总承包对分包单位的管理内容.docx
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总承包对分包单位的管理内容.docx
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总承包对分包单位的管理内容
总承包对分包单位的管理内容
1.对分包的进场管理
1.1.分包进场计划
根据我司编排的本工程总控制进度计划,特编制主要分包进场计划表。
具体如下:
序号
分包工程名称
招标及合同签订
(包括深化设计时间)
进场时间
1
室内精装修工程
2019.05.01
2019.07.01
2
消防工程
2019.06.25
2019.07.05
3
机房工程
2019.07.18
2019.09.18
4
幕墙工程
2016.10.20
2016.11.20
5
冷却塔供货及安装工程
2019.05.01
2019.06.01
6
多联机供货及安装工程
2019.07.10
2019.09.10
7
电梯供货及安装工程
2020.03.15
2020.04.30
8
变配电工程
2020.03.15
2020.04.30
9
弱电工程
2020.03.15
2020.04.30
10
太阳能工程
2020.03.15
2020.04.30
1.2.对分包队伍进场的要求
(1)分包单位必须具备北京市办理的本项目施工单项注册或北京市的施工注册执照,在进场前将复印件加盖单位印章,上报总承包、监理审查备案;
(2)分包单位必须在北京市有关部门办理安全施工认可证书,在进场前将复印件上报总承包、监理审查备案;
(3)分包单位必须为进场的管理人员、施工人员购买人身保险以防意外伤害发生后带来不必要的纠纷;
(4)进场的劳务人员必须持有身份证及在北京市办理的有效期内的暂住证、务工证、特殊工种上岗证。
其中特殊工种包括:
电工、电气焊工、维修电工、架子工、起重工、信号工等。
(5)分包单位进场,必须将其劳务人员的花名册、书面三级教育及上述证件复印件上报总承包、监理。
每人上交1寸近期名冠照片6张,劳务人员必须经常携带上述证件,以备随时检查,被查者如证件不全,将被清出施工现场。
1.3.分包进场管理流程
1.4.分包进场管理
进场管理分类
管理内容
企业资质
分包经业主确认或已发中标通知书的,在进场前须将资质证明文件复印件加盖单位印章,报送总承包、监理审查备案;
分包单位主要人员要求
分包常驻工地的管理人员,如专业经理、专业技术负责人、现场施工人员、质检员、专项安全员、材料员、维修电工等,必须持证上岗。
分包经理必须持有一级建造师、技术负责人必须具备需业主认可的工程师或高级工程师职求称证书。
分包单位进场前应向总承包报送管理人员岗位、资格证书复印件及联系方式等资料进行备案,如果证件不全,总承包将拒绝其进场;
从业人员要求
(1)进场的劳务人员必须持有身份证及在北京市办理的有效期内的暂住证、务工证、特殊工种上岗证;
(2)其中特殊工种包括:
电工、电气焊工、维修电工、架子工、起重工、信号工等;
(3)分包单位进场,必须将其劳务人员的花名册、书面三级教育及上述证件复印件报送总承包、监理进行备案;
(4)每人上交1寸近期免冠照片6张,劳务人员必须经常携带上述证件,以备随时检查,被查者如证件不全,将被清出施工现场。
2.对分包的商务管理
2.1.合同管理流程
2.1.1.业主合同
2.1.2.自行分包合同
2.1.3.约定分包合同
2.1.4.物资、设备采购合同
2.2.工程计量审查流程
2.3.工程款支付流程
2.4.合同管理措施
规定
内容
合同管理内容
对工程签署的所有合同(以下简称“合同”),包括但不限于总承包合同及补充协议、分包合同、物资采购合同、设备租赁合同、借款合同、担保合同等进行标准化程序管理,使总承包能够进行有效的管理、协调,确保工程施工顺利进行。
合同草拟
