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百货企业九大核心竞争力
百货企业九大核心竞争力
2009-1-813:
13:
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1990年,美国密歇根大学商学院教授C.K.Prahalad和伦敦商学院教授G.Hamel,在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》(Thecorecompetenceofthecorporation)中,正式提出了企业核心竞争力的概念。
但是,他们却给这个极有价值的概念冠以一个很不严密的定义,他们认为:
“核心竞争力是组织中的积累性学识,特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
”
目前,对于核心竞争力的定义可谓是五花八门。
笔者比较倾向于下边关于企业核心竞争力的定义:
“企业核心竞争力是其在生产经营过程中形成并拥有的能够支撑企业在竞争中持续生存与发展的特有且不易被复制的核心能力。
”
从这个定义来看,企业核心竞争力是一种企业面对竞争环境谋求生存和发展的优势能力,并且为并且这种能力不已被竞争对手复制。
在整个生产经营的过程中,企业的核心竞争力可以体现在品牌、资本、技术、产品、质量、渠道、客户、战略、效率、创新、组织、制度、知识、文化、人才等方方面面,凡是能为企业建立竞争优势的能力,都可以泛化地解为核心竞争力。
那么,企业自身的核心竞争力是什么?
如何建立企业的核心竞争力?
如何维护企业的核心竞争力?
这些问题已经成为市场经济体制下有持续生存和发展意识的企业必须要思考的核心战略问题之一。
那么百货公司应该如何解答自身的核心竞争力问题呢?
笔者认为百货公司应在经营过程中着意树立“产品、价格、服务、品质、环境、营运、管理、推广和发展”这九大核心竞争力。
产品
产品,正确的理解是品牌和商品。
目前,各个百货公司里,有很多人都搞不清楚,这个才是一家百货公司经营的核心。
商品的出现是为了满足人们的需求。
百货公司创造不了需求,只能迎合、满足和培养需求。
这个功课谁做的好,谁就有权利从市场份额的大蛋糕上切割更大的份额,反之,将被市场“潜规则”。
有些其他行业转行投资百货的老板和冒充专业的同行习惯“想当然”地凭感觉和他人的经验来选择品牌和商品组合,而忽视市场需求杠杆的存在,演绎了一幕幕被市场淘汰的警示剧。
市场需求不是一成不变的,品牌和商品组合也要与时俱进。
越能适应变化的市场需求,越容易把握发展的机会。
而且,有优秀的同行经验表明:
“保持每年5%-10%的品牌更新率能够提高坪效,带给消费者新鲜感,使他们愿意经常光顾。
”如果说符合市场需求的品牌和商品组合创建不易的话,那么保持品牌的良性更新就更是一份极具技术含量且无法复制的核心能力。
价格
也许会让很多人失望,这里不是要提倡折扣和降价,而是要呼吁科学定价基础上的价格诚信。
简单说就是“不欺瞒、不卖贵”的绿色价格服务。
对于百货店而言,绿色价格服务是一个庞大的系统工程,需要坚决、坚定地推行。
比如:
一款ROLEX的腕表,定价是RMB18,000元,我们就不要贪得地卖到RMB20,000元。
最好能在“同城同价”的基础上“略低于其他竞争对手”,如果在此基础上能够辅以服务和人文方面的关怀,或者有些许答谢回馈(哪怕很微不足道的心意)就更理想了。
再比如:
降价贩促活动,折价要实在,坚决杜绝提价行为,尽量少设置约束和“陷阱”,当然我们并不排斥有艺术地提升利润的变价方法。
这些方面,很多百货企业不会重视。
但是以北京翠微大厦为例,那些致力于把这件事情做得更好的企业们,已经或正在达到和超越一个让行业仰视的高度。
这样的成就,来自消费者的信赖和支持。
服务
百货的核心业务是人与人的商品交易行为。
作为这个交易过程的主角,消费者本身是有血有肉的个体。
他们的购买行为不是单纯的需求一元决定的,而是受很多感性理性的因素综合影响。
优质的服务,可以让消费者在购买决策过程中给商场加很多支持分,而且,容易让消费者在情感上更愿意再次光顾商场。
服务项目和服务承诺是很容易被竞争对手复制的,而服务的文化底蕴和精神境界则容易成为独有的优势。
企业要有优秀的服务理念和服务文化、系统的服务教育、标准化的服务细节规范、严格的人员服务纪律和良好的服务执行力。
做好上述准备以后,加上具体的服务项目和服务承诺,一个百货公司的服务品牌竞争力就建设成功了。
品质
如今,品质的重要性不须再提,数不胜数的专著已经把质量意识传遍千家万户了。
消费者追求高品质、安全的商品享受、社会高度关注商品质量问题、政府严厉打击假冒伪劣、百货公司也对商品品质谨慎监督。
尽管我们都如此重视商品品质,但是依然有假货被曝光,依然有残次商品售后被投诉或对簿公堂。
我们暂对其中的谁是谁非不予置评。
但是,一家百货公司,哪怕被发现一款商品出现质量问题,在媒体和群众的一片声讨中,其品牌形象和顾客忠诚度都会大打折扣。
所以,维护商品品质的努力,无论如何被强调,无论如何被重视,都不过分!
