6中层干部梯队建设.docx
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6中层干部梯队建设
6中层干部梯队建设
中层干部梯队建设
丽光的中层干部在组织的作用必须是承上启下,上传下达,是员工和老板之间的转换器。
对于中层的要求,不仅要考察管理能力,组织能力,沟通能力,协调能力,业务能力,培训能力等六大能力。
最重要的是看中层干部的培养接班人,培养下属,培养新人的能力。
公司会在2012年开始,进行常抓不懈的干部培训。
对于干部素质的达标,明确干部在组织的重要性。
从原则上开始认真对待每个部门的基础培训,在干部的培养上不拘一格的选拔人才。
小公司和大公司的经营原理相同,以人为本指的是以提高人的技能为本,以培养高素质的干部梯队为本,以打造执行人才文本。
以人为本,指的是成就人,帮助人,激活人,让员工在公司的平台上尽情发挥。
每天都有成长,每月都有变化,每年都有突破。
干部是企业的骨架,对于骨干的理解和重要性必须引起各部门的重视。
培养接班人和提高员工的素质,不仅仅是公司的要求,而必须形成一种互相激活的作用力。
作为干部,对公司从上到下的对接上,必须时刻汇报团队的思想情况,员工心态,业务推进和部门组织建设的等等计划。
考察干部的称职与否,关键看部门的发展和团队的协调能力,看培养新人的速度。
看能否把一个新人在一个月或者更短时间内培养成业务合格,技术基本合格,能否在三个月内让员工技术过硬,业务娴熟,思想坚定。
大多数企业的干部都是老好人,采取一种你好,我好,大家好的方式来工作。
这种干部采取的是中庸之道,我不得罪人,也不严格要求员工,能过得去就过去。
反正企业也不是我的,大家都是打工的,何必互相难为。
当一天和尚撞一天钟,领导在眼前我好好表现,领导不在我又何必得罪人不讨好。
这种思想就是典型不负责任的消极思想,有事不会主动汇报,对员工的沟通也是仅仅停留在敷衍。
对干部的训练和培训,必须要明确干部的职责和权力。
责权利明确不再成为一句空话,必须从抓干部的素质开始,员工看干部,干部看总经理。
有干部的监督,员工就努力表现。
没监督,公司就会放羊。
人浮于事,没有标准,不负责任,疏忽麻痹,无组织,无纪律现象天天都会发生,公司处处是漏洞,隐患一大片。
对于对干部及的评估,要开始针对性的量化和细分干部对组织的影响力。
干部的表现,干部的胜任力和协调老板和员工之间的关系上,必须对立场和原则性的问题进行考评。
作为干部,必须是可提供决策信息。
中层会成为公司的决策参与者,决策方案提供者,决策分析陈述者,决策建议和措施改进者。
虽然中层干部不会直接决策,却对老板拍板决策的信息准确度起着至关重要的作用。
中层干部对团的影响力,从承上启下的作用来看自身岗位的价值和公司考核因素,必须主动进行自我考核。
每个部门对自我进行模拟考核,考核自我的能力才是一个干部称职的起步。
很多企业的干部整天做着员工的事,有其名无其实。
只知道低头拉车,不会抬头看路。
眼光仅仅局限在一个员工的思维和高度,对部门的规划能力,对业务计划,对员工的发展完全没有感觉。
员工的进步和成长负责。
中层干部的职责根据公司需要,对公司的架构图。
每个干部都要明确自己的位置,干部考核事业心,责任心,上进心。
丽光的文化从家庭化的亲情管理,军事化的严格执行,学校化的培训成长机制。
要求干部在组织发挥更大的作用。
中层不仅仅要把自己的事做好,也要知道员工能跟上来。
比如业务经理不仅要自己做好业绩,也要把员工的业绩带上去。
生产部门的班组长,要自己技术达标,每天都要考核组员的技术提升度,进步速度等等。
要严格要求中层干部的管理能力,在组织发展上最重要的事不断的细化和对岗位的分析。
工作分析要不断的去优化,对工作的量化程度和优化流程,节约工序和成本,或者不断总结良好的工作科学性原则必须发扬。
反复推敲工作分析的科学性,因岗位对价值量评估,在职责范围的因素中。
一个员工做的具体工作,承担哪些责任,职责权限范围,岗位分级和职位的名称是否客观。
不断总结岗位评估,对于沟通和汇报及时度。
从沟通重要性的排列上,完全的从沟通对象的区分,以此看对外的难度性和对内的区分。
看沟通双方是否有严重的利益冲突,在冲突面前有谁来裁决。
看沟通的频率和有效性。
在公司内外部沟通上,对于沟通的考核要求,必须保障事事拿结果,汇报有措施。
改进看速度,沟通无边界。
专项事宜,开通专用沟通通道。
对于业务对外沟通,对内沟通的畅通性,汇报的及时性,沟通结果的及时通报。
中层的沟通能力,从营销人员和技术人员的沟通中必须起到桥梁的作用,协调是沟通的根本。
对于沟通的断层和对接的通道,对相关利益部门和公司交叉沟通上,必须明确由谁来穿针引线。
明确协调人员,并且落实到主管干部的责任头上。
对于干部的任职资格,从工作经验上,知识水平,以往业绩上来考察干部。
根据干部以前参加过的学习,领导团队的团队绩效,培养下属的组合达标度,个人工作能力,决策信息提供的准确度等等。
作为干部,对部门每个人要了如指掌,时刻掌握员工的心态和发展动向。