(1)公司市场与项目管理部负责制定各类合同的标准合同文本,项目合约商务管理部在办理相关业务时应使用公司合同标准文本,并视实际情况在标准合同文本基础上进行完善使用;
(2)合同文本包含通用条款与专用条款两部分。
通用条款由合约商务管理部拟订,合同草拟人不得增加、删减、更改;合同草拟人可根据实际情况对专用条款部分做相应调整;
(3)公司未就相关业务发布标准分包、采购合同文本时,项目合约商务管理部的主办人应与物资设备管理部协商确定业务要点(必要时公司市场与项目管理部应参与谈判),由合约商务管理部根据实际情况草拟合同文本,保证文本的有效和适用。
合同评审与会签审批
合同评审可以视评审合同的复杂性,采用传阅、书面评审方式和会议评审方式,并由参加评审的人员填写《合同评审表》。
合同签订
所有合同(除业主合同外)必须经过总承包经理审批后方能签订。
合同文本传递
(1)业主合同签订后,由合约商务部保存正本,并负责向公司财务资金部、项目总承包部及合同中相关各方传递合同副本,如遇副本不足情形,即采用复印文本传递;
(2)分包合同签订后,由项目合约商务经理负责向合约商务部传递合同正本,并由合约商务部向公司财务资金部传递合同副本,如遇副本不足情形,即采用复印文本传递;
(3)物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同等签订完毕后,采购部门保存合同文本原件,并负责向公司财务部传递合同副本,如遇副本不足情形,可采用复印文本。
合同交底
(1)业主合同的交底由合约商务部组织向总承包经理、项目商务经理、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。
分包合同由项目商务经理组织向总承包经理、项目商务人员、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。
物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同由采购部门组织向总承包经理、项目商务人员、现场管理人员、项目财务人员等进行交底;
(2)合同交底应采用书面方式进行,并不得少于以下十个方面内容:
项目投标背景;签约双方合同负责人、参与人职权范围;合同造价条款缺陷;工程目标的约定;合同变更方式约定;竣工验收与移交约定;合同结算期限与结算工程款支付约定;合同保修金以及保修金返还约定;争议解决约定;其他合同缺陷约定。
合同变更
当设计变更、工程变更、洽商内容超出合同约定工程范围和造价范围时,项目商务经理应组织项目相关人员,针对变更进行评审会签,并完成合同修订(变更)评审记录。
业主合同变更会签填写《合同变更会签单》,报公司总经理审批后方可变更。
合同文本保管
(1)合同文本包括中标通知书、各类合同、合同变更、合同会签单、合同会签文本、用印申请单等文件;
(2)合约商务部负责公司合同文本(除物资采购合同以外)的保管工作并汇总台帐,采购部门负责建立物资采购合同台帐和采购合同文本的保管。
台帐内容应至少包括:
合同类别、项目名称、合同名称、工程范围、合同金额、签订日期、履行效力期间等;
(3)物资采购、设备采购合同的原件正本由采购部门保管,合同会签单以及会签合同文本的复印件由合约商务部保管。
采购合同变更文本由物资及设备部门负责保管正本;
(4)项目商务经理负责项目有关全部合同文件的保管和合同台帐的建立、维护和更新。
3.对分包的技术管理
3.1.技术管理目标
积极应用和推广建设部重点推广的十项新技术和我司的工法,积极引进社会上的新技术,做好新技术的应用计划,确保工程质量、安全、工期、绿色建筑等各项目标的实现和北京市建筑业新技术应用示范工程。
3.2.技术管理策划
3.2.1.图纸会审
序号
名称
内容
1
图纸会审
时间
分部分项工程开工前,总承包组织分包单位进行图纸会审,在收到图纸7天内形成书面意见提交监理和业主。
2
图纸会审
流程
3
总承包内部图纸会审
