XX集团年度经营战略规划.docx

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XX集团年度经营战略规划

XX集团1999年度经营战略规划

XXXS集团1998--1999年总体发展规划

一、企业发展的基本目标

XXXS集团1998至1999年的总体发展目标是：

一业为主，多点支撑，长短线结合，多元化发展。

通过一年多的艰苦创业，达到如下基本要求：

1.      初步建成XXXS集团的产业基础、市场营销体系、海外窗口、技术储备、人才队伍。

2.      形成一定的以主要财务指标（产值、销售、成本费用、盈利、资产负债比率、资金利润率）等表达的经营业绩。

3.      形成多渠道的、相对稳定的融资能力。

4.      形成基本完善的、系统的、程序化的、规范化的决策、控制机制以及增强企业活力的竞争机制、压力机制、激励机制、约束机制。

二、创建XXXS的产业基础，形成能使现有各种可利用资源有效配置的、互补的、长短线结合的、多元化的产业结构，奠定可持续发展能力

1.      以国家计委批复立项实施的XXXX为主导产业，向工业、民用XXXX以及其他更广泛的市场领域发展。

（1）以国家建材局XXXX研究设计院和国家机械局XXXX研究所为强大技术依托，利用七五——九五期间国家下达的多项重大科技攻关项目科研成果以及目前已经形成的XXXX的科研开发、中试、生产能力，大力促进工业XXXX生产能力上档次、成规模、产业化。

并以此为契机，形成XXXS的支柱产业。

（2）改造XXXS科技发展有限公司的产权结构，推进XXXS集团的产权多元化、发展社会化、管理职业化、经济一体化，形成有自己的科研开发力量、生产制造能力、市场销售网络、稳定的现金流量和外部资金支持、政府政策倾斜的各种优势相对集中的紧密型的高科技企业集团。

（3）充分利用山东和洛阳在XXXX、XX和成型XXXX等方面现有的生产、经营、盈利能力，以XXXS科技发展有限公司崭新的面貌接过原有市场，统一组织进一步开发国内外市场，逐步培育、扩大市场份额。

（4）以三家合一、经过股份改造的XXXS科技发展股份有限公司为基础，构建股份制的集团型企业的基本构架。

以北京首都的政治、经济、文化、金融、商业以及外商聚集中心的优越环境为背景，作为XXXS科技发展有限公司的集团总部，设立淄博分公司、洛阳分公司，在分公司总经理的领导下，实行集团核算管理体制，各自承担不同环节的生产经营任务。

（5）考虑用线性的、经济的方式调配已有资源，合理组织、利用、挖掘科研生产潜力，利用淄博、洛阳现有的厂房、设备、技术人员、生产工人和其他生产条件，提高生产效率，降低生产成本，从发掘现有资源、扩大市场规模要效益。

在此基础上，逐步实现新的引进设备、新的生产线，产品的整装、外包装等工序在密云工厂完成。

力争99年底以前，总体上达到年产销各种不同规格型号XXXX50，000套，年最大生产能力100，000套规模。

（6）用机制、机遇、效益、分配、挑战和使命感共同作用的综合效应吸引、凝聚、留住转制而来的科技人员，在此基础上形成、培养、造就XXXS集团的科技队伍，保持企业的发展后劲。

（7）在XXXS科技发展有限公司产权改组完成以后，注资引进XXXX、防弹XX、火电厂输煤管道XXXX等新的高科技成果，争取军工产品定单，进入能源领域，创造有较高科技含量的规模效益。

（8）年底以前，取得国家开发银行的政策性扶助贷款，投资建设密云生产基地，充实、完善两个分公司，落实新的科研项目。

2.      总结经验教训，努力推进与上海S、Y公司的友好合作关系，奠定XXX产业的发展基础。

在总结经验教训的基础上，大力推进与S之间的合作关系，争取实现资源一体化、产业一体化、市场一体化、经济利益一体化，共同推进中国XXX产业，是XXXS集团的战略选择。

目前，应在下述方面尝试作出努力：

配合资金到位，与S共同检讨、完善过去形成的合作文件，为了在优势互补、平等互利、长期合作、共同发展的基础上创造良好的、稳定的合作条件，按照通行的商业惯例和规范化的做法，确定双方合作的详细的、具体的、明确的规则，用以指导、规范双方的合作行为。

扩大双方交流、合作的层面，改变由双方最高主管单向交流的局面，组成双方领导、协调工作架构，统一执行合作协议框架规定的产品产量、性能、质量、结算价格、市场销售价格以及产品在各区域市场的合理分布。