这是一家百货公司追求持续经营和发展必须具备的能力。
环境
现在的百货公司购物环境已经不再是简单的放几盆植物、摆几把椅子和放几首音乐那么简单了。
而是从消费者、品牌商和百合公司的自身需求综合考虑出发,完善购物环境。
比如,项目建筑结构、基础设施、动线规划、入口通道、休闲氛围、装修布置、色温控制和视觉创意等等方面的综合提升,这些方面的提高会百货公司带来很多意想不到的好处:
消费者的频繁光顾、媒体的特别关注、品牌商的支持和厚爱、员工的精神面貌以及忠诚度等等,都会有良好的反映。
而且,环境好的百货公司一般来客素质高、客单价高,客户忠诚度高,以家庭为单位的来店消费比例高。
营运
营运是卖场的存在状态,营运工作怎么细致都不过分。
营运无大事,总是一遍又一遍地巡场检查,一次又一次地整顿改良;营运无小事,每个细节的得失都会在业绩上有所反应。
营造一个高效、细致的营运机制,是塑造一家成功百货公司的重要基础。
管理
百货公司想赚钱?
容易!
把管理工作做好。
反之,只要把管理工作搞砸就行了。
管理可以帮公司完善决策和执行机制,可以帮公司强化执行力,可以帮公司砍掉不必要的成本,可以帮公司把资源用在刀刃上,可以帮公司培养和留住人才,可以帮公司做更少的工作但创造更多的利润……
然而,管理并不是万能的。
但拥有和经营一家百货公司,没有管理却是万万不能的。
推广
百货公司经营成功的关键是把合适的人带到正确的地方,把合适的商品推介给正确的人。
这就需要从企业的自身情况和市场的实际出发,综合运用媒体推广、视觉推广、活动推广和营业推广技术,深耕细作,把目标市场开发成高产出的肥沃良田。
推广做得合适,可以上百货公司加快迈向成功的脚步,也可以让百货公司确立和稳定在市场中的优势地位。
发展
发展能力,这里强调品牌建设、客户资源管理和人力资源管理三个方面。
可口可乐总裁曾经骄傲的说即使全世界的可口可乐工厂在一夜间被烧毁,他也可以在第二天让所有工厂得到重建。
这不是自夸,而是他很明白“可口可乐”这个名字的价值。
一位资深的OUTLETS操盘手曾经说过:
“燕莎做OUTLETS一年可以营收17个亿,但是其他品牌做OUTLETS做4个亿就算成功,原因在那里?
就是因为’燕莎’这两个字,品牌的影响力太重要了。
”百货行业的从业者们不知道可曾想过新光天地、赛特、卓展、新世界、太平洋、远大、银泰和丹尼斯这些品牌的价值?
不知道他们是否考虑过自己所在百货店的品牌价值?