总承包内部图纸会审由技术负责人主持,组织相关部门及分包单位等有关人员参加,审查的范围包括但不限于以下内容:
(1)图纸及技术文件是否符合现行国家规范及强制性标准条文;
(2)图纸及说明是否齐全、清楚、明确;
(3)设计是否有特殊的技术要求,如需要采取特殊技术措施时,技术上有无困难,能否保证安全施工;
(4)有无特殊材料要求,其品种、规格、数量能否满足现场需要。
4
设计交底会
技术负责人需督促分包单位参加设计交底会,并由总承包做好记录,编写纪要,在3天内经技术负责人审核后,提交并督促与会各方审核签章,在5天内返还。
分包单位专业技术负责人不得以任何借口不参加设计交底会。
3.2.2.分包施工组织设计及方案管理
序号
名称
内容
1
审批管理
流程
各分包施工组织设计、方案的审批管理流程
2
编制时间
(1)分包工程施工组织设计应在合同签订后20日内编制完成并由分包单位法人层次技术负责人审批后报总承包;
(2)各分包专项施工方案应在该项工程开工前15天编制完成并报总承包。
3
方案编制
(1)分包单位根据工程实际情况编制施工组织设计及专项施工方案;
(2)对于危险性较大的分项工程,分包单位应根据建设部建质2009[87]号文以及北京市要求的相关规定,按其所承包的范围负责编制危险性较大的工程专项安全施工方案,并按照相关规定组织专家组进行论证审查;
(3)分包单位应根据专家论证意见进行施工组织设计及施工方案的完善后上报总承包,再由总承包上报监理及业主;
(4)施工方案中对于新技术、新材料、新工艺工法,须经总承包审批后上报经总监理工程师、业主同意后方可使用。
4
总承包审批
技术负责人组织对分包单位的施工组织设计及方案进行审查,总承包审查重点包括但不限于以下内容:
(1)施工进度计划是否符合总进度计划的要求;
(2)平面布置是否符合总承包的总体规划和安排;
(3)采用的施工工艺是否与其他专业工程冲突,与其他专业间的交叉作业是否合理;
(4)质量、安全等标准是否与总承包目标一致;
(5)劳动力是否满足现场施工的需要。
5
实施
总承包须监督、检查施工组织设计的执行、落实情况。
3.2.3.BIM管理
(1)总承包进场后组建BIM工作团队,并要求各主要分包配备足够的BIM管理人员。
(2)建立统一的BIM建模原则和要求,明确各相应阶段模型的精细程度,规定各接口的要求,以保证各分包BIM模型最终能形成一套完整的建筑信息模型。
(3)总承包收到图纸变更审核无误后下发,分包单位在收到总承包下发的图纸变更后及时对模型进行调整,保持模型、信息的准确性。
(4)总承包定期组织BIM会议,对分包单位各阶段的BIM实施情况进行检查。
3.2.4.深化设计管理
总承包将完善及深化由设计单位提供的施工图纸,同时负责组织所有的分包单位绘制和报审施工深化图及大样图,并负责总体配合协调工作。
总承包将对包括机电、幕墙等在内的深化设计统一协调,要求分包单位在施工前2个月进场开始深化设计,总承包对保各专业分包的深化设计进行技术协调,避免各专业工种在施工中产生矛盾。
总承包管理项目深化设计管理流程:
3.2.5.设计变更及洽商
3.2.5.1.设计变更管理
序号
名称
内容
1
设计变更
发放
总承包收到设计变更后,由技术负责人组织评审后进行发放。
2
设计变更
评审
变更的评审由技术负责人组织相关部门开展,必要时通知相关分包单位参加,评审的重点内容包括:
(1)变更内容是否具有可行性;
(2)变更部位是否已施工完成,需要返工;
(3)变更内容对项目总体进度、质量、安全是否有影响;
(4)变更内容是否对其他专业施工造成交叉影响;
(5)变更内容是否对成本费用造成影响。
3
评审后的
处理方式
设计变更评审后根据评审意见按如下方式处置:
(1)直接下发设计变更通知单;
(2)制定应对措施后下发设计变更通知单;
(3)如变更仍存在问题,总承包将与监理、业主、设计进一步协商处置办法。
4
总承包对技术核定单及工程洽商单的评审
分包单位提出的技术核定单及工程洽商单,经总承包深化设计部、商务管理部等评审后,由资料员统一报监理及设计单位。