®促进合作双方各自优势的发挥以及优势的结合，在市场开拓、组织以及建立尽可能广泛的市场销售网络等方面扩大环亚太的影响和资源。

¯增加与S合作的基础，增强技术方面的相关性。

除努力尝试直流低速电机、新一代XX动力技术上的突破外，还应与中外XXX及零部件制造商建立、保持紧密的联系，保持与整体合作相配套的自我发展能力。

°除了拥有国家计委、开发银行给予的政策支持外，XXXS集团在涉及XX资源开发与利用的其他领域所取得的任何进展所带来的势能上的影响，对于维系、保持、促进与S的合作关系都是十分重要的。

另外，自98北京国际XXX展览会以来，国内业界一些有识之士已经看到了非联合不足以图存，无规模不足以求发展。

所以，各个厂家、商家都在接触、探索、联合。

我们必须认清形势，加快步伐，扎扎实实地埋头建设自己的产业，搞好自己的产品。

    3.      促进与冶金部XX研究总院的合作关系，创建XXXSXXXX生产能力，研究储备新一代动力XX生产技术

（1）X研院目前的优势

—国家863高技术计划XXXX课题实施组挂靠单位；

—有较强的科研开发能力、科研设施；

—有年产20万只XXXX的生产能力；

—有现成的销售能力和销售渠道。

（2）X研院的不足：

—      缺乏科研及生产经营资金，无法扩大经营规模；

—      受厂房、设备等生产条件的限制，无法扩大再生产；

—      缺乏灵活的运营机制。

（3）与X研院合作给XXXS集团带来的有形收益和无形收益

—XXXS集团可以一步到位，有了自己的XXXX生产能    力，有真正称得上自己品牌的产品；

—带来一定的营业收入和现金流量；

—形成XXXS在XXXX产品方面的初始生产条件；

—有了XXXS所需要的科研开发队伍，并有条件在此基础上采用课题招标的方式，开发新一代XX动力；

—在XXXS的经济成分中，融入了国有经济成分；

—增加了进一步与S发展合作关系的自身实力和砝码；

—在XXX的生产和市场销售方面，融化了一个竞争对          手。

（4）对与S研院合作可能产生的问题的估计

合作因某种未可预见因素未能形成；

  投资收益不理想；

®引进的XXXX生产技术缺乏先进性或在XX动力开发生产上遇到困难；

¯      对与S的合作产生不良影响；

°XXXS的市场营销能力面临考验。

对此，XXXS应有充分的思想准备，设法消除不利因素，并尽可能促进合作洽谈的顺利进行。

4.      以永磁低速电机为突破口，掌握XXXX关键部件的技术和配套生产能力。

同时，为形成XX组装能力奠定基础

目前正在商谈的“XXX用永磁低速电机”项目，如果原理和技术上确实具有先进性、实用性，可能是XXXS掌握XXXX关键部件和配套能力的一个突破口。

因此，研究开发部与投资部应加快工作进度，尽快组织、邀请专家对该项技术进行评价、论证，作出结论，供公司决策。

争取99年形成10000台/年，产值400万/年的规模，除了为其他XXXX厂商配套外，还可以提高XXXX的生产能力。

5.      完成与“MS电脑声光像公司”的购并，进入电子信息产业

MS公司在行业市场、电脑声光像集成技术以及科技人员队伍等方面拥有一定优势，在全国广播电影电视、声像制作、文化娱乐领域拥有大量用户，在同一产品领域内的外商群体中有一定知名度，集团购并成功，可以借助集团总体势能，并在有限的流动资金支持下，在短期内迅速发展扩张，形成某种垄断优势，创造良好的经济效益和社会效益，对丰满XXXS集团形象、促进多元化发展、获得预期的投资回报、实现多点支撑的战略，颇有补益。

应在近期提出关于双方合作形式的主体意见，考察该公司经营、财务、人员状况，尽快形成结论，推动工作进度，配合公司短期融资到位，迅速完成购并过程，使集团所属MS公司能转入新的经营增长期。

