沟通技巧经典案例有一些你所意想不到的.docx

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沟通技巧经典案例有一些你所意想不到的

在实际工作中，一个人的沟通协调能力是很重要的，善于沟通，良好的沟通效果往往会使人很快在工作中打开局面，更能让公司效能大幅提高。

下面整理了沟通技巧经典案例，供你阅读参考。

沟通技巧经典案例1当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他——[美]保罗道格拉斯

沟通的方向和角度沟通分为三个方向：

往上沟通、往下沟通和水平沟通。

我们可用人体的三个器官来形像说明这三种不同的方向：

往上沟通没有胆。

碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识;往下沟通没有心。

这个心叫做心情，没有那个心情;水平沟通没有肺。

这个肺叫做肺腑。

GM代表总经理，他手下有三个部门经理，分别是销售部经理SM，生产部经理;销售部经理手下下有甲乙两个人，生产部经理手下也有丙丁两个人。

那么，所谓往上沟通，某甲对他的经理没有胆。

往下沟通呢总经理对生产部经理没有那个心。

什么叫做水平沟通呢生产部经理对财务部经理没有那个肺。

可见，没胆、没心、没肺，这是不良沟通的三个主要症状。

往上沟通。

我们先来看一个发生在美国的故事：

一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太。

电话拔通后，男孩的朋友问道：

“您需不需要割草”

老太太回答说：

“不需要了，我已经有了割草工。

”

男孩的朋友又说：

“我会帮您拔掉花丛中的杂草。

”

老太太回答：

“我的割草工已经做了。

”

男孩的朋友再说：

“我会帮您把草与走道的四周割齐。

”

老太太回答：

“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。

谢谢你，我不需要新的割草工。

”

男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：

“你不是就在老太太那儿割草吗为什么还要打这个电话”

割草男孩说：

“我只是想知道老太太对我工作的评价。

”

这个故事的寓意是：

只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。

每个人都有上级，如何往上沟通呢有如下三个建议：

一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。

遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句：

“再说好了。

”这样就永远没有结果了。

所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。

——领导你看明天下午开个会怎么样

——明天下午我没空，我有客户。

——那么后天上午呢

——后天上午我要打个电话。

——那么后天上午十点半以后呢

——好吧。

十点半以后。

——谢谢，我明天下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。

二、任何地点。

这里有一个经验值得借鉴：

领导很忙，但再忙总得下班回家吧。

有些只需要简单回答“YES”或“NO”的，就可以采取这种方法，到公司停车场等候领导。

这时他一定会看到你的，他就说：

“好吧，就这么办。

”

三、一定要准备答案。

没有准备好答案，只有两个后果：

第一个后果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗什么答案都是我来想;第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差不多。

因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。

往下沟通。

松下幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常问下属：

“说说看，你对这件事是怎么考虑的”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。

韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。

可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。

那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢有三个建议供大家参考。

一、多了解状况。

跟下属沟通时，如果你是“空降部队”，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。

多了解状况是一件非常重要的事情。

真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话，很多领导都说底下的人不听话，其实，他不想听是因为你说不出什么。

二、不要只会责骂。

花点学费，让属下去体会是值得的。

很多领导不愿意犯任何错，也不愿让下属做任何实验，这听起来很安全，其实他是一个永远长不大的业务员。

三、提供方法，紧盯过程。

与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程，如果你做过业务，就告诉他合约是怎么签的，如果你管过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的，如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。

水平沟通。

指没有上下级关系的部门之间的沟通。

部门的平级沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识。

消除水平沟通的障碍，要做到以下几点：

一、主动。

只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。

在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到非常苦恼，这一天，他向朋友诉苦时，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事：

古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。

管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。

原来丞相写的是一首诗：

千里家书只为墙，让他三尺又何妨。

万里长城今犹在，不见当年秦始皇。

员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。

王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。

二、谦让。

在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人的支持。

三、体谅。

一个人要多体谅别人，从他的角度去想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。

四、协作。

人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。

五、双赢。

跟平行部门沟通的时候一定要双赢。

沟通的角度为什么有的公司倒闭，有的公司成功这其实就是一个沟通的问题。

角度一：

总经理。

每个公司都有总经理，可有的总经理在沟通时，底下的人并不知道他说了些什么，这就是失败和倒闭的公司。

有的总经理沟通得就很好，这就是做成功的公司。

张海先生当初在做健力宝时，没有几个人说他不懂饮料。

其实他以前不是做实业的，严格讲起来，他做健力宝主要是财务操作。

张海也许认为，财务操作和资产操作，可以把公司膨胀起来，他这个想法底下有多少人以为然，或不以为然在健力宝里面，一定有很多厂长和副厂长是做实业起家的，但是张海年纪轻轻，二十几岁就能够当总裁，而且刚开始时做得很好。