评审重点包括:
(1)核定或洽商的内容对项目总体进度、质量、安全是否有影响;
(2)核定或洽商的内容是否有专业间的交叉影响;
(3)核定或洽商的内容是否对总承包及其他相关单位成本造成影响。
5
技术核定单及工程洽商单的发放
分包单位的技术核定单及工程洽商记录经设计、监理、业主审批会签后,由总承包深化设计部发放并由资料室备案。
3.2.6.技术交底
(1)在各分部分项工程开工前,总承包需对参与工程施工的有关人员进行有针对性的进行交底,保证现场施工顺利进行。
(2)总承包部技术交底工作由技术负责人主持,以交底会的形式进行,总承包相关管理部门负责落实和实施。
(3)凡没有经过技术交底的分部分项工程不得开工,交底要有交底人和接受交底人签字记录。
(4)技术交底实行动态管理制度,施工班组或施工人员更换或增加时,将对新进场的施工班组和人员重新进行技术交底,不得缺漏。
3.2.7.技术资料管理
(1)项目施工资料管理由技术负责人主持,资料室具体负责,项目管理人员根据职责分配随施工进度及时形成有效资料并及时移交资料室。
(2)总承包资料室负责整个项目施工文件及竣工资料的管理,建立完善的收、发文及竣工资料管理体系,并对分包单位工程资料的整理进行指导。
(3)总承包资料室把资料的进度和存在的问题以信息交流单的形式一周一次传递到分包单位手中。
(4)督促和检查分包单位整理编制各类施工及竣工(包括竣工图)的工程技术资料,并负责组织整理、汇编本工程进展过程中的各类合同文件、图纸、技术资料和其他各类工程档案文件资料。
(5)严格按照国家及北京市城市建设档案的有关管理规定,做好收集、整改、汇编工作,装订成册,按要求提供竣工资料。
3.3.技术服务及协调
协调内容
协调措施
提供设计
图纸支持
协助、指导分包单位深化设计和详图设计工作,负责安排分包单位绘制和报批必要的加工图、大样图、安装图等,并贯彻设计意图,保证设计图纸的质量,督促设计进度满足工程进度的要求,并及时有效地解决与工程设计和技术相关的问题。
提供测量和
试验支持
在工程施工过程中,总承包负责对所有分包单位提供测量基准线,如每层的轴线,每层标高基准线等,并且负责分包单位测量放线的校核。
分包工程施工中的材料试验,总承包将负责现场的试验管理,提供现场试验条件,对试验取样进行全程监督,必要时进行录像监督备案,在见证取样中配合监理进行试验全程监督。
总承包对分包单位的试验结果进行审核检查和备案,并报监理审核检查。
对分包技术
管理进行监控
总承包按照监理审批的施工方案,对分包单位施工过程进行监督和检查,保证分包单位施工过程与施工方案一致,并与分包单位共同解决现场遇到的技术问题。
隐蔽工程验收与管理协调
隐蔽协调管理流程
工程施工过程中,分包单位应按照国家和北京市有关规定,对隐蔽验收项目进行规划,并在专项施工方案予以明确,使总承包和监理工程师对隐蔽验收项目做到心中有数。
对隐蔽工程验收,分包单位先将报验计划、报验资料送总承包,经质量管理部检查复核后报监理工程师审定。
未经监理复核审定不得进入下道工序。
我司将按照下图所示流程实施对隐蔽工程的组织,重点加强对协调准备、检查验收两环节的组织控制。
对分包单位提供资料管理和支持
总承包对分包资料将作出统一要求,使分包的施工资料符合资料档案整理的要求。
总承包将按照施工进度对分包单位的资料进行检查、整理、汇总,督促分包单位及时整理资料,保证资料随工程进度及时整理和汇总。
工程资料的封面、卷内目录、案卷目录、装册盒都由总承包统一规定,对资料的分类编号,采用计算机编号系统进行统一编码,以便查询和调阅。
在工程结束时,规定时间内要求分包单位将整理的工程资料移交给总承包,由总承包把所有工程资料进行分类,整理、汇总,并负责工程资料向业主和档案馆移交。
4.对分包的进度管理
本工程体量大、任务重、专业分包多,协调难度大,进度管理将作为项目管理的重中之重。