98年底以前，形成400万元的经营业绩，99年，创造1000万元的销售水平。

为集团增加正的现金流量，成为集团新的经济增长点。

6.      寻求在准投资银行业务领域的挤入机会，争取实际业绩

所谓“准投资银行业务”有两方面的意义。

其一，是指资金市场的运作，其二，是指资本市场的运作。

在运作目的和范围上，一个是经营业务的多元化拓展，向外部发展，盈利创收；另一个是为环亚太明后年的资本运作，提供强大的技术支持。

集团已经在这方面作了一些工作，并将继续寻找、创造介入机会。

三、以市场为取向，建立XXXS集团的市场营销体系，扩大市

场占有份额，形成XXXS的市场体系和市场战略

    1.      XXXS98至99年度的经营体制─集团化经营体制下的总经理经营目标责任制

    98—99年度属于集团产业和经营初创阶段，必须实行集团化经营的管理体制。

集团化经营是一个战略性的方针，主要体现在三个方面：

    其一，强化集团管理。

就是强化集团的规划、决策、管理、控制、监督五方面的管理职能。

规划是指经营发展规划、行业领域规划、产业规模规划、市场开拓规划等总揽全局的考虑。

决策是指为实现上述规划而作出的有关经营的各项决定，包括所属公司的创立、分立、合并与注销，主要经营和管理干部的选聘，经营计划的核定、下达及监督执行，经营资金的融措和调配，超过下属企业投资权限的投资、合作项目的审批等等。

管理主要是指集团对所属企业的人（干部）、财（财务）及生产经营指标的考核和监督。

控制是指从企业经营管理的角度在计划的生产经营年度内，对于集团所属企业经营管理情况的毫不松懈的关注，随时掌握和分析经营动态，根据市场、产品和周边环境的变化对所属企业的经营活动进行计划和频率的调整。

监督是指为了配合和保证上述各项工作的实现和进行，集团通过人事、财务、审计等职能部门在自己的职责范围内，对所属企业的服务、检查、审计与监督。

    其二，突出集团主业，争创品牌。

XXXX、XXX、XX动力、XXXXX等系列产品是集团的主导产业，是XXXS人孜孜不倦的追求。

必须保证在集团产业基础建设的同时，以市场为先导，以市场容量决定投资总额，以市场份额决定产值产量，以市场开拓能力决定生产规模，保证将主要的经营人才、广告宣传、开发经费、销售费用放在主营产品的市场开拓上，使得集团主营产品的销售逐渐占营业总额的60%以上。

同时，努力开辟新的经营产品和经营领域，以市场为导向，找准自己的市场定位，形成“一业为主、多点支撑、长短线结合、多元化发展”的格局。

在主营产品之外，寻找可持续发展的产品、项目，并创造良好的经济效益。

    其三，实行以总经理负责制为主的经营目标责任制，贯彻分层次的目标管理和经营指标考核。

总经理负责制的基础就是各下属公司在集团的统一规划下，有侧重地、开拓行业性质、经营品类、市场领域不同的产品、项目，在集团的势能、动能支持下，形成自我生存、自我发展、自我扩张的能力，形成一定的市场份额和一定的经营规模。

因此，XXXS科技有限公司、开拓公司、德安公司、MS公司、XXXS—瑞普电气公司都必须单独聘任总经理，配备经营班子，核定流动资金，独立核算，自负盈亏，承担集团下达的经营指标并据以决定其分配水平。

    由于集团是在创业阶段，对于总经理，集团有两项基本要求：

    第一是要超常规发展。

要求环亚太的总经理在经营上和公司的运作、管理上要有超常规、超水平的发挥。

    第二，就是要创收。

作为企业，不创收，不实现赢利，就无法生存，惶论其发展。

长线投资必须依靠短线支撑。

所以，集团98—99年度必须改变经营方式，开办一家公司，聘任一位总经理，必须签定经营协议书，实现三个方面的要求，即自负盈亏，先有能力养活自己；然后实现创收，成为集团的利润中心；

最后，要服从并促进集团的总体发展目标。

    所谓分层次的目标管理，就是从人事、经营、责任、分配等实行一级对一级负责，“谁聘用，谁下达任务，谁考核，谁决定其分配水平”。

集团对所属企业，就聘到总经理、副总、财务主管，一级对一级负责，在集团总体规划下，开拓市场的权利、创收的权利、领导公司参与市场搏击和竞争的权利、聘用员工的权利、分配的权利、运作经营资金的权利统统实行授权。

这样，就明确了职责权限，同时为总经理充分施展自己的才能提供了宽松的环境。

    98—99年度，集团必须建立适合于企业生存发展的、有活力的运行机制，主要包括竞争机制、激励机制、压力机制、约束机制。

对于总经理的经营指标考核，是最重要的量化标准。

集团对于各所属企业总经理的考核，分为硬性指标（经营指标）和软性指标（管理指标）两方面。

硬性指标是根据各公司提出并经过集团研究核定的经营计划，以《经营目标责任书》的方式确定下来，作为集团考核总经理业绩并决定其升迁和报酬的主要依据；软性指标是总经理业绩考评的参考依据，说明总经理的综合领导能力，例如：