客户资源是百货公司营业额的母体,谁拥有开发和维护客户资源的优势能力,谁就有捞钱的能力,谁就拥有营业额的保障,谁就能在竞争环境里掌握生存和发展的主动权。
目前,人力资源市场的人才供应远远满足不了百货行业发展的人力需求。
百货公司欲成就大业必须拥有一批专业和实干的人才。
所以,招徕和培养专业人才,留住优秀人才也是百货公司立大业必备的核心能力。
(作者:
联商网友郝济芸)
百货店购物环境改造对销售业绩的影响
培训课堂 2009年1月21日
销售业绩是悬挂在所有百货店经营者头上的一把利剑,如果你的百货店销售业绩做得不好,它就随时有可能从上面吊下来,伤着你的头颅。
因此,百货店所有的经营工作,都是为了直接或间接的提升销售业绩。
其中,百货店购物环境的改造也不例外,间接对销售业绩的提升起到促进作用。
也许大多数人会简单地认为:
百货店购物环境改造对销售业绩的影响仅此而已,对这个问题的思考也应该到此为止。
但是,如果我们仔细去分析这个问题,就会发现其实它并不容易回答。
因为:
第一,这个间接的促进作用到底有多大,是10%、20%还是30%,有没有科学的量化的指标?
第二,这个间接的促进作用究竟是如何产生的,购物环境的好坏到底如何影响了销售业绩的提升?
寻找这两个问题的答案,一方面能够让我们更清楚百货店购物环境改造的重要性,另一方面也能够让我们更了解如何做好百货店购物环境改造工作。
(一) 百货店购物环境改造对销售业绩影响有多大?
这个问题对于大多数百货店经营者而言,具有一定的实际意义。
比方说,当我们百货店的购物环境,由于各种原因出现了改造需求的时候,我们就会遇到:
是否改造、何时改造、用多长时间改造以及花多少钱改造等一系列的问题,如何对这些问题进行决策,如何能够有效回避改造中所隐藏的风险,这就需要我们去认真思考百货店购物环境改造对销售业绩的影响。
既然这个问题有实际意义,那么作为百货店经营者,就一定要给出明确的答案,比方说,通过对百货店购物环境的改造,可以使其销售业绩提升30%。
如果真有这样一个量化的指标,我们就可以计 算出一个改造周期内(比方说四年)销售业绩的增长总量,我们就可以在增长总量的范围内按一定比例去确定改造总体费用,从而真正达到通过购物环境改造提升销售业绩的目的。
但是,从理性的角度客观去看待这个问题,百货店购物环境的改造与销售业绩提升30%之间的确没有必然的因果关系。
然而,从每个百货店经营者的实际需求来看,他们又确实需要类似30%这样一个具体量化的指标,来建立和增加改造前股东或是老板的投资决心,来计划和安排改造后的具体的销售工作。
至于这个量化的指标值到底多大,是10%、20%还是30%?
我想:
这决不是一个绝对、理性和科学的数据,而是存在于百货店经营者内心的一个目标、期望、和梦想。
至于这个目标有多大,这个目标能不能实现,我想:
这也不取决于书面上的逻辑分析与推理,而是要看百货店经营者的愿望有多强烈、付出有多大、行动有多努力。
(二) 百货店购物环境改造如何影响销售业绩的提升?
假设百货店经营者有非常强烈的愿望,希望通过对购物环境的改造使销售业绩提升30%,而且也非常愿意为了实现这个目标而拼命努力,那么他们首先就要分析百货店购物环境到底是怎样对销售业绩产生了影响。
简单的讲,一个百货店每天的销售业绩主要由客流量、买单率以及客单价三个因素共同来决定。
比方说,一个百货店每天有10万客人光顾,其中30%的人进行了购物,而每个购物的人平均消费50元,那么这个百货店一天的销售业绩就是150万元。
从这个计算规律中我们可以看出,如果一个百货店要提升自己的销售业绩,就需要更大的客流量、更多的买单率以及更高的客单价。
事实上,百货店购物环境的改造,也正是对这三个因素起直接或间接的起到促进作用,从而达到了提升百货店销售业绩的目的。
客流量是所有百货店正常经营最重要的保障,如果一个百货店每天没有一定数量的稳定客流量支撑,那么它就一定不能正常经营,更无从谈什么销售业绩。
通常情况下,一个百货店客流量的大小主要取决于它所处的地理位置,同时受到它的商品、服务、购物环境等因素的影响。
