤75W任务完成<80%,评分3.8分(2.2分)每增1%评分增0.3分(0.2分)⑥任务完成<75%,评0分;
2、年度销售计划执行、季度会议执行,根据实际情况评分,好(5分)、较好(4分)、中
(3分)、较差(2分)、差(1分);
3、广告、促销费用控制:
每增(减)1%分,评分减(增)1分;单项最高不超过13分;
4、销售折让,销售佣金每增(减)1%分,评分增(减)0.5分
5、CVP评分标准:
每增(减)1%分,评分增(减)0.5分;单项最高不超过8分;服务评分低于40分,该项评0分;
6、销售流程评分标准:
每增(减)1分,评分增(减)0.5分;销售评分低于80分,该项评
0分;
7、业服共战:
每增(减)1%分,评分增(减)2分;单项最高不超过8分;低于3%该项评
0分;
8、管理费用控制:
每增(减)1%分,评分减(增)0.5分;单项最高不超过7分;
9、季度考核一次,最后得分以加权平均数计。
岗位4:
财务,管理部经理(季度考核)
财务类考核KPI
考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源
实际业绩
(75%)季度财务目标计划完成情况(30%)季度目标计划达成率30绩效考评
小组各公司财务报表
成本管理效果(20%)各公司成本降低率(与上年度同期及本年度计划相比)20绩效考
评
小组
税务筹划效果(15%)税赋率降低程度和节税效果15
内部管理
(25%)管理费用(15%)实际可控费用/计划预计费用15
绩效考评
小组
部门出勤率(5%)实出勤天数/应出勤天数5
各公司记录
下属培训、能力发展效果(评分标准见附表)5
综合管理类KPI
考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源
实际业绩
(80%)公司基本制度建立及执行(25%)水电管理制度
25绩效考评
小组各公司相关管理制度及执行记录
业务招待费用管理
着装管理制度
考勤管理
办公用品管理制度
车辆管理制度
微机,网络管理制度
差旅报支
人力资源管理(35%)招聘、离职培训管理
35绩效考评
小组
员工职业生涯规划
劳动用工管理
薪酬考评体系(20%)薪酬考评体系建立及执行20
内部管理
(20%)管理费用(10%)实际可控费用/计划预计费用10
绩效考评
小组
部门出勤率(5%)实出勤天数/应出勤天数5
各公司记录
其他(5%)下属培训、能力发展效果(评分标准见附表)5
说明:
1、成本管理和税务筹划效果的评分标准:
在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上,结合客观因素评分;
2、年度考核评分=(四个季度考核评分之和/4)*80%+公司绩效评分
(公司绩效评分标准:
公司净利率达到计划增长率为10分,每增(减)0.1%,增(减)1分;
维修产值和整车销量达到计划销售额为各为5分,每增(减)1%,增(减)0.5分)
3、管理费用控制:
每增(减)1%分,评分减(增)0.5分;
4、季度考核一次,最后得分以加权平均数计(其中财务占60%管理占40%)
5、其他考评标准,根据实际情况评分,好、较好、中、较差、差
岗位5:
DCRC经理
考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源
实际业绩(80%)计划执行(10%)年度计划执行、季度会议执行10
绩效考评小组
DCR(相目关报表及记录
新车三日电访问(5%)98%(出具记录)5
售前电访(5%)95%(出具记录)5
维修关怀电访(5%)100%5
维修预约电访(5%)95%5
5S管理(10%)5S现场检查、评核10
CVP管理(10%)定期报告及电访改善意见10
SUP流程(10%)定期抽访,出具报告及改善意见10
顾客关怀(5%)节假日100%短信,贺卡5
顾客抱怨处理(5%)100%5
促销活动考评(5%)100%5
顾客档案管理(5%)100%存档5
内部管理(20%)管理费用控制(10%)实际可控费用/计划预计费用10
绩效考评小组公司内部考核报表
部门出勤率(5%)实际出勤天数/应出勤天数5
其他(5%)部门培训、能力发展(评分标准见附表)5
说明:
1、年度服务计划执行、季度会议执行,根据实际情况评分,中(6分)、较差(4分)、差(2分);
(10分)、较好(8分)、
2、售前电访、新车电访、维修关怀电访、维修预约电访,分;单项最高不超过8分;低于90%^项目得0分。
每增(减)1%分,评分增(减)0.5
3、5S、CVPSUP管理,必须有报告及改善意见及检查
况评分,好(10分)、较好(8分)、中(6分)、较差(4分)、差(2分)。
(电访)原始记录,根据实际情
4、CVP评分标准:
每增(减)1%分,评分增(减)0.5分;单项最高不超过10分;服务评分低于35分,该项评0分;
5、顾客关怀、顾客抱怨处理、促销活动考评、顾客档案管理:
每减1%
分;
评分增(减)0.5
6、管理费用控制:
每增(减)1%分,评分减(增)0.5分;单项最高不超过
7、季度考核一次,最后得分以加权平均数计
岗位6:
服务经理
考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源
实际业绩(80%)业务完成指标(40%)年度服务计划执行、季度会议执行
10
绩效考评小组
各公司财务报表
服务、配件产值及利润30
质量管理指标(10%)维修一次性修复率:
95%10
管理指标(30%)CVP:
45%10绩效考评小组自评20%总公司80%
服务流程:
8610
业服共战:
5%10
内部管理(20%)管理费用控制(10%)实际可控费用/计划预计费用10
绩效考评小组公司内部考核报表
部门出勤率(3%)实际出勤天数/应出勤天数5
其他(5%)部门培训、能力发展(评分标准见附表)5
说明:
(10分)、较好(8分)、
1、年度服务计划执行、季度会议执行,根据实际情况评分,好中(6分)、较差(4分)、差(2分);
2、服务配件产值及利润,完成100%-110%^35分110%以上评40分,完成95-100%评