市场、产品、技术、经营领域的拓展情况，员工队伍建设情况，潜在的发展前景等。

2.关于98年度经营目标

（1）集团98年下半年计划进入经营序列的企业包括：

    XXXS科技发展有限公司（筹）、开拓公司、德安公司、MS公司（筹）、XXXS—瑞普公司（筹）等五家企业。

其中，XXXS科技公司主要承担XXXX产品、XXX等相关产品的生产和市场销售；开拓公司主要在XXX和XX动力方面进行市场开拓；XXXS—瑞普公司主要在XXXXX、电源及相关产品领域发展；MS公司主要在电脑音频、视频、影象系统集成及其他电子信息产业拓展；德安公司则致力于新的高科技含量、高附加值、有一定市场规模的产品、项目的开拓。

应该说明的是，五家公司虽然在经营方向，产品领域内各有侧重，但并不影响经营业务的交叉、协调。

相反，由于集团所属企业尚未形成固定的经营格局，未构成成熟的经营体系，所以，确有必要统筹运作，相互支撑，用整合的力量完成经营初创过程。

（2）      除MS公司、开拓公司目前已基本具备经营条件，并形成一定的经营成果外，其他几家公司尚在组合，定位阶段，XXXS科技公司约在98年11月份才能转入经营，XXXS—普瑞公司若进展顺利，大约也在11月份以前可以进入经营，得安公司从寻找产品、项目到形成经营产品系列并开始销售，应有至少三个月的周期。

所以，在一般情况下，98年下半年较难形成规模经营。

根据以上情况，结合下半年资金进度安排以及其他可以预知的经营条件，特别是预计：

A.      XXXS科技发展有限公司的股份改组按计划于98年10月31日以前顺利完成，转入生产经营；

B.      XXXS—瑞普电气公司于98年10月31日以前顺利注册完成，并转入试生产经营；

C.      永磁低速电机于98年10月31日以前试生产；

D.      在各公司流动资金到位的情况下，正常开展经营

则98年度的主要经营目标计划如下：

A.      生产指标─工业产值130万元。

其中：

XXXS科技发展有限公司50万元（含山东、洛阳二个月的产值）

XXXS—瑞普电气有限公司      35万元（各种规格的XXX50,000只）

永磁低速电机45万元（电机1000台）

B.      经营指标（万元）

序号      企业名称      拨付流动资金      经营期间      收入      毛利率      毛利额      费用率      利润或亏损

1      XXXS科技发展公司      500      11-12      150      14%      21      28%      -21

2      开拓公司      100      9-12      200      16%      32      12%          8

3      得安公司      100      9-12      100      16%      16      12%          4

4      MS公司      100      9-12      400      18%      72      12%          24

5      XXXS—瑞普      200      11-12      40      15%        6      12%        1.2

合计        合        计      1000万            890      16.5%      147      14.7%        16.2