建立由总承包、各专业分包组成的进度管理体系,以计划管理为核心,明确关键线路,及时插入各专业分包施工。
施工过程中定期进行进度检查,发现问题及时采取措施进行纠偏。
根据进度计划合理组织劳动力、材料、机械设备等资源,并对平面布置进行合理的规划,设置足够的垂直及水平运输设备,确保工程进度的顺利实施。
4.1.进度管理体系
4.1.1.管理制度
序号
制度
具体内容
1
进度计划
编制、
审批制度
施工总进度计划由总承包单位项目技术负责人组织编制,各部门、各专业配合编制,编制完成经监理、业主审批后方可执行,并同时下发各分包。
如施工过程中需进行调整,需经监理、业主同意。
各专业施工进度计划,由各专业单位根据施工总进度计划编制,编制完成后经总承包单位、监理、业主审批后方可执行。
如施工过程中需进行调整,需经总承包单位、监理、业主同意。
2
专题例会
制度
为及时有效的解决现场进度问题,协调好各专业的施工组织,计划管理部特制定专题例会制度。
工程管理部每周召开进度管理会议,会议由总承包经理主持,各专业主管生产的负责人参加。
主要是检查计划的执行情况,提出存在的问题,分析原因,研究对策,采取措施。
针对影响项目整体施工进度的问题,计划管理部随时组织各专业召开专题进度会议。
各专业必须派符合资格的人员参加,参加者将代表其决策者。
计划管理部定期进行进度分析,掌握指标的完成情况是否影响总目标。
劳动力、材料及机械设备的投入是否满足施工进度的要求,通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施,确保进度计划的顺利进行。
3
进度考核
制度
为保证施工进度按原定各项计划有效有序的进行,并促进各专业努力完成各项进度目标,计划管理部特制定进度考核制度。
计划管理部每周周底对本周进度情况组织一次考核,每月月底对本月进度组织一次考核,严格按照合同条款中规定的工期对各专业进行考核,合同中明确的工期责任,必须履行,并实行奖罚。
4
总平面管理制度
现场总平面布置直接影响到各专业的材料运输,进而影响施工进度。
由于本工程可用场地有限,须分阶段对总平面布置进行合理的规划,并对整个总平面进行动态管理,物资管理部特制定总平面管理制度。
副经理加强总平面管理,特别是机械停放,材料堆放等不得占用施工道路,不得影响其它设备、物资的进场和就位,实现施工现场秩序化。
项目部根据结构主体、装修、机电安装等不同阶段的特点和需求设计现场平面布置图,各阶段的现场平面布置图和物资采购、设备订货、资源配备等辅助计划相配合,对现场进行宏观调控,在即使施工紧张的情况下,也保持现场秩序井然,保证施工进度计划的有序实施。
5
垂直运输
管理制度
各专业材料的垂直运输是影响施工进度的重要因素之一,为合理有效的组织垂直运输,协调管理部特制定垂直运输管理制度。
各专业进场后根据总进度计划编制详细的材料、设备进场计划及垂直运输需求计划,并上报协调管理部,协调管理部根据各专业的需求,与各单位协调后,合理分配塔吊、电梯等垂直运输设备的使用时间表,各单位必须严格执行。
各单位如因特殊原因需调整垂直运输时间,必须向协调管理部提出申请,协调管理部经统一协调后方可执行。
4.2.进度计划管理体系及流程
4.2.1.进度计划体系
项目部将采用分级施工计划管理模式。
本项目的计划体系由一级进度计划、二级进度计划、三级进度计划及派生进度计划组成。
一级进度计划即施工总进度计划,控制项目施工整体的框架,必须保证按时完成。
二级进度计划即分阶段控制计划,按总进度计划排定,在安排施工生产时,按照分阶段目标制定阶段计划。
三级进度计划即各专业施工进度计划,是对二级控制计划的进一步细化。
在计划落实中,以确保关键线路实施为主线,制定相应保障措施,并由此派生出一系列保障计划,确保关键线路的实施。
在各项工作中作到未雨绸缪,使进度管理形成层次分明、深入全面、贯彻始终的特色。
4.2.1.1.一级进度控制计划