于是张海在跟底下的人沟通时就出现了一种障碍。

张海认为，做公司就是把它做大。

但底下的人总是认为要扎稳;张海认为，重要的是收入。

底下的人只有在想从哪里收入;张海认为只要能够把别的公司吞并就吞并。

底下的人就认为，吞并下来以后养不养得活。

由此类推，可发现总经理和下属沟通时，有以下两点不良表现：

一是开会总是总经理先讲，其实总经理要后讲;二是总经理的话总是特别多，其实要少讲，最重要的是做结论。

角度二：

电脑。

很多人都认为，电脑可以帮助我们提高工作效率。

其实不然，电脑会加减、统计、分析、绘图，但是电脑不会做决策，所以作为总经理不要常常坐在自己的办公室，坐在电脑前。

角度三：

开会。

我们的企业，每天、每个月、每个礼拜都花很多时间在开会。

为什么大家都这么喜欢开会研究的结果是，开会是一种瘾，不开难过。

这就说明，开会是一种权威和满足感的体现。

会议有很多可以改善的空间，应该先从哪里做起，以下七点建议供参考：

建议一：

谁参加。

建议将公司的会议桌设计成如下图所示的样子：

形状并不重要，重要的是在开会时要区分两种人：

一种人是必须参加的，坐在里面那一圈，要发言;另一种人随意参加，坐后边座位上，可以听也可以发言。

要先把会议的各个议程表发下去，这样有利于随意参加的人掌控时间，他一看：

“嗯，这种议题我有兴趣。

”那么他就在那个时间进来，这一议题完了，他就出去了。

建议二：

谁主持。

很多公司的会议都是总经理主持，作为公司的高级主管，应该多听少讲，不要什么会都做主持。

一个公司开会的时候，坐在上面的有三种人：

第一种人是主席，可把这种人定位为副总;第二种人是导言人，可把这种人定位为经理;第三种人是观察员，可把这个定位为总经理。

这个会是指大会，如果是小会的话，那么经理是观察员，副理是主席，主任跟组长是导言人。

如果是工厂，厂长是观察员，副厂长是主席，导言人是车间主任。

在这一体系里，真正最重要的人，应该是导言人。

建议三：

谁控制。

三种人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，导言人是控制时间的，比如说今天下午公司开会，从两点半开到四点，也就是90分钟。

那么就可以给每一个人20分钟，四个议程，一共80分钟，另外10分钟给主席，或者给观察员做结论。

建议四：

谁先发言。

“由下而上”和“由外而内”可以鼓励意见的表达。

建议五：

谁负责和谁追踪。

我们公司规定，谁召集会议谁负责。

建议六：

谁在浪费时间。

开会为什么一开就是两三个钟头仔细研究一下就会发现，原来是有人在浪费时间，资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给并阅读，一到会场就能直接讨论和表决。

建议七：

谁结论。

开会开了半天没有答案那开这个会有什么用这叫做无能。

没有答案的会一个月内就不要再开第二次了。

以上这七点，都跟总经理有关，总经理如果有决心要改善这个会议，是不可能得不到改善的。

角度四：

广告。

行销学上有一句世界名言：

“全世界的广告至少有一半是无效的。

”广告并不见得能够帮助我们的企业，究根追底，你想要传达的信息，消费者能否感受得到，这中间是一个沟通问题。

小结我们可用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向。

失败和倒闭的公司，都一样有总经理，都一样在用电脑，都一样在开会，都一样打广告，那么为什么有的公司倒闭，有的公司成功这其实就是一个沟通的问题。

沟通技巧经典案例2案例：

如某物管人员小王，接到业主的投诉，称他所在的居民楼，有人在楼梯拐角处放煤炉烧水，污染空气，也影响过往通行。

小王找到煤炉的主人李先生核实情况，请他遵守《业主规约》，不要为了自己方便，就将煤炉这样的私人物品，放在公共的区域里，影响整体环境。

李先生丝毫不理睬小王的话，还是将煤炉放在老地方，于是小王接连去了李先生家三次，苦口婆心地请李先生尊重相邻业主的权益，可李先生非常固执，执意要将煤炉放在那里。

要先生不讲理，可问题还是要解决，于是小王想到请李先生有交情的保洁员小胡出面，和李先生沟通，劝他把煤炉拎回家。

然后小王又请李先生的母亲帮忙做他的思想工作，李先生是孝子，又讲兄弟义气，经过多方面努力，问题得以解决。

多管齐下，是非常积极的沟通技巧，一条路走不通，想方设法从其他方面入手，寻求缓解人际矛盾的各种力量，共同解决纠纷，促进小区和谐。

多管齐下

多管齐下，意思是指单凭一方或一己之力，很难解决问题，若汇聚各方力量、多人之力，问题就会迎刃而解。

俗话说“一个好汉三个帮”，有时光靠物管人员的努力，并不能解决与业主的纠纷，需要借助社区、业委会、政府主管部门等第三方力量，共同协作，把问题解决。

第三方相对物管人员和业主两方，因为没有利益冲突，所以更容易客观看待事情，从中立的角度分折双方的过错得失，有利于公平、公正地解决问题。

在实际沟通过程中，多管齐下不仅指借助第三方力量，还指灵活运用其他的力量，如业主家中明事理的家人，与业主相熟的其他物管人员等。

沟通技巧经典案例篇3：

同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。

晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗有没有打预防针……

同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。

二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。

而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。

案例点评：

看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。

在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。

当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚至可以理解为相反的意思。

这将大大影响我们沟通的效率与效果。

同样的事物，不同的人就有不同的理解。

在我们进行沟通的时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。