27,完成90-95%评25,完成80-90%评20分,低于80%评15分。
3、一次性修复率评分标准:
每增(减)1%分,评分增(减)0.5分;单项最高不超过10分;低于85%亥项目得0分。
4、CVP评分标准:
每增(减)1%分,评分增(减)0.5分;单项最高不超过12分;服务评分低于35分,该项评0分;
5、服务流程评分标准:
每增(减)1分,评分增(减)0.5分;销售、服务评分低于80分,该项评0分;
6、业服共战:
每增(减)1%分,评分增(减)2分;单项最高不超过12分;低于3%该项评
0分;
7、管理费用控制:
每增(减)1%分,评分减(增)0.5分;单项最高不超过12分;
8、季度考核一次,最后得分以加权平均数计。
岗位7:
市场部经理
考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源
业务完成指标(80%)季度目标计划
完成情况年度营销计划,季度会议报告15绩效考评
小组管理中心报表及部门执行记录
广告促销费用控制25
软文投放次数:
每月2次5
月度市场分析及案例分析15
销售报表统计及递交情况5
小组各公司内部管理考核记录
部门出勤率(实际出勤天数/应出勤天数)5
管理费用控制实际可控费用/计划预计费用10财务部
说明:
3、软文投放的次数,必须保证每月自己撰写一篇,投放媒体必须达到2家(网络、报纸)
6、管理费用控制:
每增(减)1%分,评分减(增)0.5分;单项最高不超过
7、季度考核一次,最后得分以加权平均数计。
岗位&品牌销售经理
绩效考评
小组投资管理中心监测数据
老客户续购成交数:
15
开拓成交数5
二手车成交数5
销售管理销售流程:
9010各公司占20%总公司占80%
CVP50%10
业服共战:
5%10各公司报表
内部管理(15%)管理费用控制实际管理费用与费用预算相比5各公司财务部指标
报表管理销售报表管理5日常管理报表
其他(5%)下属培训、能力发展(评分标准见附表)5
说明:
1、年、季销售计划执行:
按计划完成情况进行评估:
好(10分)、较好(9分)、中(8分)、
较差(6分)、差(4分)
2、展厅成交数、老客户成交数:
①任务完成100%,评20分(渠道15分),每增1%曽1.5
(1)分;②95%^任务完成<100%评20(15)分;③完成90W任务完成<95%完成90%评11分(8分),每增1%评分增1分(0.5分);④80W任务完成<90%完成80%^5.5分(4.3分),每增1%评分增0.5分(0.3分);⑤75W任务完成<80%,评分3.8分(4.2分)每增1%评分增0.3分(0.2分)⑥任务完成<75%,评0分;
3、开拓成交数、二手车成交数:
①任务完成100%,评5分,每增1%曽1.5分;②95鳩任务完成<100%^5分;③完成90W任务完成<95%完成90%^3分,每增1%评分增1分(0.5分);④80W任务完成<90%完成80%评0.3分,每增1%评分增0.3分;⑤任务完成<80%,评0分;
4、CVP评分标准:
每增(减)1%分,评分增(减)0.5分;单项最高不超过10分;评分低于40分,该项评0分;
5、服务流程评分标准:
每增(减)1分,评分增(减)0.5分;评分低于80分,该项评0
分;
6、业服共战:
每增(减)1%分,评分增(减)1分;单项最高不超过8分;低于3%该项评
0分;
7、管理费用控制:
每增(减)1%分,评分减(增)0.5分;单项最高不超过7分;
8、季度考核一次,最后得分以加权平均数计。
公共指标说明:
1.出勤率的评分标准(按季度):
个人出勤率(缺勤超过2天,评分即为0分),部门出勤率(低于90%评分即为0分)
2.下属的培训和能力发展的评分标准:
以5分为基准分为4个等级,A级为5分(季度
培训计划完成90%以上,善于发掘有潜能的下属,了解其发展方向并常能加以适当培养,而且已经培养了后备人员),B级为4分(季度培训计划完成60%以上,能发掘有潜能的下属,并能帮助其发展,但效果有所欠缺),C级为3分(季度培训计划完成40%^上,能发掘有潜
能的下属,但培养与指导不足),D级为0分(季度培训计划完成不到40%不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足),此项考核的考核者为上级主管,依据来源为本部门或上级主管,
但季度部门培训计划必须送交综管办备案,否则以0分处理。
出师表
两汉:
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。
宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:
愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。
能”是以众议举宠为督:
将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。
亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。
先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,
愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也二。
臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。
后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。
受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;故五月渡泸,深入不毛。
今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。
若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离,临表涕零,不知所言。
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