但是,随着我国汽车私有化程度的不断提高,人们日常出行变得越来越方便,地段对百货店客流量大小的影响正在逐渐的降低。
相反,由于人们生活水平的不断提高,商品、服务以及购物环境等要素对百货店客流量大小的影响却在逐渐增加。
在这些要素当中,对于国内一线城市的大多数百货店而言,或是对于国内二三线城市的一些重点龙头百货店而言,购物环境对于其客流量大小的影响作用尤其突出。
也许正是这个原因,为了应对激烈的市场竞争,百货店希望通过购物环境的改造对客流量的大小产生影响。
这个影响作用有多大,主要取决于我们的购物环境中对目标顾客群的体贴与关怀有多大,我们为消费者着想的越多,也就能够赢得越多消费者的心,也就能够增加越多的客流量,从而增加更多的销售业绩。
买单率是指在某个时间段内,百货店内进行过购买交易的顾客人数与店内总的顾客人数的比率,从理性的角度简单来理解,这个指标主要反映店内商品与消费者需求之间的适合度。
比方说,你的店里来了100位顾客,其中70位都买到了想要的商品,那么购买单率就是70%,也就是说你店里的商品适合了70%顾客的需求。
事实上,消费过程与消费行为远远不像我们想象的那样理性或是简单,比方说,假如我们的百货店内还是刚才那100位顾客,而我们的店里确实有能够满足刚才那70顾客需要的商品,试想一下:
如果我们的购物环境不好,可能这些顾客在店里呆不到三分钟就走了;如果我们的购物环境不好,可能这些顾客只看完一层二层就走了。
那么,我们就根本没有机会把本来能够满足顾客需求的商品售卖给顾客,也就大大降低了我们的买单率。
因此,顾客在店内的滞留时间长短以及商品被浏览的多少对买单率产生重要影响。
而一个良好的百货店购物环境,恰恰能够延长消费者在百货店内的滞留时间,能够不知不觉的让消费者逛遍百货店的每一个角落,看到更多的商品,从而促进买单率的增加。
客单价通常情况下反映百货店商品的档次,商品档次越高的百货店一般客单价越高。
对于一个百货店而言,增加客单价则意为着最大限度挖掘每位顾客身上的消费潜力,具体的方法可以通过商品的组合、服务的组合或是购物环境的改造等等。
针对于成功的购物环境改造而言,它就可以延长了顾客滞留时间,可以增加了商品被顾客浏览的机会,也就意味着每个顾客可能会发生更多的购物行为,也就从统计意义上实现了提升客单价的目的。
以上主要从销售业绩角度对购物环境改造进行了分析,但是,百货店购物环境改造的全部意义远远不只如此。
因为,百货店购物环境改造是商业目的与艺术形式的结合,既包含了经营者对商业利益的追逐,更包含了所有人(包括经营者)对一种更美好的、更艺术的、更高层次的生活方式的追求。
---北京ZAZ零售空间设计研发中心纪宏栋
如何让你的百货店与众不同
培训课堂 2008年10月22日
目前中国的百货店存在着一种趋同化的趋势,其实在2001年,国内的零售业专家学者就提出了中国百货店走向了“千店一面”的问题。
经过这几年的快速发展,国内百货店这种趋势更加明显了。
一、商品结构趋同是百货店成熟的标志之一
纵观发达国家百货店竞争的发展脉络,几乎都存在一个从差异竞争走向趋同竞争;从低级竞争走向高级竞争;从特色竞争走向个性竞争的道路。
我个人的观点是:
百货店在市场需求基本达到中等发达程度时,百货店的趋同化趋势就逐渐开始了。
这个趋势在市场需求达到发达程度就会出现百货店分级、分档次并同级竞争的现象。
这种现象在欧洲、北美和东亚市场上都过度过,并以此发展市场,繁荣市场。
这里我们所说的中等发达主要是指顾客消费水平。
这有两个基本指标,一是消费群体以中等消费者占最大比例;二是消费者对商品的关注从质量和价格转向关注品牌、时尚、品味、关注身份的符合,使用价值和价格的稳和,服务的创新和超值需求的吻合,从而又发展了更高的消费群体,市场又往前发展一大步。
经过30年的改革开放,目前中国的一线和二线城市绝大部分都达到了这样的消费发展水平。
有了这两个前提条件,就会使得一个城市中的百货店在准确定位的基础上必然走向规范化、品牌化的经营之路。