表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有专业分包工期等,是业主、监理、设计及总承包管理层进行工程总体部署的依据。
总承包部负责编制一级总体控制计划。
4.2.1.2.二级进度控制计划
以专业及阶段施工目标为指导,分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤,以达到满足一级总控计划的要求,便于业主、监理和总承包管理人员对该专业工程进度的控制。
总承包将组织本工程各专业编制地下结构施工进度计划、主体结构施工进度计划、幕墙工程施工进度计划、机电工程进度计划、装饰工程施工进度计划等二级进度计划。
4.2.1.3.三级进度控制计划
指各专业的施工计划,供各专业单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期,是对二级控制计划的进一步细化。
要求各专业根据实际工程进度提前两周提供该计划。
该计划表述当月、当周、当日的操作计划,总承包在工程例会发布并检查总结完成情况。
本工程实施过程中,将采取日保周、周保月、月保阶段、阶段保总体计划的控制手段,使计划阶段目标分解细化至每月、每周、每日,保证总体进度计划的按时实现。
4.2.1.4.派生计划
派生计划主要包括施工准备工作计划、图纸发放计划、施工方案编制计划、专业分包开工计划、主要施工机械设备进场计划、主要工程设备、材料进场计划、验收计划等。
4.2.2.进度计划管理流程
4.2.2.1.一级进度计划管理流程
总进度计划为项目计划管理的核心,由总承包技术负责人组织各方资源编制完成。
施工总进度计划以总工期为依据,合理统筹安排,确保工程如期完成。
一级计划管理流程
施工总进度计划需满足以下几点要求:
(1)确保施工总目标(合同工期)的实现。
各指定分包编制分部、分项工程及工序的安排必须服从施工总目标的要求和规定,既可靠又留有余地。
(2)体现可行性和合理性的结合。
计划安排体现技术上的可靠性和组织上的先进性,充分反映建筑施工内在的规律,特别是土建要为机电安装优先创造安装条件,机电安装为精装修创造隐蔽条件。
(3)直观明了、便于操作。
机电安装计划有别于土建计划。
其项目划分可按分项工程划分。
这样就可以充分反映各施工工序间的相互逻辑关系,确定关键线路,便于实施和检查。
(4)注重经济效益,按照水平分段,立体分层的施工部署,组织均衡施工,在确保工期的前提下,以科学合理的投入赢得最大的收益。
4.2.2.2.二级进度计划管理流程
各专业单位进场前须向总承包单位上报其承包范围内工程进度计划,由总承包审核后报监理、甲方审批。
该进度计划必须服从项目总进度计划要求,并根据施工阶段的划分形成分阶段进度计划。
二级计划管理流程
4.2.2.3.三级进度计划管理流程
(1)各专业分包单位每月月底向总承包单位上报下月施工进度计划,由总承包单位审核后统一报监理审批。
(2)各专业分包单位在每周二之前报下周进度计划及施工部位给总承包审核,并对上周进度完成情况进行分析、总结,总承包单位根据现场整体计划进行合理安排。
(3)各专业分包单位要根据审批后的进度计划合理组织施工,并在规定的工期内完成。
(4)各专业分包单位必须参加由总承包单位组织的关于进度等方面的工程协调会或专项会议,并对本单位工程进度完成情况进行分析、总结,并积极采取纠偏措施。
(5)各专业分包单位必须参加总承包单位组织的旨在加快施工进度为目的的各项竞赛活动,并积极献计献策。
三级计划管理流程图
4.2.2.4.派生计划管理流程
根据总进度计划,各部门分别编制劳动力投入计划、材料投入计划、机械设备投入计划等,并分别细化到月、周。
各专业需配合总承包部完成计划的编制。
4.3.进度管理的实施
施工进度控制的主要内容是:
工作内容、工作日、工程量、劳动力、需要协调解决的问题。
计划的编制依据图纸和合同工期的要求,并结合现
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