C.      出口创汇

在培育和拓展国内市场的基础上，集团应努力探求主营产品出口渠道，进入国际市场。

为此，海外部必须将XXXX、XXX以及XX动力的出口创汇作为影响集团全局的战略性目标，而不仅仅是从经济收益上考虑问题。

98年下半年，海外部的经营工作主要包括以下内容：

A.      促进集团主营产品的出口业务，争取尽可能多的出口合同，满足为产品出口所需的各种技术性准备工作。

B.      争取集团自营产品的进出口权。

倘若98年底以前仍然无法获得进出口权，则应挂靠在一家进出口公司进行操作。

C.      以出口订单结合信贷手段，充分利用出口买方或卖方信贷贸易方式，争取多渠道的资金支持。

D.      扩大国际联络，为集团寻求海外投资、合作机会。

（3）      98年经营工作的重点可以概括为三句话，即：

—开拓市场，形成集团的主营产品和主营业务，创品牌，上规模；

—实现创收，完成既定经营目标；

—培养和锻炼经营销售队伍

3.      99年度生产经营规划目标

（1）      工业产值3000万元

    其中：

XXXX6000台/套            1200万元

      XXX5000套                  1000万元

      XX动力50万只            350万元

      永磁低速电机10000台      400万元

      其他                                    50万元

（2）      营业收入5000万元

    其中：

XXXX                  1400万元

      XXX                        1500万元

      XX动力                  450万元

      永磁低速电机                  450万元

      电子                                    1000万元

      其他                                    200万元

（3）      目标利润400万元

      其中：

XXXX            84万元            利润率6%

      XXX            120万元            利润率8%

      XX动力      27万元            利润率6%

      永磁低速电机      27万元            利润率6%

      电子      100万元      利润率10%

      其他      42万元            

（4）      资金需求2500万元

      其中：

生产资金            1500万元

    经营资金            1000万元

 4.    建立XXXS的市场营销网络，扩大市场占有份额，形成XXXS的市场体系和市场战略。

为了集团的生产经营任务，扩大市场占有份额，实现集团的长期发展目标，必须建立XXXS市场营销网络，形成体系，这是集团的战略要求。

由于市场体系的创建在很大程度上有赖于生产经营体系的建立和完善，所以必须分两步走。

第一步，即98年下半年，主要任务是借势、造势，形成市场影响。

第二步，即从98年底到99年底，着手建立XXXS的销售网络体系。

营建国内销售网络，是一项投资行为。

应该量力而行，循序渐进。

根据集团的生产经营规模有重点、按计划、分区域分期分批地纹波状实现幅射、建网。

除XXXX的行业市场方面目前尚窄，可由北京XXXS科技发展有限公司统销；永磁低速电机用户单一、除自用尚可少量配套销售外；XXX、XX动力以及电脑产品等都宜先在国内选择发展经销商，然后再根据需要建立分公司、子公司，最后形成北京总公司—外地分公司、子公司—经销商—技术服务中心或维修站的阶梯形分布发散的网状营销服务体系。

5.关于集团的经营分配政策

关于集团的经营分配原则，主要基于以下几点：

第一，集团的分配原则对所属企业都是相同的，但具体的分配原则视各公司所处行业、经营领域、发展规模等情况有所不同。

第二，各公司的经营分配水平一定要与同期经济效益、同期考核指标挂钩。

第三，除薪金标准按集团统一规定外，各公司年终分配方案要报集团批准后执行。

（1）      分配原则对所有企业都是相同的，主要指分配是与效益挂钩而言。

为了处理好集团的经营领域发展计划、处理好长线投资和短线经营的关系，长期效益和短、平、快项目之间的关系，在分配上对比例必须予以调控。

例如，资本运作业务，属于回报率较高的行业，在核定经营指标和分配计提基数的时候，对其要求的起点就比较高。

生产销售业务，总体上属于投资回报率较低，但长期稳定的经营。

即使在正常经营条件下，也难以获得较高的平均投资回报水平。

在分配比例上，二者等同对待，会有较大的级差，会影响长线投资干部员工的积极性，显然是不现实的。

因此，有必要从经营指标上或者分配政策上区别对待，作出调整。

（2）      年终各公司的分配水平首先是同经营考核指标挂钩。

因为，可供分配的利润成果的存在是能够分配的前提条件。

而利润的形成又是与经营收入、成本费用相关的，在费用水平稳定的情况下，经营收入越高，则利润越高；在经营收入水平不变的情况下，成本费用水平越低，则利润越高。

所以，毛利率、费用率、经营利润率是相互关联的比率关系。

全面考核总经理的经营业绩，要分别考察各项下达经营指标完成情况，任何一项指标的完成情况，都应该有充分的、有说服力的分析。

其次，各公司的分配水平还必须结合企业的综合经济效益进行考察，经营成果核算是不是正确、债权债务结构是否合理、有没有递延负债和坏帐损失等等。

（3）各公司在年终完成或部分完成所承担的经营指标，分配兑现或部分兑现时，总经理要根据集团核定批准的盘子制订分配方案进行分配。

盘子由集团根据该公司的经营指标完成情况核定批准，在批准数额内的分配方案由总经理制定并报集团备案。

（4）      经营分配水平的测算以及计提分配方法集团将根据各公司的不同情况分别核定。

四、      由“企业经营”向“经营企业”转变，运用资本经营手段，寻找机会，进行购并，重组，实现集团资产迅速增值，创造上市条件。

充分利用中共“十五”大以来国有企业改革突破所有制界限，贯彻“抓大放小”，盘活存量资产，鼓励兼并、收购、资本运营、资产重组的有利时机，完成跨跃式超常规发展的目标，是集团的长远战略。

98—99年度，集团在资本运作方面的主要工作目标是三项：

1.      配合集团产业基础建设的总体思路，根据生产经营以及资本增值的需要，在国内（包括海外）寻找可资发展的相关领域的目标企业，收购、兼并，改造后充实集团的产业，使集团资产在短期内迅速增加，产品的生