1、品类布局和品类结构基本一致。
这种趋同化的倾向在国内各大城市都基本上一致。
如在首层安排国际顶级品牌和化妆品、黄金、珠宝等;二、三、四层是服装,五层是家具、儿童用品。
根据地理位置的不同,商场还会设有美食广场、美容美发、健身健体等,这与国外高端百货店的布局是基本一致的。
2、商品品牌的聚集能力趋于一致。
这主要反映在百货店的招商能力上。
现在的百货店基本上都经历了几个招商的发展阶段,原来在进销合一体制下,商品部经理就是某一品类商品的买手,基本上是独立经营、自负盈亏。
后随着对消费者对商品品牌的要求逐渐提高,“定向招商”成为了一种潮流。
再到后来,百货店根据自己和竞争对手的定位,在招商中要特别指定一些要招的品牌,这种“定位招商”又成了各百货店争相效仿的招商模式。
在这样的条件下,有很多百货店往往依靠自己的买手是难以完成这样的任务的。
慢慢的,招商代理公司、零售咨询公司甚至是单个的品牌经纪人诞生了。
加之百货店为了扩大规模,搞多个分店,甚至连锁。
百货店自觉不自觉地朝着进销分离的方向发展。
这就使得百货店在品牌聚集能力上趋于一致了。
3、总体定位水平趋于分层,但同层定位基本一致。
在百货店的高端定位中,实际上是有两种不同的定位方式的。
一种是以顶级品牌作号召的。
这样的百货店往往首层是顶级品牌,形成一个高端百货店的样子,但楼上仍然是中端百货店的老样子。
另一种是品牌结构均衡发展的百货店。
他们在每一个品类中都有顶级或著名品牌,形成了一种整体高中档定位的百货店。
而只有品牌结构均衡的百货店,才能在消费者心目中成为真正的高端百货店。
从国外高端百货店的普遍情况看,这种整体分层的情况更加清晰一些。
不同层级的百货店在品牌组合上有着不小的差别,但只要属于同一层级的百货店,其总体定位水平基本上一致。
4、百货店的经营模式在同一历史时期基本一致。
所谓的经营模式,实际上是指经营商品的方式。
比如国外百货店,对商品买断经营,卖场的价格是进价的2.5~3倍。
但在国内是百货店提供场地、品牌商提供商品甚至营业员的管理都有品牌商直接负责,因此百货店的获利仅能销售额倒扣15%~28%。
应当看到的是,不同的经营模式代表着不同的成本结构与获利的大小,也反映着不同程度的经营风险。
5、百货店的促销方式整体一致,小有差别。
所谓促销方式,是指百货店进行商品推销和品牌推销的方式。
一般百货店的促销方式基本上都采取先易后难的方式,最容易而且见效快的方式就是价格促销。
二、百货店的错位经营和同级竞争是市场规律
中国百货店的发展之路,往往与国外百货店曾经走过的路非常相似。
目前中国百货店的发展水平,相当于日本百货店上世纪70年代末的水平。
这在一定程度上反映出,目前中国百货店发生和存在的一些现象在40年前的日本是似曾相识的。
如果我们借鉴国外百货店的发展进程,我们至少可以得出一种认识,就是国内百货店的分层和同级竞争将会向国外百货店一样,是一条必走的发展道路。
1、准确而清晰的定位是百货店选择“战场”的前提。
近几年随着国内商业地产迅猛的发展,市场(百货店、专业店、购物中心、shoppingMall)经营面积的供大于求,供货商的卖方市场也已形成,因此,定位又一次变得至关重要了。
经营定位不应根据百货店经营者自己的好恶、条件来选择,而应根据商场所在的地理位置和消费者需求的选择而定。
目标顾客群的不同,导致百货店经营定位的不同。
百货店的经营定位不同于商品定位,商品定位可以随时调整,但经营定位一旦确定,所有的经营要素都会随之而配套到位。
2、错位经营可以彰显特色。
在中国的百货店经营中,区域集中制的情况比比皆是。
我们每个城市都会有一个商业中心区,每个区域内都集中着众多的百货店,百货店扎推竞争的局面一时难以改变。
基于此,提倡错位经营就成了百货店竞争的主要手段。
显然,错位经营对于国内百货店来说,还是一种处于入门阶段的基本技术。
从百货店经营的角度讲,错位经营可以在任何方面展开。
比如独特的经营定位、塑造购物环境的独特性、富有特色的服务方式以及独特的商品组合等等。