每天必须做出部门成长计划。
考核干部,对干部评分上要严格要求员工的成长度,部门的业绩。
干部必须要严格把控质量,每个干部必须反复检查部门对流程的执行度,反复要求员工的认真度,反复检验产品质量。
作为行政办,必须就反复检查和向各部门沟通工作计划及进度。
行政和办公室要建立干部培训机制,对干部培训制定明确的标准和流程。
干部的作用是必须培训部门员工,并且有培训其他部门的责任。
行政部门要制定出干部培训计划,对干部专业素质提升要制定年度培训计划。
对管理能力提升要内部开始小规模培训,并且定期有公司表现优异的干部对全体干部做培训。
行政和办公室主要起穿针引线的作用,要求沟通的能力必须不断地加强。
在多部门的交叉沟通中,检查工作和跟催时刻反馈到总经理。
干部必须对员工的职业规划,员工的发展和成长时刻提出新的方案。
对于干部要求的明确化,可执行,克落实的操作化要求必须从最基本的流程管理和日常事物来检查。
对于事事能落实,处处有流程,人人有责任。
部门目标明确,目标分解责任人签订承诺书。
总经办和办公室的监督作用,检查机制,对于帮助每个部门做岗位职责梳理,个人工作分析,个人工作制定,对岗位价值量做出评估。
有事找干部,建立干部梯队。
公司发展,人人皆有培养替手之责。
培养接班人,师傅教徒弟,徒弟带学徒。
从干部的分级,岗位价值量分级,岗位细化为绩效考核做铺垫。
干部起着带头模范的作用,推动公司发展。
明确分层机,最少五至七次以上的反复价值评估。
从决策层,高层,中层,员工的层级简化上省略公司以往的操作复杂度。
根据公司规模,组织和部门规模来严格卡住层级名称。
对于干部和岗位分析,层级分析,学习成长和晋升通路。
逐步要求干部严格按考核办事,从分层级中对员工的定岗定级,与总经办共同参与制定基层岗的价值量评分。
根据公司发展,干部的要求会逐步明确化。
在干部晋升机制,培养机制,奖励机制,分配机制,处罚机制,退出机制中,层层梳理明确本公司的具体步骤。
要求干部每天写工作计划,每月写部门规划,业绩指标,业务分解的具体落实措施。
每季度写人才培育计划,部门成长规范。
作为考核中层干部的依据,对于公司的各岗位严格意义的考核,更多的是各主管的执行能力。
主要靠执行步骤,流程度,员工实施路线图和操作程序。
干部的作用在与连接上下关系,考核的重点不仅仅看业绩,看的是员工与公司的合拍何一致性。
建立选拔干部,竞争上岗,竞选上岗的民主化和公司考核化协商产生的新型干部。
对于中层的培训和提拔,对工作价值量的分析和绩效考核的通道胜任力是根本。
对于胜任力的量化,严格要求和把关干部体系的建立。
公司推行执行看干部,干部享受比员工高的待遇,就要承担相应的责任。
不愿承担团队责任的干部可以有一个退出机制,有干部还原回资深员工的级别。
在干部级差的设定上,根据实际工作能力和管理人数,部门架构和部门发展数据分析来量化。
每个部门都推行业绩数据分析排列表,对部门业绩和各种指标的综合成长率必须至少一季度做重要的分析。
对部门的业绩数据做全公司的述职报告,考核业绩看干部是否称职。
业绩的综合指标,如收入指标,员工素质指标,技能提升指标,培训能力评级,规划能力评分和管理能力分析等等。
根据实际情况,来考核干部,从减少误差的情况来制定岗位价值量。
对于干部的工资比例,级别差和考评指标。
对指标的硬性要求必须不折不扣,对于软性指标要加强敦促和主动提交完场进度。
看一个干部的主动性是晋升的先决条件。
对干部的分级和晋升,价值量分析,在于汇报员工的真实信息,员工技能级别,对员工的规划和定位上要考察干部对本部门的驾驭能力。
干部的执行力体现在公司保持高度一致,立场坚定,思想作风稳健。
干部与公司领导的默契也是考察晋升的主要因素,加强沟通和培训对干部提出必须拿出可落实的方案。
丽光干部体系的建立,总经办必须要求干部每天都要有总结,每天都得拿出具体实施步骤,每天都要拿出新方案,提出新思路,每天都有新目标,每项目标都有措施,每项措施都有两套备用方案。
我主要推行备用机制,也可以叫储备机制,计划和每天改进的目标机制。
从机制上来推进工作进度,行政办要检查各部门的落实措施,并且做出跟催方案。
对于落实具体事务,要求每个部门必须及时汇报结果。
汇报后要时刻呈报结果,对结果和绩效的监督作用必需时刻用书面文字来张贴公布。
对于干部要求,反复进行会议宣导和不断的内部宣传。
在多种形式的强化干部的职责和权力外,对考核的日常化和目标责任制必须经常改进。
对现场的监督和变化,必须根据动态来制定各种措施和保障机制。
对于保障机制和备用方案,要求每个部门主管必须经常性拿出量化的可执行方案。
培养干部和储备干部的机制,从总经办开始落实。
每月的会议制度,周会议的规划,重新梳理会议的流程和效率。
对员工和干部的分级,实事求是的制定薪酬。
对考核进行会议宣导,加强执行。
能执行的要执行,不能执行的也要强制执行。
严格要求和逐步考核是关键。
2012年6月16日
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