所以我们说百货店的经营特色首先来自于错位经营,或是横向的深度经营。
3、同级竞争体现实力比拼。
目前百货店比较不容易把握的是同级竞争,也就是趋同化条件下的竞争,商场在经营定位、硬件水平、购物环境、品类组合甚至是品牌组合上都有着相当程度的重叠性。
因此,百货店的竞争必须在纵向上进行深度经营,尤其是在一些百货店比较集中的区域中,深度经营甚至比错位经营更为重要。
三、在商品结构趋同条件下的深度经营和扩充“张力”
在商品结构趋同的条件下,百货店的基本经营要素的档次和水平也会逐渐趋于一致。
1、深度经营的“底线”与“边界”。
我们说商品结构趋同条件下的深度经营,并不可能无限度地扩充百货店业已形成的资源结构,在进行深度经营的时候,一定会碰到一些资源上的硬约束。
我们就把这些硬约束成为深度经营的底线和边界。
卖场底线。
任何百货店的卖场场地都是有限制的,不可能无限扩大。
因此,百货店必须在经营中考虑到在有限的经营场地中安排最有价值的商品组合。
成本底线。
百货店从事深度经营可以有无穷无尽的方法,但能够拿出来的资金却是有限的。
当我们安排一系列促销活动或是改进管理的举措的时候,成本投入的限制就是百货店开展深度经营的最重要的底线。
品牌认同。
当我们提升定位,调整品牌结构时,最期盼的是经过品牌调整而使销售额大幅度提升。
但这也存在着顾客群是否能够接受的问题。
现在国内有不少百货店投入大量资金,引进一些世界顶级品牌专卖店。
但是也遇到了顾客群接受程度的问题。
如果一个顶级品牌专卖店不能实现充分的销售额,那么它也会遇到成本底线的问题,进而影响它的生存决策。
而对于百货店来说,辛辛苦苦花大力气引进的品牌,而顾客却不认。
这样也会出现经营下滑的现象。
顾客需求的问题。
一个百货店必定会要一个与之相适应的顾客辐射圈,百货店越知名,它的顾客辐射圈就会越大。
一个百货店知名品牌的多少优势并不是经营好坏最关键的要素,最关键的要素是这个百货店在多大程度上满足了顾客辐射圈的需求。
一个区域性的百货店不一定不赚钱,因为它周边的顾客都是它的忠实顾客群,购买的频度非常之高。
而一个定位高端的百货店并不一定赚钱,因为他没办法满足离它最近的顾客辐射圈的基本购物需求。
所以,这也是百货店深度经营的底线和边界。
2、商品结构趋同条件下的“张力”观点。
根据我的实践经验,我把同级竞争百货店可采用的深度经营招数归结为六大方面:
购物环境的特色化;服务功能的多样化;商品结构的细分化;销售服务的超值化;经营管理的高效化及顾客关系的和谐化。
这六个方面分别代表了百货店可以进行深度经营的一个方面,如果能够形成更加清晰和系统的管理思路和方法,那么就有可能在一定程度上实现百货店的错位经营。
而这种错位经营可以说是核心竞争力的错位经营。
3、不同维度的深度经营。
需要说明的是,我所阐述的深度经营的不同维度,都可以衍生出来无数的实际管理办法。
但不能超越百货店的底线和边界,一旦超越这些底线和边界,再好的管理手段都会显得很不值,更有可能造成资源的无谓浪费。
(1)购物环境的特色化。
购物环境的特色化并不意味着硬件设施的豪华与超前,而在于与经营定位相匹配。
购物环境的特色主要体现在:
各种硬件设施是否安排的合理;是否有明显区别于其他同档次企业的标志性硬件;是否系统地融入了本企业的视觉特征;顾客是否感觉到安全和舒适以及是否按照国际通行的标准设置了无障碍设施。
购物环境特色化的目的,是为给顾客留下深刻而清晰的卖场印象。
(2)服务功能的多样化。
对于百货店来说,服务可以说是百货店最直接的产品,也是个无止境的追求过程。
如何安排与自己的经营定位相适应、相配套的服务功能,是百货店需要不断探索和培训的课题。
在国外的百货店中,不同层级的百货店配备着不同形式和内容的服务功能。
中低端百货店安排的服务功能少一些,而高端百货店的服务功能就丰富一些。
这主要是根据百货的卖场底线和成本结构来安排的。
如现在国内百货店已经越来越重视把商品售
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